事业部制改革案例说明

通过事业部制的引入来推动AA进一步成长

–探讨稿–

BBAACC股份有限公司

内容 页码A. 成功企业的组织设计及特点 3B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式 16A.成功企业的组织设计及特点SHA-4301-05227-06-14-y.PPT飞利浦在中国的各项业务接受事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部干脆负责1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部干脆领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核聘请培训公共关系统一标识品牌疼惜融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收询问不动产租赁办公室管理各合资企业…SHA-4301-05227-06-14-y.PPT飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全接受事业部的组织形式，事业部运作特殊独立，其限制干脆由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部供应专业服务的平台，其主要供应人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交确定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通飞利浦消费电子部门实行销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品线进行专业分工的组织体系总经理人力资源PP总监市场推广财务DVD高级经理销售总监音响高级经理聘请培训工资预算结算广告促销产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略全国销售市场推广支持基本策略制定对产品业绩最终负责紧密协作与沟通SHA-4301-05227-06-14-y.PPT为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式变更成为职能组织形式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开)总经理人力资源手机分销战略产品市场零售市场市场推广战略市场公共关系手机寻呼IT工厂市场财务寻呼机分销销售销售支配销售支持杭州厂上海厂天津厂手机寻呼手机寻呼手机寻呼组织新品开发新品上市支配定位初步方案展台促销广告促销市场分析市场战略销售执行开票收款销售统计销售支配SHA-4301-05227-06-14-y.PPTMOTOROLA组织结构评价：MOTOROLA起先接受的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相同，故此MOTOROLA将市场职能合并到一个部门，统一广告宣扬和形象建设，但部门内部通过不同岗位的设置来保持对各产品的差别化对待由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故此MOTOROLA将其销售分开MOTOROLA比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成确定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障SHA-4301-05227-06-14-y.PPTMOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略明年上市的新产品品种大致的上市时间新品上市策略目标客户市场定位主要卖点市场推广策略市场推广地区预料的市场份额与销量…它负责提出新品计划与新品策略Motorola产品市场部是探讨开发部门与市场的桥梁…全球范围的R&D部门消费者产品市场按期提交产品下定单(包括产品设计要求和交样日期)概念测试产品测试信息

反馈SHA-4301-05227-06-14-y.PPT在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格举荐了战略管理型的事业部组织形式XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络...XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内/国外分支机构总裁办公室项目案例：XYZ总公司总体架构SHA-4301-05227-06-14-y.PPT罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略限制和投资管理1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内

2)唐总兼任董事会主席时的设置会计3人分析监管2人融资/资产2人项目探讨投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部(总经理1人共18人)财务部(总经理1人共8人)执行委员会(总裁/副总裁)董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员2)2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘/信息4人人力资源部(总经理1人共5人)战略限制部(总经理1人共10人)战略行业探讨2人战略规划3人协调监控4人核心团队管理2人人事行政和政策2人培训发展1人治理

结构支持

功能职能

部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构SHA-4301-05227-06-14-y.PPT阿尔卡特手机事业部接受的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列更新速度快，故对于市场部门的建设特殊留意总经理合资企业财务销售市场北区中区售后服务销售&市场广告促销人力资源探讨与开发南区市场推广信息搜集通路营销产品市场市场分析展台专柜新品开发与推广SHA-4301-05227-06-14-y.PPT很多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)SHA-4301-05227-06-14-y.PPT家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作总经理人事探讨与开发市场销售品牌经理公关营销组织总部的基本框架财务生产大通道专柜市场

探讨广告品牌

运作市场

分析面对

批发面对

零售SHA-4301-05227-06-14-y.PPT很多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场探讨总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场探讨竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理SHA-4301-05227-06-14-y.PPTB.AA事业部组织的设计要求及其参考形式SHA-4301-05227-06-14-y.PPT成功企业的组织设计为AA供应了借鉴意义1 为保持企业多元化业务的顺当成长，AA有必要过渡到事业部制的组织形式2 转变的关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能3 转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划的职能建设4 对于市场竞争激烈，新品更新速度快的行业(如PP)，事业部可以通过设立特定的岗位(如产品市场)和流程来加快市场反应5 对于多产品/品牌的事业部运作，企业可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行特地负责SHA-4301-05227-06-14-y.PPT就目前看来，AA公司引入事业部制主要存在四个方面的难点事业部机制转变的难点总部职能部门的完善总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变副总的分工由职能划分到产品划分的变更终端事业部的独立要求前端事业部也独立前端事业部销售和研发实力的提升事业部自身职能的完善对于市场部和战略部的职能建设难点1难点2难点3难点4四个方面的难点一旦无法克服将会给事业部制的引入带来极大的障碍事业部机制转变的难点职能部门的不完善将会影响AA战略意图的有效实现角色的转变不到位将会阻碍事业部运作的独立性及其运作效率副总的分工假如照旧依据职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程前端事业部假如不独立将会造成终端事业部的利润损失以及竞争力下降事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的实力，市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降障碍1障碍2障碍3障碍4前端事业部销售和研发实力假如得不到提升将会阻碍其独立化进程SHA-4301-05227-06-14-y.PPT为了顺当地实施向事业部的转变，AA应当完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培育法律审计集团营销R&D选购 /物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培育法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管理模式SHA-4301-05227-06-14-y.PPTAA公司的战略发展思路也对总部职能建设提出了新的要求12345现有业务的独立成长集团业务组合的动态平衡和协调发展新增长点的培育新业务的顺当发展公司协同效应的有效发挥AA总部的核心功能战略规划有效的战略限制和财务限制融资和集团资金管理日常审计投资管理(兼并、收购和新业务投入)人力资源管理财务/收益/资产管理法律信息技术SHA-4301-05227-06-14-y.PPT接受事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能的建设总经理法律战略规划投资管理财务信息技术办公室选购 人力资源事业部法律询问法律事务处理总部组织设计举例审计信息系统引入信息系统维护会计资金结算融资预算制订财务监控行政秘书公共关系选购 谈判供应商管理行业探讨战略规划战略监控部门职责支配及规章制度制订聘请薪酬培训人事考核项目探讨项目管理专家管理内部审计事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部事业部战略投资委员会SHA-4301-05227-06-14-y.PPT战略管理型事业部制的建立要求副总的分工由职能划分转向产品划分再思索原有的副总分工是按职能进行划分的有助于保证总部职能部门角色的转变有助于提升事业部在公司内的地位，强化事业部独立运作，并形成事业部导向的组织体系会强化总部职能部门的权力意识，无法保证职能部门由权力管理型向规划、服务与监控型的转变依据产品进行分工不变SHA-4301-05227-06-14-y.PPT伴随着终端事业部的独立运作，前端事业部也应逐步转变成为利润中心，并逐步加强其销售及研发实力考虑到AA前端事业部的现状，应重点加强其销售和探讨开发的实力，以增加其独立参与市场竞争的实力AA可以考虑以确定的过渡期来逐步实现前端事业部向利润中心的转变，在过渡期内，AA将赐予逐步递减的疼惜政策，例如：第1年，保证其80%的支配选购 第2年，保证其50%的支配选购 第3年，保证其30%的支配选购 第4年，完全市场交易前端事业部的独立化进程前端事业部的独立性要求在终端事业部作为利润中心独立运作的同时，其与前端事业部的关系应当是市场交易关系，终端事业部不应担当因前端事业部的效率低下而对其造成的竞争力下降以及利润损失前端事业部应强化其市场意识，通过主动向公司外的市场拓展来获得新的成长SHA-4301-05227-06-14-y.PPT各事业部的组织设计应覆盖价值链的全部环节事业部制的组织设计原有的组织设计选购 研发生产销售服务PP空调视听电池分割的价值链覆盖选购 研发生产销售服务PP空调视听电池完整