管理咨询推动商业模式转型

管理咨询推动商业模式转型一、商业模式是企业盈利的利器商业模式是企业以产品或服务为载体，以战略和文化为背景，选择适当的治理结构、组织机构、业务流程、誇査办法，创造价值、取得利益的方式，也称为盈利模式、或盈利组合。简而言之，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，如何賺钱”的问题。成功的商业模式能够为企业提供独特价值，创造！在人材、品牌、技术、产品、资金等资源趋同时，谁拥有独特的商业模式，谁就可以博得更多的客户、吸引更多的投资、创造更多的利润、拥有更强的竞争力。此种意义上理解，商业模式胜于一切。在变幻莫测的商业环境中，企业为适应转变必需随时从头调整并实施盈利模式或盈利组合，可理解为商业模式转型(BusinessModelTransformation,BMT)。管理者最初能够把商业模式想象成一真积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。但是，商业模式转型远远不只是选择适当的硬件和软件，也不只是积木式的位移或堆砌。商业模式转型是企业基于价值链，对组织、流程、誇核、制度实施的根本性变革。商业模式转型能够借助专业的咨询公司完成。常常审视商业模式判断企业是不是需要转型并非断提出新的矫正模式，是企业维持旺盛生命力的唯一途径。全世界卓越轨迹显示，上世纪8()年代实施公司组织重组(EOR).90年代 实施业务流程再造(BPR),本世纪头10年代实施商业模式转型(BMT)o长江三角洲地域的企业普遍面临商业模式转型的问题。——成长型企业。一家企业如何从年销售收入50()万元、5()00万元成长到5亿元乃至5()亿元。蓝鯨咨询通称为添零成长战略。蓝鲸咨询的大量调査统计表明，成长型企业能够在5年左右的时刻里实现1()倍增加。关键是要将原有的商 业模式转变成新的商业模式。成长型企业通过商业模式转型解决级数增加问题。——变革型企业。1997年以来，长三角地域由国有企业和集体企业改制形 成的新企业，面临变革的要求。这些企业股权清楚后，不仅需要营业执照的变更,更需要企业商业模式的转型。蓝鲸咨询调査显示，江苏省至少有60()家改制的企业面临决策机制、运营机制、考核机制的问题，商业模式转型的根本性变革。——企业。本土企业需要按国际商业运作方式转变商业模式。跨国公司本土化也需要依照中国的商业运作方式转变商业模式。长三角地域是中国企业成长、变革和欲望最强烈的地域。长三角地域将是全世界企业经济活动最活跃的地域，同时也是商业模式转型最迫切的地域。当咱们常常看到5()多岁的主动找20多岁的IT领导聊天的时候，咱们会了 解到，他们不单单在考虑企业信息化问题。他们或许在考虑如何将1T业的商业 模式移植到传统制造业中去。蓝鯨咨询帮忙企业设计价值链，以决策、运营、誇核为核心设计独特的模式。商业模式转型企业更能博得顾客、吸引投资者和创造利润，对公司价值产生切实而持久的影响。商业模式的转型要在好的机会，通过好的途径，选择好的模式。二、选择好的商业模式企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断转变的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各类条件下都产生优良的财务结杲。这在咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中取得了充分的证明。虽然尚未发觉一个始终正确的商业模式，但却发觉成功的商业模式至少具有3个一路的特点：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候那个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么能够向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价钱取得一样的利益，或用一样的价钱取得更多的利益。例如，大型连锁家用电器商场，就是将低价钱、齐全的品种和只有在高价专业商店才能取得的专业服务结合起来，作为企业的商业模式。第二，胜人一筹的商业模式是难以仿照的。企业通过确立自己的不同凡响，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都明白其如何运作，也都明白(E11)公司是其中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，都能够仿照的做法，但能不能取得与相同的业绩，完尽是另外一回事。这就说明了好的商业模式是很难被人仿照的。最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式成立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并非容易。现实当中的很多企业，无论是传统企业仍是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为何客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。如此不切实际的“商业模式”，在狂热的时候，简直数不胜数。总之，好的商业模式必需能够突岀一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表此刻它如何博得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰硕和细致的，而且它的各个部份要彼此支持和增进；改变其中任何一个部份，它就会变成另外一种模式。三、选择好的转型机会商业模式转型(BMT)是一个系统工程，涉及公司治理、公司组织、业务流程、角色定位、组织考核、公司制度六个大体要素，这六个元素之间必需有内在联系，那个内在联系把各个组成部份有机地关联起来，使他们彼此支持，一路作用，形成一个良性循环。因此适合的机会超级重要。软件、电脑、2004年初的变革是商业模式转型的成功范例。第一，与战略和文化互动的商业模式转型机会。中国软件公司2004年2月18日宣布实施战略。该公司不失机会地实现商业模式转型，取得新年开局的成功。中国公司2003年进行创新，更新了具有理念的LOGO,同时迸行了商业模 式转型。第二，与产业升级一路的商业模式转型机会。中国集团自2002年8月-2003年8月的转型。集团由2000年亏损亿元，到2003年成为高清彩电和彩屏电话的领导型企业，实现了公司的产业升级，也实现了侯松容时期的商业模式转型。第三，伴随决策分工的商业模式转型机会。2004年3月4日，迈克尔•表示辞去CEO,专心担任董事长一职，录用凯文•罗林斯担任CEC)。的商业模式正 在进行着由“直销”向“TellDell”的庞大转变。到2004年7月16H,伴随着迈克尔•与凯文•罗林斯分工的到位，商业模式得以转型。公司、公司也是在这种机会进行的商业模式转型。四、选择好的转型途径商业模式转型的途径多种多样，主要有以下形式：第一，通过量的增加扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的.Grainger公 司，向全世界超过1()()万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、 零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过量种途径，使客户定货超级容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，此刻再加上网上定货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价钱、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价钱战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试设备供给商美Tcradync公司为例，它以创新产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Tczdym公司按期向市场推出冲破性产品，以此提高企业竞争门坎。第三，在新领域复制成功模式。有些情形下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的AuroraFoods和Gap即是如此的企业。从某种意义上说，AuroraFoods是一个打造品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌于的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如AuntJemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。G叩也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式,如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来从头为自己的商业模式定位，Seagram公司即是个很有趣的例于。它本来是家生产和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国W权ndiUniversal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了 2001年12月，可能是新东家不胜“酒力”， 情形起了转变oVivendiUniversal将Seagram的和烈酒业务别离卖给了另外两家公 司。通过几香兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。第五，増加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技术、优势和能力成立新的商业模式，以实现增加。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的,它通过度期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业进展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中迸展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。第六、根本改变商业模式。这种情形在1T业尤其多见。大型跨国公司、HP如此；国内公司如、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC,到系统集成、，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造——从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了旧日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因此企图向上游或下游延伸，或从制造业转向提供服务或解决方案，现在它们所面对的挑战就是从根本上实现商业模式转型。…层只有先清楚地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的进展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是不是明白企业的商业模式？是不是明白他们如何为之做出奉献？员工是不是意识到是什么因素使得公司不同于别家？是不是清楚公司的钱是如何賺来的？若是员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就