企业管理学-管理学原理

Part

I管理学原理教学内容1.1管理概论1.2计划1.3组织1.4领导1.5控制§1.1

管理概论管理（Management）§1.1.1

管理的定义（1）管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。——周三多管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。——罗宾斯本书的定义§1.1.1

管理的定义（2）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。

——杨善林定义的解释§1.1.1

管理的定义（2）管理的场域：组织管理的主体：管理者管理的客体：资源管理的本质：协调管理的内容：计划、组织、领导、激励、控制管理的目的：更好地达成(高效率+高效果)组织目标§1.1.1

管理的定义（3）资源作业活动组织目的管理活动外部环境组织管理的场域——组织（Organization）组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，也即由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。§1.1.1管理的定义（4）管理者的角色（HenryMintzberg）人际角色代表人领导者联络者信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者正式权力和地位管理的主体——管理者（manager）管理者的技能（RobertL.Katz）§1.1.1管理的定义（5）TopManagerMiddleManagerFirst-lineManager技术技能概念技能人际技能管理的客体——资源（resource）§1.1.1管理的定义（6）人力资源（体能+智能）财务资源（现金、存款、有价证券等）物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等）知识资源（技术、信息等）结构资源（组织结构、组织制度、组织文化等）关系资源（良好的利益相关者关系）人是管理的中心客体§1.1.1

管理的定义（7）人具有能动性人是活动的主体管理的本质——协调（coordinate）§1.1.1

管理的定义（8）协调的实现途径：自行协调专人协调（事先科学筹划、精心组织；事中指挥、指导、沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩）协调是指使多个对象之间保持和谐、一致、同步、有序。§1.1.1管理的定义（9）管理的内容（管理职能）计划（Planning）（确立目标、制定方案）领导（Leading）（指挥指导、激发动力）组织（Organizing）（设计结构、配备人员）控制（Controlling）（监督约束、确保方向）管理的过程模型§1.1.1管理的定义（10）管理职能1——计划（Planning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划（plan）。计划工作的主要内容：调查研究与预测（对内外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）§1.1.1管理的定义（11）管理职能2——组织（Organizing）是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体组织工作的主要内容：组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）

组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化）§1.1.1管理的定义（12）管理职能3——领导（Leading）是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。领导工作的主要内容：指挥（做出任务指示、给予技术指导）激励（激发、增强他人行为动力）沟通（信息传递、情感交流）§1.1.1管理的定义（13）管理职能4——控制（Controlling）就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。控制工作的主要内容：确立标准（确定活动的绩效标准）衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）采取措施（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）§1.1.1管理的定义（14）管理的目的——更好地达成组织目标效率（Efficiency）：结果与投入比（“正确的做事”）效果（Effectiveness）：结果与目标比（“做正确的事”）高达成目标实现结果：效果管理努力实现：低资源耗费（高效率）高目标达成（高效果）方式：效率资源利用低耗费§1.1.2管理理论的发展（1）古典管理理论 一、泰罗与科学管理理论科学管理理论的要点以提高劳动生产率为重心挑选、培训工人标准化（操作方法、工具、机器和材料、作业环境等）差别计件工资制计划职能与执行职能相分离“精神革命”泰罗的试验搬运生铁块试验、铁锹试验、金属切削试验

§1.1.2管理理论的发展（2）对科学管理理论的评价使管理由经验上升为科学提高了劳动生产率，适应了当时资本主义的发展需要管理职能的分离为管理理论的创立与发展奠定了实践基础加重了对工人的压榨把工人视为纯粹的“经济人”涉及的主要是基层管理§1.1.2管理理论的发展（3）二、法约尔的管理过程理论管理过程理论的要点经营的六个方面：技术、商业、财务、会计、安全、管理管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理的十四条原则：分工、权责对等、纪律、统一命令、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神对该理论的评价最大功绩：为管理学科提供了一个系统的、包容性很强的框架§1.1.2管理理论的发展（4）对该理论的评价提出了最适合于各类大型组织发展需要的“理想模型”和基本管理精神明确分工等级系统人员任用职业管理人员遵守规则和纪律理性的人员关系三、韦伯的理想行政组织理论理想科层组织理论的要点理想的行政组织体系的特点：§1.1.2管理理论的发展（5）行为科学理论 一、梅奥与人际关系学说霍桑试验照明试验、继电器装配实验室试验、接线板小组试验、访谈活动人际关系学说的要点工人是“社会人”组织中存在“非正式组织”满足工人的社会、心理需要，提高士气，是提高劳动生产率的关键企业要采用新型管理方法§1.1.2管理理论的发展（6）二、几种著名的早期行为科学理论马斯洛的需要层次论（P14-15、P67）赫兹伯格的双因素理论（P15、P67）麦格雷戈的X-Y理论（P15-16）§1.1.2管理理论的发展（7）现代管理理论一、社会系统学派代表人物：巴纳德《经理的职能》主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能二、系统管理学派代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格《系统理论与管理》主要观点：系统观点、系统分析、系统管理三、决策管理学派代表人物：西蒙《管理决策新科学》主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是一个四阶段过程、满意准则§1.1.2管理理论的发展（8）五、经验管理学派（案例学派）代表人物：德鲁克《有效的管理者》、戴尔《伟大的组织者》主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向管理者提供实际建议六、权变管理学派代表人物：卢桑斯《管理导论——一种权变学说》主要观点：不存在一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，管理应根据情景权宜应变四、管理科学学派

代表人物：伯法《现代生产管理》主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机§1.1.2管理理论的发展（9）企业文化理论学习型组织理论虚拟组织理论企业再造理论（BPR）知识管理危机管理………当代管理理论的新进展§1.2计划（Planning）§1.2.1计划及其流程（1）计划（Planning）是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是确定发展目标和编制行动方案。计划工作的主要内容：调查研究与预测（对内外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况）方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案）§1.2.1计划及其流程（2）计划的一般流程明确目标认清现在制定派生及后备计划制定预算研究过去预测确定重要前提拟定可行方案评价选择可行方案（决策）调查研究与预测阶段方案开发与决策阶段§1.2.1计划及其流程（1）未来1.明确目标过去3.研究过去现在2.认清现在4.预测确定重要前提5.拟定可行方案6.评价选择可行方案7.制定派生及后备计划8.制定预算§1.2.2计划的成果形式计划的成果形式——Plan广义的计划（plan）是指计划（planning）工作的成果，它包括组织的使命（mission）、目标（objective）、战略（strategy）、政策policy）、程序（procedure）、规则（rule）、规划（program）、预算（budget）等狭义的计划则只指为实现目标而设计的行动方案，它规定了由什么人、在什么时间、采取什么方法去开展什么活动（3W1H）以实现既定目标§1.2.3现代计划方法与技术（1）具体粗略非常粗略20062007200820092010滚动计划法是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的计划方法。具体粗略非常粗略200720082009201020112006实际绩效评估执行与目标值之间的差异计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整）§1.2.3现代计划方法与技术（2）网络计划技术是一种以网络图来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。网络图及其组成又叫箭线图，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来形成。实箭线（代表实工序）虚箭线（代表虚工序）圆圈（代表起点、终点、工序之间的交接点）§1.2.3现代计划方法与技术（3）工序

ABCDEF紧前工序

――AABDBCD作业时间

344565网络图的绘制步骤一：调研分析确定各项作业(活动)之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表(清单)。步骤二：根据表中所列的资料正确画图。§1.2.3现代计划方法与技术（4）绘制网络图注意事项：

不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路。相邻两结点之间不能有两条箭线。箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。§1.2.3现代计划方法与技术（5）绘图举例1：工序

ABCDEF紧前工序

――AABDBCD作业时间

344565§1.2.3现代计划方法与技术（6）第一步：计算TES

（i）和TLF（i）TES（i）─第i结点开始的各项工序可能的最早开工时间

TLF（i）─为了保证紧后工序按时开工，第i结点最迟结束时间

TES（i）＝Max（紧前工序的TES＋紧前工序的工时）

TLF（i）＝

Min（紧后工序的TLF

－本工序的工时）

TES（i）─前进式算法：“顺向，加法，取最大”

TLF（i）─后退式算法：“逆向，减法，取最小”网络图的应用——确定关键路线及总工期§1.2.3现代计划方法与技术（7）第二步：确定结点时差

S（i）＝TLF（i）－TES（i）第三步：确定关键线路

关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路第四步：计算出总工期

总工期=关键线路上各工序作业时间之和§1.2.3现代计划方法与技术（8）例2-2（P47）：§1.2.4常用决策方法（1）定量决策方法 决策结点策略枝状态概率枝结果点状态结点决策树的标准形式风险性据测方法——决策树法§1.2.4常用决策方法（2）决策树法一般步骤：建立决策树结构（根据条件建构多级决策树）确定后果值**（每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益）评定不确定性因素**（评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率）评价方案（从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝）§1.2.4常用决策方法（3）例：某对外经贸公司为了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。产品的市场生命周期为6年。根据市场预测，市场畅销的概率为0.7，滞销的概率为0.3。如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利150万元，滞销情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利80万元，滞销情况下每年要亏损20万元。请问公司该如何决策？§1.2.4常用决策方法（4）解：（1）绘图E（甲）＝［150×0.7＋（－80）×0.3］×6－200＝286E（乙）＝［80×0.7＋（－20）×0.3］×6－120＝1802861801乙方案（－120）甲方案（－200）2滞销畅销(0.7)150(0.3)-80滞销畅销(0.7)80(0.3)-203（2）计算（3）决策与剪枝因为甲方案的期望净收益大于甲方案的，故选择甲方案。§1.2.4常用决策方法（5）乐观法──大中取大准则悲观法──小中取大准则折衷法（乐观系数法）E（i）=Max(Oij

)×

a+Min(Oij)×(1-a)等概率法遗憾（后悔）值法──大中取小准则步骤：（1）算出不同自然状态下的最大收益值；

（2）算出不同自然状态下的各种方案的后悔值；

（3）算出不同方案的最大后悔值；（4）以最大后悔值中的最小值所对应的方案选优。不确定性决策方法§1.2.4常用决策方法（6）

某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案：（1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如下，问该厂应采用何种方案为佳？例：

自然状态损益值决策方案高需求中需求低需求无需求乐观法悲观法折中法（0.8）等概率法改建5025－25－4550－45311.25新建7030－40－8070－8040—5合同转包3015－10－1030―10226.25决策结果新建转包新建转包§1.2.4常用决策方法（7）后悔值法的计算过程

自然状态

损益值决策方案高需求中需求低需求无需求最小后悔值法改

建70－50=2030－25=5－10+25=15－10+45=3535新

建70－70=030－30=0－10+40=30－10+80=7070合同转包70－30=4030－15=15－10+10=0－10+10=040决策结果改建§1.2.5目标管理法（1）目标管理法（MBO）——德鲁克目标体系确立阶段：将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，从而形成一个目标体系（注意：MBO一般采取从上到下、从下到上、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标）目标实施阶段：上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的指导成果评价阶段：上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础§1.2.5目标管理法（2）MBO成功的关键是科学确定目标，应遵循SMART原则:SpecialResults（目标要具体）Measurable（目标要可测量）Attainable（目标应该是付出努力可以达到的）Relevant（不同层次、不同部门的目标应该具有相关性）Time-bound（目标要包含时间约束）§1.3

组织（Organizing）§1.3.1

组织职能的定义

组织（Organizing）是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。组织工作的主要内容：组织结构设计(分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化)组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员）组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构）

组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化）§1.3.2

组织结构的类型（1）组织结构的类型直线制直线职能制事业部制矩阵制网络制直线制§1.3.2

组织结构的类型（2）厂长/经理车间主任车间主任班组长班组长组员组员组员班组长车间主任§1.3.2

组织结构的类型（3）直线职能制厂长／经理职能部门职能部门职能部门职能部门

车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长§1.3.2

组织结构的类型（4）事业部制总公司A事业部经理C事业部经理工厂甲工厂乙工厂丙职能部门B事业部经理职能部门职能部门职能部门§1.3.2

组织结构的类型（5）矩阵制项目组n职能部门m职能部门B职能部门A项目组1项目组2总经理§1.3.2

组织结构的类型（6）网络制是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由“头脑公司”和“躯干公司”构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、制造、营销等各种业务活动（即从外部“购买”职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。典型代表:虚拟企业（VirtualEnterprise）/动态联盟（DynamicAlliance）具体形式：业务外包（Outsourcing）/来料加工/贴牌生产（OEM）§1.3.3

组织结构设计（1）组织结构设计工作的主要内容分工设岗（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位/岗位，实行分工与专业化）部门划分（为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系）管理分层（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次）权力配置（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配）制度建设（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化）§1.3.3

组织结构设计（2）分工设岗分工设岗就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。分工与专业化的利弊（——亚当·斯密《国富论》）利：利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明弊：工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突§1.3.3

组织结构设计（3）部门划分部门划分是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。部门化的依据职能产品顾客地域……§1.3.3

组织结构设计（4）管理分层管理分层是指为了应对管理幅度问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。管理幅度（spanofmanagement）是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。管理幅度与管理层次成反比工作条件工作环境空间因素管理幅度的影响因素管理者的素质下属的素质工作任务的性质§1.3.3

组织结构设计（5）管理层次与组织结构的类型高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）利：监控严密；上级能给下级更多指导弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）利：分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高弊：存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高§1.3.3

组织结构设计（6）权力配置权力配置是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够有效地履行职责和完成任务。权力的类型直线职权：是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指挥和命令关系。参谋职权：是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务和协助关系。职能职权：是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。§1.3.3

组织结构设计（9）权力配置的格局——集权与分权集权（centralization）就是组织中的决策权主要集中于组织的较高层次的管理职位上。分权（decentralization）是与集权相对而言的，指权力主要分散于组织的较低管理层次的职位上。集分权程度的判断标准：可从较低管理层次决策的频率、决策的数目、决策的幅度、决策的重要程度、决策受控制的程度来判断组织中的分权程度。§1.3.3

组织结构设计（10）集权分权利可以加强统一指挥、统一协调和直接控制可以减轻高层人员的负担增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性增强组织的应变能力弊会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针限制了各级人员的积极性；不利于培养管理人才难以适应迅速变化着的环境可能会造成各自为政、各行其是的现象增强各部门之间协调的复杂性受有无合格的管理人员的限制§1.3.3

组织结构设计（11）正规化（formalization）正规化就是利用正式的规章制度以及文档对组织的结构、各岗位的责权利、工作程序等方面做出明确的规定，以便使组织的运营与管理规范化。正规化的利弊利：正规化是管理科学性的一个方面，它使组织的各项工作有章可循，有利于提高工作效率、减少组织中协调管理的工作量等。弊：正规化也可能导致组织运行僵化、不灵活、缺乏适应性、组织成员自主性创造性难以发挥等不良后果。§1.3.3

组织结构设计（12）组织结构设计的原则目标至上原则分工协作原则权责对等原则统一指挥原则管理幅度原则因事设职与因人设职相结合原则§1.3.4组织文化建设（1）组织文化的定义

是组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵行的最高目标、价值标准和行为规范的总和及其在组织活动中的反映。§1.3.4组织文化建设（2）组织文化的结构和内容精神层：组织的目标和宗旨、共同的价值观、作风与传统习惯制度层：行为规范和规章制度物质层：企业面貌、产品特点、技术工艺设备特性、纪念标志物等§1.3.4组织文化建设（3）组织文化的作用积极作用：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能消极作用：阻碍组织变革、削弱个体优势、组织合并的障碍§1.3.5组织文化建设（4）组织文化建设的步骤明确意义，建立相关机构盘点现存文化目标组织文化设计*制定计划实施计划§1.4领导（Leading）§1.4.1领导的定义（1）领导（Leading）是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。领导工作的主要内容：指挥（做出任务指示、给予技术指导）激励（激发、增强他人行为动力）沟通（信息传递、情感交流）§1.4.1领导的定义（2）领导的基础——影响力法定权奖赏权强制权专家权典范权职位权力个人权力外在影响力内在影响力§1.4.2领导理论（1）领导理论的类型特质理论（TraitTheory）：研究成功领导者的特质（无法达成共识！）行为理论（BehavioralTheory）：研究成功领导者的领导方式权变理论（ContingencyTheory）：研究领导方式与情景因素的匹配§1.4.2领导理论（2）行为理论1：勒温的领导风格理论放任型专制型民主型（下级自决风格）（家长式风格）（多数裁定风格）

适用于：新建组织、变革中的组织、员工成熟度低的组织

适用于：创新型组织、高新技术组织、知识型员工为主的组织

适用于：学术团体、协会、咨询机构§1.4.2领导理论（3）行为理论2：俄亥俄州立大学的领导行为四方图√低高关怀（consideration）定规（initiatingstructure）低高§1.4.2领导理论（4）行为理论3：

Blake&Mouton的领导方格图理论1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型1.99.95.51.19.1低关心工作的程度高高关心人的程度低§1.4.2领导理论（5）行为理论4：

薛恩（Schein）的人性假设理论人性假设：

经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设领导方式：

严密监控、胡萝卜+大棒关心人、重视人际关系、加强上下沟通、参与式管理授权自治、参与式管理权变管理上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境有利中等不利有效领导方式任务导向型关系导向型任务导向型§1.4.2领导理论（6）权变理论1：菲德勒（Fiedler）模型§1.4.2领导理论（7）下属成熟度成熟较成熟初步成熟不成熟任务行为高低关系行为低高授权式

命令式

说服式参与式权变理论2：领导生命周期理论

§1.4.3激励理论（1）激励（Motivating）就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。引发驱动达到满足需要动机行为目标§1.4.3激励理论（2）激励理论的类型内容型激励理论：从需要着手激发动机行为改造型激励理论：利用行为结果的反馈作用调节动机水平过程型激励理论：综合利用行为过程的多个环节§1.4.3激励理论（3）内容型激励理论1：Maslow的需要层次论生理需要社会需要安全需要自我实现需要尊重需要§1.4.3激励理论（4）生存需要（Existence）——关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。关系需要（Relatedness）——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。成长的需要（Growth）——指个人自我发展与自我完善的需要。内容型激励理论2：Alderfer的ERG理论ERG理论的创新点：可越级上升、受挫-回归§1.4.3激励理论（5）权力需要——想要影响和控制他人的欲望。高权力需要者喜欢承担责任，倾向于谋求领导地位合群（归属）需要——归属于团体并从团体中人与人间的友好关系中获得快乐的需要。高归属需要者倾向于谋求合作性的职位，注重于保持良好的人际关系，在社交中寻求满足成就需要——超过或达到标准，把事情做得更好，追求卓越的需要。高成就需要者喜欢中等难度、结果反馈及时、个人责任明确的任务内容型激励理论3：Mclelland的成就需要理论§1.4.3激励理论（6）保健因素——工资福利、安全保障、管理制度、工作监督、人际关系等。这些因素的改善，只能让员工不会产生不满，不能使其受到激励。不满意VS.没有不满意内容型激励理论4：Herzberg的双因素理论激励因素——工作的挑战性、责任感、成就感、上级的赏识和职务晋升机会等。这些因素的改善会使职工感到满意，受到激励。满意VS.没有满意§1.4.3激励理论（7）正强化（符合组织需要的行为发生时予以表扬、奖励，从而刺激该行为再次发生）负强化（不符合组织需要的行为发生时予以批评、惩罚，从而刺激该行为不再发生）忽视/自然消退（对某种行为的发生不予理睬，使行为主体感到行为无意义而自然减少该行为的发生）行为改造型激励理论1：Skinner的强化理论§1.4.3激励理论（8）Kelley的观点：对行为作何种归因需考虑行为的三个属性行为差异性一贯性一致性高外部归因内部归因外部归因低内部归因外部归因内部归因行为改造型激励理论2：归因理论§1.4.3激励理论（9）Weiner的观点：主要归因因素：能力、努力、任务难度、运气归因因素的分析维度：来源（内、外）、稳定性（稳、不稳）、可控性（可控、不可控）；4点结论：（1）如果将失败归因于内部稳定的不可控因素（如能力低），会对行为者今后的行为造成消极影响；（2）如果将失败归因于内部稳定的可控因素（如不够努力），则可能增强行为主体今后行为的坚持性；（3）如果将失败归因于外部不稳定的不可控因素（如环境的巨变），则行为者不一定会降低行为的积极性；（4）如果将失败归因于外部稳定的不可控因素（如任务难），则很可能降低行为