研发项目管理实战项目启动

PAS（无线个人接入系统）‘铱星’系统重要性启动阶段决定了我们是否做了正确的事情，如果我们做了错误的事情，后面做的再好也是徒劳。第1页/共39页第一页，共40页。识别和分析潜在的项目机会通常潜在的项目机会来源于：业务规划自主规则，预研的产品，或者产品的某一版本市场/客户获取到的机会客户使用某一产品时提出的新的需求/需要打击竟争对手的需要国家产业政策的调整业界标准的升级技术拓展和创新其它……领先一步是先进，领先两步就有可能成为先烈。第2页/共39页第二页，共40页。拟制项目启动计划分配项目启动的资源，拟制项目启动的计划项目启动阶段所开展的活动开展活动的方式开展活动所需要的资源开展活所涉及到的相关方上述活动的完成的时间点通常所要“计划”的活动包括：需求开发需求分析与分解暨技术可行性分析可行性分析立项决策第3页/共39页第三页，共40页。需求开发需求分析与分解验证需求需求捕捉与获取规格化需求设计约束功能性需求非功能性需求根据技术与商业、成本等方面的考量，平衡需求可验证的、可跟踪的需求跟踪矩阵需求基线化澄清需求的定义需求规格说明书总体技术解决方案第4页/共39页第四页，共40页。第5页/共39页第五页，共40页。洞察客户的真正需求某富翁想要取老婆，有三个人选，富翁给有了三个女孩各一千块钱，请她们把房间装满。第一个女孩：买了很多棉花，装满了房间的1/2第二个女孩：买了很多气球，装满了房间的3/4第三个女孩：买了很多蜡烛，让光线充满了房间如果你是富翁你会怎么选择？第6页/共39页第六页，共40页。洞察客户的真正需求客户向你索要项目进度计划和完成回报。他们真正的求是什么？客户不断要求你更改项目内容。他们真正的求是什么？客户提出过高要求。他们真正的求是什么？客户总提出不合理要求。他们真正的需求是什么？第7页/共39页第七页，共40页。需求开发-错误的代价0.1–0.20.51220需求阶段5设计阶段编码阶段单元测试验收测试维护阶段修复的相对成本需求开发可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错以及最需要沟通的方面第8页/共39页第八页，共40页。需求开发-统一语言业务需求用户需求UI+要点客户业务背景业务模型用户&实施开发功能需求需求一致第9页/共39页第九页，共40页。需求开发的一般性流程识别项目的相关方考察各个相关方对于本项目的期望、要求和/或和约束制定一份考察问题提纲/列表为不同相关方制定不同的考查方式：访谈、调查问卷、原型演示、业务逻辑捕捉、观察工作习惯、用户深度参与的WrokShop……根据上述制定需求开发计划，分配资源并实施之将考察结果文档化以备用第10页/共39页第十页，共40页。项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价第11页/共39页第十一页，共40页。干系人和项目启动阶段的关系识别项目干系人特别是关键干系人对项目启动阶段的成败影响很大项目团队PM赞助人干系人第12页/共39页第十二页，共40页。认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值相关方客户客户方经理普通用户感兴趣的不感兴趣的可以忽略的相关的系统/设备以及他们的责任人（！）当心！当“客户”与“用户”不是同一拨人的时候……第13页/共39页第十三页，共40页。认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值用户分类根据使用频度根据业务领域知识根据用户体验根据使用权限根据用户等级一个样例第14页/共39页第十四页，共40页。Caution！如果您的公司是产品开发类型的——最关键的文档——产品版本路标规划所包含的内容产品的愿景产品分析市场分析竟争对手分析技术分析产品策略市场策略技术发展策略产品的演时路标版本路标计划x.y版本特性列表w.z版本特性列表n.m版本特性列表技术为业务服务业务为战略服务第15页/共39页第十五页，共40页。研发模式的跨越式变革——研发模式，从“客户要什么，我们做什么”应激性开发模式转变为具备规范能力的前瞻性开发模式世上最难的两件事，一是把别人兜里的钱掏出来放自己兜里二是把自己的思想放到别人的脑袋里产品规划被要要求同时具备这两项素质客户要什么我们做什么我们说服客户“你需要这个”我们为客户规划好“你需要这个”第16页/共39页第十六页，共40页。需求分析与平衡需求平衡分析：为需求分类，将各个需求组成彼此相关的子类发现需求与需求之前的关系检查需求之间的：一致性冗余性不明确性根据用户/客户的需求为需求建立优先级别可能会导致增量式的开发第17页/共39页第十七页，共40页。沙盘演练I请定义：根据你的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：项目有哪些相关方定义每一个相关方的考查问题重点/维度确定考查方式扩展：用一句话概括这个系统的交付价值小贴示：使用我提供的模板要求：15分钟小组讨论和完成任务5分钟的时间分享成果第18页/共39页第十八页，共40页。项目的可行性分析可行性分析vs.需求分析可行性分析是要决定“做还是不做”基于假设要识别风险需求分析是要决定“做什么，不做什么”可行性分析的目标定义项目的目标，并在此基础上优化初始项目的需求评估该项目的机会市场机会

组织的业务规划和核心竟争力方向二者之间的契合程度初步估算资源、成本（尤其是机会成本）和进度评估风险和其他前置条件第19页/共39页第十九页，共40页。谁要介入其中？由启动团队的负责人负责召集通常在项目启动后，他/她会成为正式的项目经理设计开发与实现、工程、验证人员质量管理人员财务与预算上的控制客户、业务与市场拓展人员管理层（部门级与公司级）与各个相关方的沟通与协调是项目管理者的第一要务！小贴士：第20页/共39页第二十页，共40页。可行性分析的步骤理解项目的复杂度技术可行性业务可行性管理可行性精细化项目的所有目标必需要规格化的文档来表达初步评估工作量、进度要求、成本预算及其它风险可以包括概念性开发、内部原型开发等工作以使决策更有依据关于成本预算：开发成本、维护成本、销售成本与机会成本（！）综合上述所有要要素可行性分析报告第21页/共39页第二十一页，共40页。可行性分析要素经济人技术社会环境可行性分析第22页/共39页第二十二页，共40页。可行性分析要素–经济成本——收益分析成本包括材料成本、研发成本、市场与销售成本……收益考虑合同额、市场份额、产品定价……短期——长远利益分析产品是否有未来是否符合公司长期战略发展方向第23页/共39页第二十三页，共40页。可行性分析要素–技术是否在给定时间内完成？实现需求说明中的功能是否在技术上可实现？技术预研原型开发能否在预算内完成？质量如何？第24页/共39页第二十四页，共40页。可行性分析要素–社会环境市场分析未成熟的市场成熟的市场将要消亡的市场竟争对手政策政策对项目乃至整个企业影响都很大第25页/共39页第二十五页，共40页。可行性分析要素–人有足够的人力做吗？IPD中的概念：管道管理请问，下面那个人力资源占用情况更合理？有适合的人力做吗？第26页/共39页第二十六页，共40页。注意@可行性分析的要求::资源要求可行性分析需要相当的工作量，尤其是相对于产品而言产品路标规划产品预研跨团队的资源组合是必要的因为完成项目性需要不同的专门经验资源是按需分配、是否及时到位将会造成严重的影响：项目延迟项目范围的无限制扩展，最终导致项目失败更为严重的：人员工作尽职尽责、项目进度非常正常、项目质量无可挑剔、项目成本预算与实际消耗严丝合缝、项目范围控制妥贴……“可是出来的产品就是卖不出去或没有人使用……”第27页/共39页第二十七页，共40页。注意@可行性分析的要求::项目的目标即使是在主要的资源没有到位前，项目的目标与范围也必须先期确定！每一个项目至少会有4个主要的目标：范围：创造某些东西（产品、服务、过程……）成本：在某一个确定是预算结构内完成;进度：在某一个获得认可的进度内完成;质量：完成后被验收时候所应满足的条件和标准;BrainStorming：4大目标中为什么没有“利润”？除了这4个主要目的，还有可能包含有其他的：培养人才拓展客户关系构建可供重用模式/平台/构件……第28页/共39页第二十八页，共40页。设置项目目标的原则Specific有针对性的Measurable可测量的Ambitious有挑战性的Realistic可实现的Time-bound有时效的目标必需满足：…而且还要有清晰的职责分派第29页/共39页第二十九页，共40页。识别项目目标的方法–BSC因果关系图经济BC人技术社会环境客户财务学习与成长1.为了使相关方满意，我们必须达到财务的指标是什么？业务流程2.为了达到财务指标，应该满足客户的哪些要求？4.为了能够达成上述所有的目标，我们需要从人员和技术上学习什么？创新什么？3.为了满足客户及相关方的需求，我们需要优化哪些业务流程？第30页/共39页第三十页，共40页。识别项目目标的方法从业务目标出发向度量指标的分解（示意）外部客户客户满意度进度产品外部客户成本复用/创新项目组成员能力提升项目管理评审需求测试架构设计/复用项目管理能力技术和过程咨询业务和需求工程能力培训计划、个人提升计划、导师机制相关方分析工程技术与过程核心能力及学习方式第31页/共39页第三十一页，共40页。带着相关方的眼睛……从业务目标出发向度量指标的分解（示意）——带着相关方的眼睛目标指标行动方案满意度调查进度成本能力提升满意度调查：发布后缺陷密度累计工期偏差和累计工作量偏差最重要的工程技术与流程用户需求稳定度开发文档评审缺陷密度评审缺陷移除有效性测试有效性过程符合度评审中关于“评审检查单”的利用测试计划中关于“测试的出口条件”的定义引入“缺陷模式分析”项目组重用规划识别提升核心竞争力人员技能提升评价个人提升计划导师制+技术咨询培训、引用外部资源第32页/共39页第三十二页，共40页。沙盘演练2根据上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：项目的关键成功目标项目的关键成功要素与行动项小贴示：可使用我提供的模板要求：30分钟小组讨论和完成任务5分钟的时间分享成果第33页/共39页第三十三页，共40页。立项评审可行性分析报告市场研发高层财务……?GONogoNY第34页/共39页第三十四页，共40页。组建项目团队任命项目经理为项目分配初步的人力资源申请项目的外围人员PMO项目专员市场/客服代表……项目注册提供账务等各方面的支持第35页/共39页第三十五页，共40页。下发工作任务书高层起草工作任务书——SOW（StatementofWork）SOW主要内容：技术需求（功能需求、非功能需求等）非技术需求（如采用XX开发模型、与XX公司合作，培养出XX专家）项目交付件项目目标（进度、成本、质量等）验收标准评审SOW，确认后下发给项目组第36页/共39页第三十六页，共40页。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。

--<<孙子兵法·始计篇>>

道：市场规律的存亡之道天：业务领域的兴废之理地：企业业务的发展之路将：人力资源的质量之数法：技术方案的解决之法SummarizeBriefly---第37页/共39页第三十七页，共40页。附录：IBMIPD产品研发过程集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统

计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP将产品开发作为一项投资来管理以市场和客户