微利时代的企业生存法则课件

企业面临的压力与挑战原材料上涨劳动力成本上涨出口退税率降低人民币升值企业持续经营之路环境保护技术革新人才流失资金短缺研讨主题微利时代的企业生存法则

——精细化运营管理模式柏科管理咨询集团---国内领先的运营管理咨询专家柏科管理咨询成立于2001年，由欧洲领先的丹麦艾立威管理咨询与柏科公司合资组建，致力于为快速成长的中国企业提供战略咨询、集团管控咨询、组织与人力资源咨询、流程再造与优化等咨询服务项目和管理培训服务，在北京、广州等城市设有办事处。N.B.哥本哈根商学院成立于1880年,是北欧最大的商学院。2007年，N.B.哥本哈根商学院成功签约上海柏科企业管理咨询有限公司，为中国的三资企业、国有大中型企业、快速成长的私营企业提供管理咨询和培训课程。迄今为止，柏科咨询为机械制造、化工医药、电子等不同行业的500多家客户提供了咨询服务，获得了客户的广泛赞许。尤其在“人力资源”、“流程管理”和“现代企业管理制度”领域独树一帜。经过柏科咨询不懈的努力，成为咨询界的一支生力军在以实效和实战为核心理念的指导下，柏科咨询已经成功为三百多家中外企业提供过有价值的管理咨询服务，所产生的良好效果得到受益者的认可和积极评价，如：沪东中华造船集团、上海贝尔、和路雪（中国）食品、德宝饭店、上海新锦江大酒店、海神诺福特大酒店、上海纺织控股集团、上海电力工程、特恩驰（南京）光纤、申德申电子（连云港）、杜邦纤维中国、克莱恩色母粒（上海）、上海斯图尔特、爱博斯迪科化学（上海）、上海松下电工电子材料、通用电气贝迪水处理（无锡）、库力索法半导体（苏州）、青岛海尔集团、羽西化妆品、上海三菱电梯、安徽TCM叉车、上海利乐海耶冰淇淋机械，等

柏科管理咨询意在长远，明确了自身的愿景、使命和价值观我们的核心价值观：客户导向、增值服务、团队协作、诚实守信我们的使命：推动（promote）管理创新、传播(propagandize)先进理念、实践(practice)领先方法、培育(plant)优秀人才我们的愿景：成为管理咨询服务市场的主导者专业讲师钟隆贺上海柏科管理咨询有限公司高级顾问咨询能力：企业战略规划/市场营销体系学位和专业资格：复旦大学EMBA荣誉导师背景介绍：从事高级管理及咨询工作多年，凭借丰富的行业背景和实战经验，钟先生深入了解企业管理的问题症结，结合其多年的经验与案例为企业提供完善的解决方案。咨询/培训的典型客户（摘选）：UT斯达康数据通信、复旦金仕达软件、复星高科技、上海世贸商城、法玛西亚制药、TNT快运、联华便利、震旦集团、梅特勒-托利多、海南航空、国家开发银行、东芝电器、欧莱亚、光明乳业、味好美、通用汽车、迅达电梯、科勒等。专业讲师曹鹏上海柏科管理咨询有限公司，合伙人咨询能力：质量管理、流程管理、战略/人力资源管理咨询学位和专业资格：东南大学硕士注册管理高级咨询师、注册质量管理体系主任审核员(IRCA)背景介绍：

从事咨询行业十多年，审核、咨询、辅导过300多家国际跨国公司和大型企业的质量管理体系、流程管理和战略管理体系，现任上海柏科企业管理咨询公司总经理。咨询/培训的典型客户（摘选）：山特维克矿山机械、卡特彼乐矿山机械(徐州)、利乐海耶机械设备、GE塑料（上海）、杜邦纤维(中国)、上海三菱电梯、上海朗讯光纤、广州日立电梯、巴特勒钢结构、上海羽西化妆品等。

目录一、公司简介二、讲师简介三、经营计划四、集团管控五、流程优化六、绩效与薪酬公司年度经营计划包括以下内容：步骤一：战略回顾与经验总结战略回顾明确地总结业务单位如何在他们先前选择的市场内开展竞争，建议的变更和变更的原因。描述对于其它利益相关者期望得到的关系，如对员工和政府等概述对于客户的价值所在，明确描述利益和定价。简要地评价该价值定位的可接受性。主要改变和原因客户：竞争者：产业链：内部/外部参与者：客户内部/外部参与者产业链竞争者描述期望与每个主要供应商或分销商间的关系，包括对待他们的方式是竞争性的或是合作伙伴性质的描述竞争定位，如客户资源方面的竞争优势和优势保持计划。步骤一：战略回顾与经验总结本栏用以根据去年的业绩表现提出对明确问题的关注。对于问题和存在地机遇应尽可能详尽地描述：去年的问题汇总变化分析报告与业务单元的主要管理团队及其他人进行头脑风暴本栏用以明确由此问题得到的经验教训和问题重要程度的原因所在；一般包括以下要素：产生影响的领域，如销售、质量影响的量化，例如该问题解决，毛利将提高1％等本栏用以确认补救行动。详细的补救措施将成为营运计划的一部分。这些计划的进度将作为每月一次的定性分析报告的一部分进行汇报。问题与机遇经验教训行动计划本年度自身经营回顾和经验总结：对比关键绩效指标及财务表现与设定目标间的差距，总结经验教训，以备在下年度实施。步骤一：战略回顾与经验总结本年度未竟目标的回顾和更新：回顾在今年经营计划中但未达到的经营目标，考虑是否适合作为下年度经营目标今年经营计划中的没有达到的经营目标，及当时制定其的原因目标今年经营计划中确定的原执行最终期限原期限实施的责任人和相关职位原责任人本栏用以解释延迟的原因本栏应解释：该行动计划是否需要在下一年执行和相关的原因克服过去障碍，保障实施的行动步骤解释修改后的计划得以成功的原因是否在下年度计划中进行延迟原因步骤二：制定工作目标与工作计划目标管理的流程：确立目标制定行动计划工作月/日历（Notes）进行目标监控目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施“目标”是职责在某一未来的时间段上所可能达到的程度。定义工作目标是什么？目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。步骤二：制定工作目标与工作计划步骤二：制定工作目标与工作计划有效目标的特征目标具体明确的可以衡量的可以接受的切合实际的为人知道的工作目标的分解步骤二：制定工作目标与工作计划按空间分解年度季度月度部门年度计划科室年度计划科室月工作项目科室季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解部门季度目标

工作目标工作计划/考核表工作任务1工作任务2工作任务3季度主要工作任务从工作目标到工作计划/考核表一般不超过5条步骤二：制定工作目标与工作计划步骤三：财务预算经营计划关键假设：该模版的目的是列出将用于业务单元财务报表编制的所有关键假设示例步骤三：财务预算示例基本经营假设（续）目录一、公司简介二、讲师简介三、经营计划四、集团管控五、流程优化六、绩效与薪酬集团总部通过六个基本职能来创造价值设定战略方向明确政策和经营风险集中管理运营建立管理职能建立公司能力发展公司文化财务管控型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务管控模式范例财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询不作重点考虑不作重点考虑集团管控的三种模式战略管控型：控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管控模式范例集团管控的三种模式运营导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营运营管控模式范例财政和财务财政控制调整信息处理财务总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能集团管控的三种模式集团管控的三种模式财务控制型战略管控型运营管控型集团与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务控制型战略管控型运营管控型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控的三种模式多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求控股形式影响因素财务控制型战略管控型运营管控型纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权X集团所处位置总分1—5分，得分越高越接近于操作管理控股，得分越低越接近于财务控股，中间则为战略管理控股X得分3122333平均分2.4分集团管控模式的选择示意集团管控模式案例分析——财务控制型美国热电子（ThermoElectron）公司公司简介：公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。组织架构：

热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控制型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。集团管控模式案例分析——财务控制型集团总部的举措：集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标。对成员单位的管理：集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费。对协同效应的管理：由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。总部的共享职能和服务:总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。集团管控模式案例分析——战略管控型美国通用电气公司(GE)集团管控模式案例分析——运营管控型联合利华集团管控模式案例分析——运营管控型集团总部的举措：

全方位的本土化战略和品牌管理战略。坚持使用本地人才并保持权利分散的组织结构。联合利华进行跨国品牌经营的成功之处就在于善于收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”。对成员单位的管理：在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品；致力于投资员工成长的培训项目，并将越来越多的本地经理送去海外接受培训；每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表。对协同效应的管理：利用业务协同性降低采购成本，建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益。总部的共享职能和服务:将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一。咨询案例分享——XX集团管控模式分析：XX集团简介：XX集团始建于上世纪八十年初期，经二十多年的发展，现发展成为涉及外服、商展、广告、物流、工艺、商务、印刷等九大行业，下属子公司30余家的集团公司，2006年年产值超过20亿元。业务类型划分：根据“与集团发展的一致性”、“资产与利润贡献”、“市场地位”、和“协同效应”四个角度对该集团业务进行评估和分类。共分为三类：A类：处于此区域的公司特点为：是集团的支柱型产业，在集团总资产及利润中占有较大份额；有较为清晰战略目标，经营策略有待完善，初步形成了核心能力；形成了较为完整的业务运营系统，有一定的市场规模，可独立开展项目开发和业务拓展，品牌的影响力初步形成，具备一定的市场竞争能力处于此区域的公司面临的挑战主要是：需要进一步沿价值链拓宽业务渠道；在全国范围内进行规模扩张和业务开拓；将主业管理能力提高到新的水平，跨越规模扩张的瓶颈

咨询案例分享——XX集团管控模式分析：B类：处于此区域的公司特点为：符合集团战略发展方向，但尚未形成集团的支柱型产业，资产规模小，几乎没有利润贡献；没有明确的战略规划，业务定位不明确；业务点多且分散，不能形成完整的行业链条，规模普遍较小，没有形成自身品牌，项目开发缺乏系统规划处于此区域的公司面临的挑战主要是：确定明确的战略发展方向，突出主业并实现规模化；吸引顶级的专业人才；建立系统的运营和管理体系。C类：处于此区域的公司特点为：在集团总资产所占比重较小，行业处于充分竞争状态，集团所属企业在行业中的竞争力较弱，不是集团发展的重点领域；在现有的基础上，加强经营管理以提升价值；有相对完备的业务系统。处于此区域的公司面临的挑战主要是：同业激烈的竞争；需加强经营管理能力；营运资本短缺，存在较大的资金压力；需要寻找重组的机会以实现价值咨询案例分享——XX集团管控模式分析：管控模式建议：A类公司由于其对集团重要性较高，需要从战略方向上紧密控制，而同时其管理成熟、运作状况良好，不需集团总部在管理上进行过多干预，因此适用战略管控模式。B类公司由于其对集团重要性较高，需要从战略方向上紧密控制，同时，其业务开展仍极不成熟，未形成该行业所需的管理方法及能力，需要集团总部进行具体指导与干预，因此适用运营管理型管控模式C类公司由于其对集团的重要性相对较低，集团无须对其战略及管理过多介入，仅需从财务上对其运营结果进行监控便可，因此适用财务控股型管控模式。目录一、公司简介二、讲师简介三、经营计划四、集团管控五、流程优化六、绩效与薪酬流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如，增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如，缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇，良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本时间通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险四种流程类型

产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程职能小组监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发：一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划

详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本订单处理：“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化：四个杠杆因素优化不仅针对单个流程还包括整个流程优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务以具体承诺代替平均的目标车身制造范例传统方式平均目标（“观点障碍”）流程优化方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神X集团企业关键管理流程-目录举例企业战略管理流程；企业经营计划编制流程；企业预算编制流程；企业预算控制和调整流程；企业预算评估考核流程；预算内资金审批管理流程；预算外资金审批管理流程；企业品牌建设流程；

.......战略规划计划预算管理流程人力资源管理流程......123企业人力资源规划流程；企业人力资源培训计划管理流程；企业员工职业发展计划管理流程；企业内部员工招聘流程；企业外部员工招聘流程；企业绩效考核流程；企业绩效考核申诉流程；............X集团预算控制和调整流程办公室董事会财务总监各业务职能部门财务部月度预算执行分析季度预算执行报告否总经理审批预算调整提案是否符合年度预算公司预算编制流程根据公司预算下发部门细分预算日常业务统计核对季度预算执行分析剩余季度预算执行预期分析审核月度预算执行报告核对向董事会汇报预算执行情况是预算调整方案预算调整意见按预算调整方案执行年度预算执行报告审核提交董事会公司预算评估考核流程是是否否是否是1234567891011121314151617181920142122X集团预算控制和调整流程程序文件流程名称企业预算控制和调整流程生效日起2004年x月x日主推动部门财务总监适用范围本流程适用于企业预算控制和调整过程所涉及的各项工作控制目的本流程旨在规范公司预算控制和调整过程，特别是明确企业公司决策管理层以及企业公司各部门在该过程中的职责流程管理者财务总监注意方面和关键控制点严肃性：预算目标一旦确定，是整个公司经营活动的经济性指导，不能轻易改变合理性：由于市场环境、经营条件以及政策法规等改变引起的预算调整的合理性要给与充分论证关键流程控制点：对于预算执行不符合年度预算的情况，各业务执行部门对其原因陈诉的真实性、合理性的判断，对影响预算发生事件是否有相关依据的存在X集团预算控制和调整流程说明主要步骤操作说明责任单位/人步骤一-二根据公司预算编制流程，确定和下发各部门年度预算方案办公室步骤三-四各业务职能部门对日常业务发生成本费用加以统计，按月进行预算执行比较分析各业务职能部门步骤五-六财务部门核对各部门发生成本费用，并汇总编制公司月度预算执行报告财务部门预算管理员步骤七-八财务总监负责对月度预算执行报告的真实合理性惊行审核，审核正确后提交总经理，由总经理向董事会汇报月度预算执行情况财务总监步骤九-十按季进行季度与端执行分析，并根据已发生成本费用情况对剩余季度的预算执行进行预测各业务职能部门步骤十一-十二财务部门对季度预算执行分析进行核对，编制公司季度预算执行报告，其中包括对各部门剩余季度预算执行预测的汇总财务部门预算管理员步骤十三-十四对季度预算执行报告及预测进行审核，若符合年度预算目标，提交总经理，由总经理向董事会汇报季度预算执行情况；若不符合年度预算目标，则提出预算调整意见财务总监X集团预算控制和调整流程说明（续）主要步骤操作说明责任单位/人步骤十五根据财务总监提供的预算调整意见，编制预算调整提案，对预算调整的原因、必要性、调整方式、数额及可能产生的影响进行说明总经理步骤十六-十七对预算调整提案进行审批，批准后交由总经理确定预算调整方案企业董事会总经理步骤十八-回到步骤四各业务职能部门按照预算调整方案执行，同时回到步骤四，按月进行月度预算执行分析、季度预算执行分析过程直到年度结束各业务职能部门步骤十九年度结束后，财务部预算管理员根据各部门提交的各季度预算执行报告汇总编制年度预算执行报告财务部预算管理员步骤二十-二十一财务总监对年度预算执行报告进行审核后，提交总经理，由总经理向董事会汇报年度预算执行报告财务总监总经理步骤二十二进入以办公室为主要推动部门的预算评估考核流程办公室目录一、公司简介二、讲师简介三、经营计划四、集团管控五、流程优化六、绩效与薪酬绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡肋’；难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果；难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；……绩效管理开始的心态兵头将尾，两头得罪人；没有意义浪费时间；担心制造矛盾、引起分歧绩效管理员工HR经理直线经理企业老总如何确保绩效管理有效性？奖金是否可控制？如何相对合理性？工作如何有效的推动？压力如何分担、分解？忐忑不安、人人自危，关注结果；揣测年终奖金、来年发展及薪酬涨幅；整体支持、个体反对，谁动了我的奶酪？年终忙的要死，吃力不讨好，最忙碌的部门及人；左右平衡、确保有效推进；工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；我不知道你急着要它；这不是我们部门的事情；事先没有人告诉我；我在等指示；我不觉得有什么不同；这是他的事情，与我无关；等老板回来再说；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何决定。绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级付薪理念沟通/资料分析评估系统付薪能力/怎样付薪一致性/公平性/有效付薪绩效管理目标分解绩效管理实施绩效评估绩效回报组织架构设计战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效回顾绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征关键绩效指标（KPI）考核方法KPI考评指标的确定原则：KPI考评指标的评分等级：1分2分3分4分5分完成目标达到100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提关键绩效指标（KPI）考核方法目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点关键绩效指标（KPI）考核方法KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值确定关键业绩指标项目制定公司各级计划预算确定公司总体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”关键绩效指标（KPI）考核方法总经理发展类指标经营类指标增加销售量销售额市场占有率帐款回收合理的定价单价提升率扩大市场占有率货款回款率扩展销售规模有效控制成本控制销售费用销售费用控制率控制管理费用人力总成本控制率行政成本控制率部门费用控制率关键成功因素因素业绩指标指标负责部门销售部市场部市场部销售部销售部人力资源部行政部各部门满足客户需求精确数量订单数退货率订货到发货周期订单到发票周期订单及时交付率销售、生产部门销售部生产部门销售、生产部门销售、生产部门KPI分解示例某公司总裁业绩合同示例

*业绩合同签定后,签定双方应明确责任和义务.双方都应明确如果签约人达到目标,所应得到的回报,并坚持不变.业绩合同(2006年)–总裁受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－