员工招聘培训

员工聘请培训Development人力资源部的苦恼

“我们成天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求呢?”“伯乐常有，而千里马不常有!”“缺人正值午，汗滴简历下(无)；谁知包中物，份份皆辛苦员工聘请与任用第一节聘请其次节人员测评与甄选第三节员工录用第一节聘请其次节人员测评与甄选第三节员工录用员工聘请与任用第一节聘请一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程招募人才的策略1、请思索聘请对企业发展的作用？2、从上面案例你认为聘请渠道有哪些？一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程第一节聘请一、员工聘请的意义1、聘请在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、聘请是企业自我“推销”的一种途径3、聘请质量干脆影响企业人员流淌率4、聘请工作干脆影响到企业的人事管理费用一、员工聘请的意义1、聘请在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、聘请是企业自我“推销”的一种途径3、聘请质量干脆影响企业人员流淌率4、聘请工作干脆影响到企业的人事管理费用一、员工聘请的意义1、聘请在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、聘请是企业自我“推销”的一种途径3、聘请质量干脆影响企业人员流淌率4、聘请工作干脆影响到企业的人事管理费用一、员工聘请的意义1、聘请在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、聘请是企业自我“推销”的一种途径3、聘请质量干脆影响企业人员流淌率4、聘请工作干脆影响到企业的人事管理费用一、员工聘请的意义1、聘请在企业的人力资源管理中占有重要的地位2、聘请是企业自我“推销”的一种途径3、聘请质量干脆影响企业人员流淌率4、聘请工作干脆影响到企业的人事管理费用聘请中常见费用序号

项目

备注1

新聘用人员薪酬包括直接或间接的经济收入、有形的福利或补贴等2岗位空缺成本按岗位数量、空岗时间、平均岗位贡献产值计算3主要招聘渠道的选择成本4直接支付的广告／中介费用该项同时包括猎头、内部员工推荐奖励费用等5参与招聘人员薪酬成本整个招聘工作需要人／时，参与招聘人员小时开支6新员工面试录用成本含招聘人员差旅费、杂费、直接劳务费、间接办公费用等7新员工培训费用培训各项杂费、教师费、老员工帮带新员工小时费用等8新员工岗位适应成本/机会成本新员工上岗见习到业绩达标期间的成本，也可用未完成的项目或销售额的收入折合现金计算9错误选拔所产生岗位替代成本的工资支出;新员工不适用或跳槽离开所产生的费用等10其它第一节聘请一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程第一节聘请一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程二、员工聘请的渠道A内部聘请B外部聘请案例A:突发性聘请小王是某公司的人事经理，前几天老板说有一个大的房地产项目将要上马，须在一个月内聘请到30名专业人员。原来小王所在的公司始终在北京郊区策划一个房地产项目，两年来因各种缘由未能审批下来，这几天项目最终获批，并且须要马上协作当地政府的工作，在最短时间内派驻相关人员开展工作。这下可把小王急坏了，到哪里立刻招到那么多人呢？而且，依据正常的工作支配，年初的重点工作应当是进行人力资源规划和绩效考核体系设计，目前这两项工作已经使小王和人力资源部的同事们加班加点了，如何再抽身应付这么急的大规模聘请？HR遭遇了突发性聘请之“火”。无论是中小企业还是大型企业，人力资源经理总是难免遇到突发性聘请的状况，就像企业生产部门遇到了紧急订单，一时间压力如移山倒海般扑面而来。这种突发性聘请的需求原委来自于哪里呢？从自身定位来看，HR又该怎样破解这种聘请困局呢？

突发性聘请产生的缘由有哪些？

一般这种聘请时间都很惊惶，怎么样能在很短时间保证人员的供应？

常用的聘请渠道有哪些呢？案例B案例：宏利钢管有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的逆境。该公司是制造和销售各类水煤气管的，目前重组成了两个新工艺制造部门。高层管理层信任这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为很多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司始终严格地从内部提升中层干部。但后来发觉这些提升到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应他们新职责的学问和技能。这样，公司确定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个猎头服务机构，公司得到了很多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段熬炼后提升为中层管理人员做好准备，但在两年之中，全部的这些人都离开了该公司。公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又遇到了过去同样素养欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题．公司想到请询问顾问来出些方法。A、内部聘请1、利用档案信息2、颁布公告3、公开竞聘4、组织成员引荐B外部聘请2、参与聘请会1、通过广告聘请3、网络聘请4、猎头聘请／人才中介5、校内聘请6、员工租赁各类媒介广告报纸杂志电视广播

网站印刷品户外广告载体广告参与聘请会的准备工作1、准备一个有吸引力的展位2、准备好会上所用的资料3、与有关的协作方沟通联系4、聘请会的宣扬5、准备好相关的设施6、聘请人员应做的准备网站类型人才网站企业网站门户网站论坛猎头特点保密性强服务性强专业性强稳定性强校内聘请留意事项符合政策法规适应学生特点选择时机与学校进行就业指导员工租赁所谓员工租赁，就是当企业出现用人需求时，通过向中介公司租赁员工来完成工作的一种方式第一节聘请一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程第一节聘请一、员工聘请的意义二、员工聘请渠道三、员工聘请流程三、员工聘请流程招聘程序步骤具体环节重点讨论内容准备阶段1招聘需求分析2明确招聘工作特征和要求3制定招聘计划、招聘策略实施阶段1招募阶段2选择阶段3录用阶段评估阶段1对录用结果的评估2对招聘工作效率评估重点探讨聘请策略、聘请支配重点探讨聘请广告、申请表格制作重点介绍聘请工作评价重点探讨内容1、聘请策略2、聘请支配3、聘请信息的发布4、申请表格制作5、聘请工作评价1、聘请策略内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略(1)、通过素养模型分析，明确企业希望任用哪些种类与专长员工，以增加企业核心竞争力。(2)、进行环境分析，把握环境的变更，预料其对企业战略的影响，制定合理的聘请策略，以保持企业人才竞争优势。(3)、对组织流程进行分析，依据岗位特点，编制职务说明书，确定岗位对人才任职职格的要求。(4)、制定人力资源规划，预料企业对人才需求的数量与质量，进而制定聘请支配与政策，以指导日常聘请工作。内外部环境远景与使命发展战略人力资源计划业务模式业务流程组织结构岗位核心能力工作分析保持企业人才竞争优势素质模型招聘策略素养模型内外部环境人力资源规划2、聘请支配聘请支配包含的主要内容：(1)聘请职位名称(2)聘请数量(3)工作职责和任职资格(4)聘请方式(5)聘请渠道(6)广告宣扬(7)甄选流程(8)上岗时间(9)组织分工(10)费用预算。表号：类别：填表日期：部门定编人数现有人数拟聘人数招聘职位招聘时间及人数月份月份月份3、聘请信息的发布A广告

B电话沟通

A、广告聘请广告设计的原则：1．必需能够引起受众的留意2．要能够引起受众对广告的爱好3．要能够激起求职者申请工作的愿望4．广告要具有让人看了之后立刻实行行动的特点5、内容信息精确，要素齐全。B、电话沟通聘请电话邀约成功率1、是否收到简历就马上电话了？

2、打电话的这个人给对方这个企业的第一印象，是否接受了培训？

3、电话中你除了表现出对对方的敬重外，是否还或许介绍了你们的公司来看对方是否有爱好？

4、还有就是电话邀约有20％不到的可能性很正常。（我组织无领导小组探讨面试时，一般多邀约2个人）4.面试申请表格制作5、聘请工作评价聘请评估聘请小结聘请小结(1)聘请支配；(2)聘请进程；(3)聘请结果；(4)聘请经费；(5)聘请评定。第四章员工聘请与任用第一节聘请其次节人员测评与甄选第三节员工录用第一节聘请其次节人员测评与甄选第三节员工录用其次节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验一、面试（一）面试种类（二）面试流程（三）面试题目设计（四）面试技巧（一）、面试种类1、结构化面试2、行为（描述）面试3、压力面试4、情景面试1、结构化面试所谓结构化面试，是指面试前先设定全部的问题，在面试中有准备地按预定题目进行提问的面试。2、行为（描述）面试行为描述面试BD（behaviordescription），是一种特殊的结构化面试，其面试问题基于关键胜任特征的行为性问题。（1）、收集过去行为的事例，推断行为答复。（2）、提出行为性的问题。（3）、利用标准化的评定尺度。3、压力面试压力面试（stressinterview）是指有意制造惊惶，以了解求职者将如何面对工作压力。案例4、情景面试所提出的问题全部是假设一个具体的情境。（二）面试流程面试阶段内容面试前的准备阶段面试团队组建；招聘标准的制定；简历的筛选；面试问题的设计；场景的确定；面试的通知；考官的培训；面试提纲的准备面试正式面试前准备工作面试正式开始前准备工作；对应聘者的接待正式面试阶段信息交流；作好记录结束面试阶段结束面试；整理面试记录面试评价阶段面试成绩统计；面试评价与报告重点关注1、筛选简历2、场景的确定3、面试通知4、面试准备5、正式面试（三）面试题目设计1、面试题目类型2、面试题目的设计步骤1、面试题目类型题型

目的

样题

导入性问题

降低被试者的紧张情绪，创造融洽的交流环境

您到这里需要多长时间，您住在哪里，我们这里还好找吗等

行为性问题

了解人选在过去某种特定情境下的行为表现

您是如何成功地带领团队高效运作的，您是如何消除与同事间误会的呢等

智能性问题

考察人选的逻辑性与综合分析能力

您如何看待办公室政治的问题，请问您对互联网上博客的火暴有什么看法等

意愿性问题

考察人选的动机与岗位的匹配程度

某公司招聘市场人员，应聘者分为两类，一类选择高底薪，另外一类选择低底薪，您会选择哪一种呢?您喜欢跟强势的领导工作，还是喜欢跟民主的领导工作，为什么情境性问题

可根据具体岗位组合测试要素(组织、分析、沟通等)

如果请您来组织本届大会您会如何组织?某日，董事长出差，您忽然接到税务局的通知，税务局要来进行税务稽查，此时您又联系不到董事长，您将如何处理这件事

应变性问题

考察情绪稳定性与应变能力

领导开会时发言明显出错，您如何制止他?您的领导交给您一件根本无法完成的工作，请问您会如何处理这种情况2、面试题目的设计步骤常见面试题目的设计步骤第一步，梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度须要被试者体现的典型行为表现。其次步，分析待测岗位的关键事务，形成题干。第三步，依据行为面试的要求，设计对被试者的追问。关键事务访谈法与STAR■情境(situation)■目标(target)■行动(action)■结果(result)即以行为事务访谈法(BEI)的原理设计题目，留意让申请者谈论其在过去工作阅历中成功或失败的案例。这种方法关注完整的行为事务，事务必需包括四个要素(STAR)，以帮助申请者还原事务当时的情景。(四)、面试技巧面试中存在的问题措施：提高面试效果的方法是对对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，接受结构完整的面试。案例：聘请误区知多少其次节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验二、心理测验(一)认知测验主要测评人的认知行为，比照实力测验。实力是一种内在的心理品质，是人们顺当完成某种活动、解决某个问题所必备的一种心理条件。(二)人格测验人格测验：主要测评人的社会行为，即主要测验人在确定的情景下常常表现出来的典型行为和人格品质。人格测验的主要方法：自陈量表法、投射测验、情景法其次节人员测评与甄选的方法三、评价中心一、面试二、心理测验三、评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。

无领导小组探讨文件筐测验角色扮演与模拟面谈管理游戏案例分析演讲无领导小组探讨通常是将6～8名被评价者召集到一起组成一个小组