盘点：平台化组织的五层次竞争

盘点：平台化组织的五层次竞争

事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。第一层次：市场机制的设计在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有两种选择方向：1、对于具备突出的相对竞争优势(如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力)的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。2.对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。第二层次：总部价值的重塑在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：1.由管控型转化为服务型；2.抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；3.托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。第三层次：结构效率的激活除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动”＋+“产融互动”＋+“产网互动”＋+“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。最终，平台型企业下属各项业务应实现互通资源、互相促进、相辅相成的有效配合，企业将依靠系统商业模式设计所释放的结构效率对原有单一性发展渠道进行转型升级。第四层次：文化、精神影响力的释放更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：1.对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；2.对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；3.对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；4.对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。第五层次：人本生态的构建最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量；。投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业，具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队；依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性，人的创新性支撑组织的创新性，使平台型组织最终成为为广大创业者提供各项所需服务、支持的基地。综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演