知名地产工程及材料设备采购作业指引

EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程及材料设备采采购作业指引引编制张天帅日期2007-6-118初审朱蓓日期2007-6-119审核黄尚斌日期2007-6-220批准杜晶日期2007-6-221修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2007-12--25A、1根据集团《采购管管理办法》全全面修订（采采购方式调整整）陈钦涌朱蓓伍国安黄尚斌2008-08--01A、2流程KPI、流程关键键点修订程艳萍陈全健黄尚斌1.流程要素1.1.流程目标：按时保质完成采购，确保项目开发计划达成；1.2.流程主要责任部门：采购管理部；1.3.流程关键业绩指标（KPI）流程KPI责任部门、岗位数据来源采购及时率采购管理部总经理办公室1.4.流程关键点（CP）流程关键点关键点说明备注采购计划编制参见《月度采购计划》采购策划参见《采购矩阵表》2.适用范围2.1.用于各项目的工程、材料设备及服务的采购管理工作。3.术语与定义3.1.O级战略合作：集团范围内战略合作3.2.A级战略合作：区域范围内战略合作3.3.B级战略合作：城市范围内战略合作3.4.C级战略合作：项目范围内战略合作3.5.供方：指提供产品或服务的企业，包括施工总承包商、监理、咨询、专业承包商、材料设备供方等产品或服务类供方。3.6.采购模式：指根据某类采购产品、服务的金额和风险大小而分别采用的业务模式。采购模式包括战略合作、集中采购与分散采购三种，其中：战略合作是指对于关键的产品、服务，采取同评价为“首选的”及以上的供方建立的长期、紧密、稳定的合作关系，以求达到最优采购绩效的做法；集中采购是指对于采购量大但风险低的工业化或标准化的产品、服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；分散采购指单笔采购。3.7.年度采购规划：指每年从全局的角度对战略合作和集中采购进行规划，包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例。3.8.采购方式：指根据可供竞争的采购产品、服务的供方数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购四种，每种都有明确的适用条件和流程。3.9.采购寻源：指对于所要采购的产品、服务及其供方的选择和确认的过程。3.10.采购策划：指在项目采购实施前，确定采购产品、服务清单和分类，并进行标段划分，形成《采购矩阵表》。3.11.采购计划：指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品、服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间。3.12.采购方案：指在具体产品、服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方式。3.13.工程采购决策委员会：采购工作的跨部门决策机构，对确定合作单位起集体决策的作用。成员至少包括：总经理、采购分管领导、工程分管领导、采购管理部负责人、成本部负责人、片区负责人（必要时）、设计管理部负责人（必要时）等。3.14.分析报告：邀请招标分析报告由《技术标评标》和《经济标评标》组成，竞争性谈判和直接委托的分析报告可直接写在《工程合作供方审批表》上。4.职责权限4.1.工程采购决策委员会授权采购分管领导批准《采购方案》；采购决策。4.2.采购管理部负责审核《采购矩阵表》；负责修订《月度采购计划》；负责经办招标采购及合同签署；负责经办直接委托、竞争性谈判工程的采购及合同签署；负责战略协议及集中采购的分合同签署；负责审核《技术标评标》；负责编制《采购方案》。4.3.成本管理部负责编制经济标书报价要求、工程量清单；负责编制标底参考造价；负责评审招标文件、合同经济条款；负责评审经济标。4.4.设计管理部负责提供工程采购用图纸和招标材料样板等招标资料；负责确认设备材料样板及投标样板的建筑性能、效果；参与评审专业技术较强的技术标。4.5.项目管理部负责组织编制、更新项目开发作业计划，包括项目采购矩阵表；负责编制本项目《月度采购计划》；负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》；负责经办零星采购及合同签署；负责招标图纸的发放及回收；负责评审技术标；负责合同履行。5工作程序5.1.采购决策权限小于30万元的工程合同，由片区总经理批准；30万元≤金额≤100万元的工程合同由采购分管领导批准；大于100万元的工程合同，由成本分管领导批准；50万元以上的营销工程合同由总经理批准。详见支持性文件VKGZ-PS-05-09《合同及付款审批流程表》。5.2.采购模式战略合作战略合作是为了保证质量、降低风险，而对于风险高、金额大的产品、服务采取的一种采购模式，期限至少应为两年。适合与供方建立战略合作关系的业务范围：施工总承包、装修施工承包、监理、咨询、门窗、幕墙、景观、园林工程。只有达到战略合作伙伴入围条件的供方，方可与之建立战略合作关系，并按相应的流程操作。战略合作分为不同的层级：O级：集团范围内战略合作；A级：区域范围内战略合作；B级：城市范围内战略合作；C级：项目范围内战略合作。实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、工业化技术建造能力、整合供应链能力、履行节能环保社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善。建立战略合作关系之后，必须继续以下工作以保证战略合作达到预期目标。强制性的高层互访机制：每个战略合作级别的采购分管领导，每年至少有两次与合作伙伴的正式沟通，并形成书面会议纪要，沟通至少应包括对于战略合作目标的回顾和双方改进行动。新业务优先原则：除非出现重大问题导致无法满足要求等特殊情况，在其能力范围内的新业务应首先授予战略合作伙伴。集中采购产品、服务在公司、项目等不同范围内分别有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购（项目集中采购是针对同一个项目的不同分期有相同需求的情况）。集中采购必须有明确的采购价格清单，协议期不超过一年半。针对材料价格波动等市场因素，协议中应确定协议期间产品、服务价格的调整机制。集中采购可分为不同的层级：集团集中采购、区域集中采购、公司集中采购、项目集中采购、一站式采购。一站式采购（又称定点采购）是集中采购的一种形式，根据需求情况对具有多种产品供应整合能力的供方进行集中采购。集中采购协议中宜要求供方提供最低价（根据协议在全国、区域或城市范围内）承诺。实施集中采购时，需选择合适的采购方式并按规定的流程操作。分散采购.1分散采购指单笔采购。5.3采购方式邀请招标.1要求：至少邀请三家满足要求的供方；.2条件：满足采购要求的潜在供方资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；产品、服务标准化程度高，具良好可比性，决策标准可量化的；可澄清不可谈判。.竞争性谈判.1.满足招标要求的供方不足三家；或5条中的2）、3）情况下供方不止一家。.2.不适用施工总承包采购。.3.介于邀请招标和直接委托之间：1)满足要求的供方数量不足；2)方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大，采购团队不能事前确定明确的产品价格构成和评定成交的价格标准的。.4.邀请招标有效回标不足三家，且工期紧急无法保证再次招标所需要的时间，可转为竞争性谈判或直接委托。.5.采用竞争性谈判时，要求与各邀请供方均进行谈判，并签署约谈记录并上传PDC，对于供方初次报价后不再与其谈判的情况，须在工程合作供方审批表中说明原因。.直接委托.1满足技术、工期、特殊工艺、政府（公共）关系等要求的供方唯一。.2被动直接委托：因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供方处采购，且标的物无替代性；因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供方处添购的（仅适用于材料设备采购）。.3主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：为了同所采购产品、服务的市场领导者进行合作；距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品（包括跨城市的直接委托）。.零星采购.1对于采购金额小于30万元（含）的产品、工程，除采用邀请招标、竞争性谈判、直接委托采购方式外，也可以采用零星采购方式，具体采购方式由片区负责人视具体情况决策。5.4.采购原则廉洁奉公原则：所有与采购工作相关的员工都应严格遵守职员职务行为准则并有义务向供方宣传此原则，任何个人不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。公平公正原则：在选择入围供方、寻源过程、谈判、决策时必须对所有供方保持公平，树立并维护公司良好的信誉和形象。公开决策原则：采购过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有采购应由工程采购决策委员会集体公开决策，杜绝暗箱操作。充分竞争、择优选择原则：应该有充分适量的供方参与寻源以保证采购具有充分的竞争性，公司应选择最具有竞争优势的供方合作。保密原则：各类采购文件、入围供方、寻源过程、决策过程、供方隐私文件、供方报价、协议合同等，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；也应要求各供方对自己的报价资料保密，互不串讲。一致性原则：采购决策标准必须在采购实施之前，制定采购方案时确定，并在整个寻源及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须重新启动采购流程。集中采购原则：具备集中采购条件的产品、服务，应采用集中采购模式，以实现规模效益。5.4.8 信息系统操作原则：本办法适用范围内的采购业务必须在采购管理信息化平台（PDC，PartnerDevelopmentCenter）上进行，以实现集团范围内信息与资源共享。可追溯原则：采购全过程资料，包括：供方管理（认证、评估、绩效改进等）寻源（采购方案、澄清函、分析报告、工程合作供方审批表、约谈记录等）、协议等必须按照要求及时收集、整理、上传和归档，PDC中无记录的应按照书面文档要求管理。5.5.采购操作流程5.5.1.战略采购操作流程采购管理部负责编制并组织实施《年度战略采购计划》。.邀请招标操作流程5.5.3.竞争性谈判和直接委托操作流程5.5.4零星采购操作流程小于30万元（含）的采购项目，由项目管理部、成本管理部两个部门与供方洽谈，洽谈结果报片区负责人批准后，项目管理部经办合同。零星采购方式以效率优先、透明规范为原则，故采用不通过PDC执行寻源过程的简化流程、经办部门为项目管理部，由片区负责人负责采购决策，但是除政府、垄断行业外，其他供方如未在PDC平台注册，项目管理部须进行供方认证，同时通知采购管理部协助办理PDC相关认证，并要求供方上传营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证等相关资信文件，否则不能签订零星采购合同。零星采购须说明确定合作供方的依据，记录定价过程及定价依据，填写《工程合作供方审批表》（零星采购）经审批后上传PDC平台。零星采购合同必须在PDC平台生成或采用公司标准文本，特殊情况可以采用对方拟稿合同，经审批后上传PDC平台。零星采购单位必须在《工程供方名录》或《材料供方名录》里选择，对于新认证单位，项目部必须及时将供方名称及有关资料提供给采购管理部，以便采购管理部能及时将其列入《工程供方名录》或《材料供方名录》中。零星工程价格由成本管理部经办人核定，片区负责人进行审批。不能人为支解工程，以达到零星采购的条件。如有集中采购供方不得另外选择其他供方。5.6采购系统组织及操作指引.采购系统组织采购管理部经办人人采购管理部负责人人项目管理部经办人人项目负责人成本管理部经办人人成本管理部负责人人设计管理部客户关系中心心采购分管领导导编制、修订及解释释本指引负责参与参与编制、修订年度采采购规划负责参与参与编制项目采购计划划审核负责批准参与参与编制项目采购策划划参与审核负责审核参与审核参与批准编制采购方案负责审核参与审核参与审核参与批准采购寻源及采购流流程管理负责采购流程执行行负责采购工作中的的成本分析和和成本监督供方认证负责审核参与参与参与批准供方过程评估负责提供意见提供意见供方后评估负责参与参与参与供方绩效改进负责（后评估）负责（过程评估）供方年度总结负责提供意见提供意见.操作指引制定年度采购规划.1 采购管理部根据公司发展情况，组织制定公司年度集中采购和战略合作规划（包括拟采用的采购模式及层级、涵盖产品、服务范围、采购数量及占年度计划采购总金额的比例），经过公司工程采购决策委员会审批后，报区域本部审核通过后，区域本部报集团工程与采购管理部批准。.1.2 年度采购规划中的施工总承包战略合作规划调整时应及时报批。.1.3 采购管理部应在每年年底对年度采购规划的执行情况进行总结并完成总结报告。.2采购计划和采购策划编制.2.1 项目采购工作具体实施前，由采购管理部组织成本管理部、项目管理部、设计管理部等相关部门进行采购策划，编制《采购矩阵表》。.2.2 采购策划主要内容应包括：工程类别、采购类别、采购产品、服务清单及分类、标段划分。标段划分应综合考虑产品、服务的复杂程度、技术要求、工期要求，结合备选供方的实力以及项目管理部的管理水平，合理划分。.2.3项目管理部根据采购策划组织编制项目《采购矩阵表》，报项目负责人批准后，采购管理部汇总并更新各项目《采购矩阵表》。.2.3 每月25日前项目管理部提交本项目的《月度采购计划》，采购管理部组织项目管理部、成本管理部、设计管理部召集月度采购例会并在下月5日前发布《月度采购计划》。在采购计划的实施过程中，可根据实际情况对采购计划进行适当调整。《采购方案》编制.1《采购方案》内容应包括但不限于：确定合适的采购方式、确定入围供方并说明选择依据、确定合作单位的决策标准、供方修正系数、标段划分。.2.《采购方案》填写完成经采购分管领导审批后在发标时扫描上传PDC平台。邀标单位选择.4.1《采购方案》中应确定入围供方名单。入围供方从通过认证的供方或已经有业务且截至新采购业务启动时评估结论为“可接受的”及以上供方中选择。每单招标前采购经办人须核查邀标单位是否在PDC上注册且通过认证，是否有签字扫描版认证表上传，各邀标单位是否有上传资信资料扫描件到PDC上；邀标单位是否具备相应资质等。.4.2 对于其它区域、公司认证的供方，在选择入围供方时，应对其异地施工或供货能力进行客观判断，并在采购方案中说明选择其入围的依据。.4.3 选择入围供方的原则：保证有充分的竞争。严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的供方参加同一项工程的竞争。.4.4 采用邀请招标方式时，参与投标的供方不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标供方；中标单位数量不得超过邀标单位数量的50%；优先考虑两家以上单位中标，保持竞争机制。.4.5 采用竞争性谈判方式时，参与谈判的入围供方不得少于两家（含两家）。《工程采购技术要求及质量要求表》编制.1 项目管理部负责编制《工程采购技术要求及质量要求表》，应包括但不限于技术、质量及工期等要求，经项目负责人批准后作为工程采购依据，并且不迟于发标时间前2天提供给采购管理部。.2 采购技术要求应参照集团、区域技术标准，新技术、新材料由工程管理部编制工程技术标准。招标文件编制..1采购管理理部在PDC平台标准文文本或公司标标准文本的基基础之上编制制招标文件，成成本管理部、法法律人员（必必要时）、项项目管理部（必必要时）应根根据职责分工工负责提交相相应的组成部部分或意见。..2招标文件件分正文和附附件两部分。正正文包括：招招标内容、招招标范围、项项目简介、工工期、供货期要求求、保修要求求、计价方式式、投标截止止日期、投标标文件组成、答答疑时间等；；附件包括：：工程量清单单报价表、拟拟签的协议、合同文本。..3邀请招标、竞竞争性谈判、直直接委托均须须在PDC上执行寻源源过程，且每每次在PDC上发布邀请请前均须采购购部负责人及及成本经办工工程师的审批批。..4每单邀请招招标在发标前前至少1天发出招标标公示。答疑与回标标..1项目管理理部：负责现现场接待勘查查及相关问题题答疑..2成本管理理部：负责经经济条款答疑疑..3设计管理理部：负责图图纸疑问答疑疑..4采购管理理部：负责组组织招标答疑疑并将答疑文文件挂网..5各投标单单位在截标之之前须在PDC平台上进行行网上投标，成本部负责评审经济标书，项目管理部负责评审技术标书。技术标评审审指引..1项目管理理部工程师对对技术标进行行评审并经项项目负责人审审核，形成《技术术标评标》；..2 设计管理部部对投标单位位提供的与建建筑效果有关关的材料部品品样板及设计计进行审核；；..3采购管理理部审核《技技术标评标》；在PDC上进行决标标时，审核通通过的《技术术标评标》经项目经办办人、项目负负责人、采购购经办人签字字后扫描上传传到PDC上；..4技术标废废标的条件：：实质性不符符合采购要求求，而且不予予澄清的；样样品或用料经经改进仍无法法满足要求的的。..经济标评审审指引经济标由成本管理理部进行评审审并形成《经济标标评标》。在PDC上进行决标标时，《经济标评标》经成本经办办人、成本部部负责人签字字后扫描上传传到PDC上。经济标废标的条件件：总包工程程最低价低于于合理价8％以上作为为不合理低价价，非总包工工程最低价低低于合理价10％以上作为为不合理低价价；00.定标采购管理部组织召召开定标会或或网上定标，工程采购决策委员会进行决策，签署《工程合作供方审批表》，技术标及经济标评标作为《工程合作供方审批表》的附件。00.1优质供方方享有一定的的优先中标权权，细则参照照《工程及材材料供方管理理作业指引》。00.2中标单位位应满足招标标文件的实质质性要求，对对合同条件的的细节问题在在双方同意的情况下可以修改改。00.3定标前，投投标方的总价价如果出现错错、漏或计算算错误等问题题不接受澄清清调整，如果果单价和总价价有矛盾，以以总价为准。如如果该投标方方表示无法以以此错误总价价承接工程，可可视为废标。00.4定标后，对对于投标方的的增补工程量量清单，定标标后必须进行行核对，如该该工程量属不不合理增补必必须全额扣除除。不合理单单价调整工作作是建立在总总价不变的基基础上，调整整重大不平衡衡单价。00.5定标后必须须在PDC上进行决标标的操作。集集中采购、战战略合作、总总包寻源结束束后25个工作日内内在PDC上进行决标标，普通采购购寻源结束后后20个工作日内内决标。决标标时须上传《工程合作供方审批表》、《技术标评标》、《经济标评标》、相关澄清文件（均为签字扫描件）等。00.6定标后即即安排签订合合同。合同审审批完成后２２个工作日内内上传PDC上进行备份份。00.7采购管理部部电话通知中中标单位定标标结果，《中中标通知书》根根据供方需要要提供。00.8下列情情况，本次招招标无效（并并在《工程合作供方方审批表》上说明无效效原因）：投投标单位相互互串通投标；；开标后发现所有投投标皆不满意意；如各标价价皆高出预期期，不在有效效报价范围之之内。11澄清与商务务谈判11.1如发现现投标人技术术或经济标书书内容表述不不清、理解存存在歧义，对对评标结果会会产明显影响响的，可以要要求投标单位位对标书予以以澄清，并用用书面形式列列明澄清内容容作为评定的的补充依据。11.2投标单位位对标书的澄澄清不得对原原投标文件构构成实质性修修改，否则应应不予接受。5.商务谈判判是在总价不不变的基础上上调整不平衡衡单价。与供方的约谈至至少有两个部部门以上的人人员参与，并并就约谈结果果填写《合同同条件约谈记记录》。22定标后变更更处理指引22.1定标后，原原招标内容有有实质性变更更，无法根据据中标人投标标条件重新计计算出新造价价等情况的，视视为新采购，废废除原招标进进行重新采购购；22.2可以根据据中标人投标标条件重新计计算的，原中中标人继续有有效，记录作作为原《工程程合作供方审批表》附件件。5.7. 合同管管理5.7.1.工程及材料料设备合同管管理 除施工报建建、质量监督督检验、安全全监督、燃气气、有线电视视、电话、用用水、用电等等合同可采用用对方提供的的版本和项目目部零星采购购外，其余文文件应由采购购管理部拟稿稿，拟稿时尽尽可能采用公公司标准合同同文本。 如当地政府府部门有强制制性规定，可可按当地政府府部门标准合合同执行，但但必须通过补补充条款等方方式充分补充充与公司合同同标准文本之之间存在差异异的内容。总总包等合同除必须须与中标单位位签订按工商商行政管理局局制定的格式式合同之外，必必须补签补充充合同，同时时约定：如与与政府备案合合同不一致的的以补充合同同为准。 当客观条件件发生重大变变化、原有合合同标准文本本不再适用时时，业务部门门应及时提出出与相关部门门共同修改。 廉洁合作约约定：为维护护公司利益、防防止暗箱操作作、保护职员员，在合同金金额≥50万元的合同同中，应与承承包单位签署署《廉洁合作作协议》作合合同的附件。 保修协议：：对施工合同同，为保证工工程质量，保保护公司利益益，应与主要要承包单位另另外签署《工工程质量保修修协议》作为为合同附件。5.7.2.合同拟稿审审批及签署 经办工程师师合同拟稿完完成后，发起起网上合同审审批（具体按按《合同及付付款审批流程程表》执行），审审批完成后经经办工程师按按照审批意见见修改并复核核确认合同条条款无误后，加加盖防止换页页的标识，发发签约方盖章章。 若对方还有有商讨修改，涉涉及到原则问问题的条款不不允许更改，否否则需重新进进行审批，修修改的条款须须在网上合同同审批知会相相关合同审批批人。 合同签署单单位返还时，必必须检查：合合同是否已盖盖法人章、法法人代表或授授权委托人是是否签字；公章与合同同签约单位名名称是否一致致；合同内明示示盖章位置是是否完成盖章章；检查是否有有换页。上上述检查无误误后，送总经经理办公室盖盖章（须加盖盖骑缝章），合合同的订立以以公司合同审审批程序中最最终程序完成成并归档编号号为准，由总总经理办公室室负责统一编编号并将合同同审批文本信信息录入公司司文档管理系系统，作为公公司合同正式式生效的记录录。 合同一式二二份，甲方存存一份（原件件存总经理办办公室，成本本管理部、项项目管理部各各存一份复印印件），乙方方一份（如乙乙方需要，可可增加份数），工工程合同签署署后应及时在在《合同台帐帐》内登记。5.8. 信息管管理5.8.1.信息息发布发布内容发布信息共享范围围《月度采购计