2023年人力资源管理师一级考点5薪酬管理

薪酬形式:①基本工资②绩效工资③短期和长期的激励工资④员工福利保险和服务激励工资和绩效工资区别虽然两者对员工的业绩都有影响但激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响,员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资是对基本工资永久性的补充和增长。制定薪酬战略中心任务：确立科学的薪酬m体系,制定对的的薪酬政策,采用有效的薪酬策略，支持并帮助公司赢得并保持hr竞争的优势薪酬战略前提薪酬制度体系必须服务于公司经营战略并与公司发展总方向和总目的密切地结合起来不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度创新战略强调冒险重点是放在激励工资上成本领先战略以效率为中心其方式是减少成本鼓励提高生产率具体而精确地规定工作量以顾心的战略,按照顾客满意度支付员工的工资。薪酬战略基本目的:①效率②公平③合法薪酬的效率目的分解:①劳动生产率提高的限度②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等③劳动力成本的增长限度公平目的：①对外：薪酬总水平②对内：基本薪资③员工④薪酬分派工作程序投资策略薪酬特点:重视人才和人力资本投资,公司与员工建立长期工作关系;重视发挥m人员和技术人员作用,重点是如何提高和维系各类专业人才，不断提高专业人才的核心竞争力吸引策略薪酬特点:中央集权，高度分工,高度控制，力求大幅度提高公司的生产率和规模效益,薪酬目的应更强调和注重员工奉献率,在合理控制基本薪酬基础上,依靠绩效与激励工资最大限度调动和维持员工的生产积极性和积极性薪酬战略构成:①内部一致性②外部竞争力③员工的奉献率战略④薪酬体系m外部竞争情况定的薪酬决策对薪酬目的双重影响:①保证薪酬足够吸引和留住员工②控制劳动力成本,使公司产品服务具有较强竞争力;外部竞争力影响公司的效率和内部公平确立薪酬战略的发展方向和目的时问题：①公司所确立的薪酬方向和目的是否可以在未来的五年甚至更长的时期内吸引并留住公司所需要的具有良好职业品质经验丰富技艺娴熟的业务骨干和专门人才②公司的薪酬战略政策和策略,是否能最大限度地激发员工的积极性,是否有助于提高个体和总体的劳动效率③公司的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的公司是如何向员工支付薪酬的;与同行比较，本公司的劳动成本是高还是低了基于战略的公司薪酬分派的主线目的:①促进公司的可连续发展②强化公司的核心价值观③可以支持公司战略的实行④有助于哺育和增强公司的核心能力⑤有助于营造响应变革和实行的文化价值分派中内在矛盾：①现在与将来②老员工与新员工③个体与团队价值分派基础：价值发明公司战略评价点：①外部竞争性②内部公平性公司战略薪酬设计层面：①战略②制度③技术工作岗位四个基本要素:①责任权限②劳动强度③工作条件④技能规定分析外部劳动力市场工资价位环节：①界定同业互相竞争的劳动力市场及调查范围②进行薪酬市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬,其变动的范围和浮动幅度如何③根据调查结果集公司自身财力预算,对本调查岗位的薪酬水平作出对的定位④根据综合分析评价,对某一类岗位薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价对员工奉献率的衡量和兑现技术技巧:①绩效②工龄加薪③激励方案④股票期权隐含的雇佣关系，薪酬形式：①交易收益:钞票和福利②关联收益：员工的社会心理需求薪酬战略的制定环节:①分析评价薪酬战略的内涵②作出与公司总体战略和环境背景相适应的薪酬目的、内部一致性、外部竞争力、员工奉献和薪酬m五种薪酬决策③通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实④对薪酬战略重新作出评价和调整,并使该战略的各个工作环节形成环状的循环结构影响薪战略的因素:①公司文化与价值观②社会政治环境和经济形势③来自竞争对手的压力④员工对薪酬制度的盼望⑤工会组织的作用⑥薪酬在整个hrm中的地位和作用⑦公司财务承受能力薪酬战略与其竞争力的检测和判断：①薪酬战略所提出的各种决策能否为公司发明价值②公司薪酬ｍ体系与经营战略间是否相适应、促进、影响③公司薪酬体系与hr其他模块间的适应性和配套性④公司薪酬体系运营的系统性和可靠性薪酬战略的定位推论：①没有最佳的只有适合②制定与实行必须坚持系统性配套性和实用性，实行比制定更具重要性③涉及薪酬在内的hr战略可以发挥积极的引导作用，赢得公司竞争的优势边际生产力工资理论：克拉克。前提:充满竞争的静态社会。生产要素:劳动和资本均衡价格工资理论:马歇尔。劳动力供应和需求工会提高工资的方法:①限制劳动供应②提高工资标准③改善对劳动的需求④消除雇主在劳动市场上的垄断人力资本理论尔茨知识、技能体力人力资本投资①有形支出又称为直接支出实际支出②无形支出又称为机会成本③心理损失，又称为精神成本、心理成本对劳动力需求模型修正理论:①薪酬差异②效率工资③信号工资对劳动力供应模型修正理论:①保存工资②劳动力成本③岗位竞争影响产品市场的关键因素：①产品市场的竞争限度②产品需求工资效益:决定工资水平的重要依据工资效益记录指标：①每百元工资产品产量＝产品产量／工资总额(百元）②每百元工资产品产值＝产值/工资总额(百元)③每百元工资利润额=实现利润总额／工资总额（百元)提高工资效益的手段：①按效益投入工资②增长工资带来的劳动量③增长劳动量的产出量薪酬水平：公司支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数薪酬外部竞争力：是公司薪酬战略决策的基点,也是保障薪酬制度体系有效的重要策略影响外部竞争力因素:①②③产品市场②劳动力市场③公司组织公司薪酬水平的控制关系两个基本目的:①公司劳动力成本的控制②各类人才和一般员工的吸纳和维系薪酬策略:①领先②跟随③滞后④混合跟随型薪酬策略理由：①薪酬低于竞争对手会引起公司员工的不满导致生产效率下降②薪酬水平低还会制约和影响公司在劳动力市场上的招聘能力③关注同行业的市场薪酬水平是公司高层决策者的责任,薪酬水平的合理拟定不仅关系到外部的竞争力,还关系到内部人工成本合理拟定的问题需要层次:马斯洛①生理②安全③社会④自尊⑤自我实现双因素理论赫兹泊格①保健因子②激励因子需要类别理论：麦克兰、亚特金森①成就需要②权力③亲和盼望理论:费罗姆,动机效价×盼望×工具利润分享形式有：①无保障工资的纯利润分享②有保障工资的部分利润分享③按利润的一定比重分享④年终或年中一次性分红内部激励特性:①人的内在动机②人为了自我实现而采用的行动，无须外力驱使③使人在行动中获得愉悦和满足内部激励因素:①工作自身②工作结果③个人因素外部激励特性：①在外界的需求和外力作用下人的行为②需要外力驱使③通过将行为结果和渴望的回报联系起来达成刺激人采用行动的目的外部激励:①物质②社会感情外部激励因素:①物质报酬激励②非物质报酬激励研发人员的薪酬:一、工作价值的衡量：①工作价值取决于发明力、解决问题的能力及专业智能②工作成效不能立竿见影,甚至没有结果，难以在短时间予以衡量;二、人员素质的特殊规定:①通常是高学历,经验丰富的人才②重视工作成就和工作内容③自我盼望较高,对工作环境规定高；三、具体的薪酬政策和策略①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性,取决于市场的供需情况②市场供应局限性，薪酬也许较一般工程人员的薪酬要高③特别在激励措施上，可酌情给予产品开发奖金,或者根据奉献的效率增幅给予一定的利润分享高级主管的薪酬：一、工作价值的衡量：①取决于部门的职权及m幅度②取决于公司整体绩效及部门团队绩效；二、人员素质的特殊规定：①通常是较资深且多专长的人员②较多的是重视“名”甚于“利”③擅长沟通、领导及规划；三具体的薪酬政策和措施①取决于规模员工人数及福利能力②取于公司效益通常享有较高的分红及奖金③通常享特别的绩效奖金或者目的达成奖金④通常享有额外福利⑤通常享有非财务性补偿销售人员的薪酬：一、工作价值的衡量：①取决于对的的经营思想，经营销售艺术和策略技能②取决于公司整体绩效；二、人员素质的特殊规定:①通常是年富力强、知识面广多专长的人员；②销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”③擅长沟通和对信息的定夺;三、具体的薪酬政策和措施：①取决于公司效益,通常享有利润分享②薪酬也许较一般m人员工程人员要高③对于市场开发市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金评价薪酬制度的目的:①不断完善公司员工的薪酬激励方案②提出更加适合公司自身特点的薪酬激励方案③充足发挥薪资福利制度的保障与激励职能优化薪酬制度特性：一、劳动者角度：①简朴明了便于核算②工资差别是可以认同的③同工同酬,同绩效同酬④至少能保证基本生活⑤对公司未来有安定感，能调动工作积极性；二、公司角度①提高公司经济效益②挥员工的劳动潜能③有助于员工之间的团结协作④可以吸引高效率、合格的劳动力薪酬制度评价：一、员工薪酬满意度调查调查分析三、对工资方案进行评价①工资方案m状况的评价②对工资方案明确性的评价③对工资方案能力性的评价④对工资方案激励性的评价⑤对工资方案安全性的评价经营者:法人资格的厂长、经理经营者年薪制：是以年度为单位拟定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度年薪制的特点:①其核心和宗旨是把公司经营者的利益同本公司职工和利益相分离,以保证资产所有者的利益②可以从工资制度上突出经营者的重要地位③可以较好地体现公司经营者的工作特点④使经营者的收入公开化、规范化Ｓ模式:市属国有全资公司、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司N模式：国有公司以及国有资产占控股地位的股份制公司Y模式：省、市重点集团公司，国有独资公司，部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有控制股份制公司和国有公司年薪制范围：①涉及公司中的董事长、总经理和党委书记②仅限于公司的法人代表③公司经营集团的全体成员年薪支付形式:①基本形式－基本年薪加效益年薪②基本年薪辊效益年薪，其中效益年薪部分用于购买公司股份③基本年薪加认股权年薪结构模式:a①年薪收入＝基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励②年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪③年薪收入=年薪工资＋风险工资+重点目的责任工资拟定基本年薪的指导方法：在竞争性公司中，可根据市场价格，采用协商工资制,即由资产所有者与经营者协商拟定其基薪水平；在垄断性公司中，可根据公司规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产m部门根据经营者岗位责任大小等因素拟定不同系统的基薪水平。涉及基本年薪方法:①分类定级综合指标模式：Ｆ/B／Y②单一公司规模类型绝对水平模式③单一公司规模类型系数模式④以单一所有者权益指标拟定岗位系数模式⑤单一公司规模倍数模式⑥单一公司净利润指标模式G模式:效益收入即是其经营的风险收入S模式：效益收入=增值年薪＋奖励年薪Ｙ模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。ＷH模式:效益收入=风险收入＋年功收入+特别奖励WX模式:效益收入=风险工资+重点目的责任奖励五、年薪的支付与列支渠道S模式：基本年薪列入成本,按月支付；增值年薪列入公司成本，年终考核并经董事会或产权单位批准由公司一次性以钞票形式支付。奖励年薪从公司税后利润中提取，由产权单位以钞票、股份、可转换债券等形式支付。WH模式：基薪收入由所在公司根据经营责任书拟定标准，按月以钞票形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。Ｊ模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支。Ｎ模式:在成本中单独列支；风险抵押金:G/N/Y/WX/J公司领导班子其他成员的工资收入:N/Y/Ｊ/T股票期权特点:①权利而非义务②是公司无偿“赠送”的,实质上是赠送股票期权的“行权价”③不能免费得到，必须支付“行权价”④期权是经营者一种不拟定的预期收入⑤将公司的资产质量变成经营者收入函数中的一个重要变量国外公司经理人员的薪酬计划组成：①基本工资②年度津贴或奖③授予经理股票期、业绩股等美国EＳO分类型:①激励型期权②非法定股票期权股票期权设计的内容：涉及股票期权的授予,即拟定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的拟定;权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道;对股票期权计划的m等。该计划的制订与实行必须通过股东大会的批准。股票期权计划实行一般为10年，自动结束。激励型期的执行价格，不能低于股票期权授予日的公平市场价格。授予期权的数量拟定方法：①根据期权的价值推算出期权的份数②根据要达成的目的决定期权的数量③运用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量行权所需股票来源:①公司发行新股票②通过留存股票账户回购股票①②④⑤⑥⑦⑧⑨⑩执行方法:①钞票行权②无钞票行权③无钞票行权并出售实行两级m，一方面是公司通过公司的董事会ｍ实行股票期计划；建立比较规范的监督m制度。期股制度的设计:含义：是指公司出资者同经营者协商拟定股票价格,在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本公司股份,在兑现之前,只有分红等部分权利,股票在中长期兑现的一种激励方式。二、特点:１)期股是当期的购买行为,股票权益在未来兑现。2）期股即可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3、期股既有激励作用,又有约束作用。股票期权与期股区别：１、购买时间不同。期股是当期的购买行业,股票权益在未来兑现。而期权是未来的购买行为,购买之时即是权益兑现之时，可以“即买即卖”。２、获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才干获得。3、约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金,但在到期前只有分红权,没有转让权和变现权,因此，期股既有激励作用又有约束作用,是一把“双刃剑”。而期权则是获得一种购买股票的权利，假如行权时股价下跌,经营者可放弃行权，个人利益不受任何损失，期权只有激励作用，没有约束作用。4、合用范围不同。期股合用于所有公司,期权只合用于上市公司。四、期股设计的内容（有S、Ｂ、J三种模式)1、原则:应当坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合，按劳分派与按生产要素分派相结合，管人与管资产相结合,大胆探索与稳妥操作相结合。2、合用范围：S模式和B模式限定在:经改制国有资产控股公司以及国有独资公司。而J模式则限定在:已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。S、B、J三种模式都明确规定：公司进行经营者期股试点，须经公司出资人或公司股东会批准。3、对象:Ｓ模式和B模式规定：期股激励的对象重要是董事长和总裁、总经理。而J模式规定：期股激励的对象范围较宽,可以是公司的经营者群体。4、主体：B模式规定：对董事长激励的主体是公司股东会或出资人;S模式规定：对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方;对国资授权经营公司所属国有独资公司董事长的激励主体为国资授权经营公司；对国有资产控股公司董事长的激励主体为股东会或出资方。S、Ｂ、J模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。5、期股的形成：1)在公司改制的基础上，调整本来股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股；2）通过公司股权转让形成经营者的期股;３）公司增资扩股中形成经营者的期股;４)公司经营者业绩延期兑现转换的股份。6、获取方式和数量：期股的获得是以钞票购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押资产的多少成比例的。7、红利兑现及用途:１）S模式规定:每年所获得红利,一部分兑现后归经营者本人;一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款;一部分应按契约规定，在公司增资扩股时，转为经营者投入的股本金。2)B模式规定：每年所获得的红利,要按协议规定所有用于补入所认购的期股；３)J模式规定：每年所获红利,一方面用于归还购买期股的贷款及利息。8、变现或终止服务的解决:１)变现：一是变现的条件,二是变现的价格；２)终止服务的解决：任期未满而积极规定离开时，其拥有的期股变更要按契约规定扣减。员工持股制度的设计概念1、员工持股制度的产生（ESＯP）:是由公司员工拥有本公司产权的一种股份制形式。起源于美国，由觊尔索的“二元经济学”理论中提出，观点是使普通劳动者广泛享有资本,并设计了“员工持股计划”。2、员工持股制度的发展:最早的目的是使一家小型加利福尼亚州报纸连锁公司的雇员可以只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司，而不必减少他闪的工资或动用储蓄。ESOP的发展,与政府的支付是分不开的，同时银行为ESＯP贷款也可享受部分免税优惠,尚有欺骗了原则是公司为了招聘和挽留人才、激励员工、提高劳动生产率等。员工持股计划的原则：１、广泛参与原则;２、有限原则;3、按劳分派原则;4、新员工必须要认购公司的股份,初始股份通常与其工资水平相适应,且必须在规定的认购期购买。★三、员工持股的分类1、福利分派型员工持股:1)年终分享利润以股票形式发放；2)美国的员工持股计划：a.非借贷型，又称非扛杆化的ＥSOP；b．由公司担保,从银行借款购买本公司的股票分到个人名下。3)按月、按季或年终时间向员工赠送股票或期权。4）向员工提供购买公司股票的权限和优惠。5)储蓄换取购买股票的权利。２、风险交易型员工持股:１）日本模式;2)美国模式;３）合作制公司的员工持股。★四、员工持股计划的效果只有与员工参与m结合在一起,才会对公司效率产生重要的影响。未能取得良好的效益因素有：１、有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红,导致公司对员工的m出现困难。2、“搭便车”的传染病很容易在公司中蔓延开来，导致员工采用“偷懒”或其他利已的行为,形成“大锅饭”。３、有些雇员成为公司股东后，出现直接干预公司正常生产经营业务活动，扰乱了公司平常m秩序的现象。4、公司不规范行为。公司内部员工股具有特点:1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。内部员工具有高度的内部性和完全封闭性。2、内部员工持股自愿原则;3、内部员工股同其他股份同样同股同权同利,坚持“风险共担、利益共享”的原则。2）认购股份的数量必须有上下限的限制。股金来源途径:①员工个人出资购买②历年工资储备金余或公益金节余③公司担保员工个人贷款④用公司的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工⑤科技人员科技成果折股专业技术人员薪资制度设计原则:①人力资本投资补偿与回报原则高产出高报酬反映科技人才稀缺性竞争力优先尊重知识、尊重人才专业技术人员的薪资出发点：①收入水平要高②重在激励，鼓励科技创新③激励方式结合本公司实际,形式灵活，重在讲实效专业技术人员薪资模式:①单一的高工资模式：一般不给予奖金，而是给予高工资。特别合用于从事基础性研究的研发工作②较高的工资加奖金:以科研职位等级和能力资格为基础③较高的工资加科技成果转化提成制:合用于担负新产品开发的专业技术人员④股权激励外派员工的定价方式:①谈判法②本地定价法平衡定价法一次性支付法⑤自助餐法ｍ人员的薪酬构成:基本薪酬+短期奖金＋长期奖金+福利与服务高层m者的薪酬m策略:①将高层经营m人员的报酬与经营风险联系在一起②拟定对的的绩效评价方法③实现高层ｍ者和股东之间平衡④更好的支持公司文化销售人员的薪资制度设计:①纯佣金制:没有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶②基本薪酬＋佣金:有基本薪酬，佣金根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶③基本薪酬＋奖金:有基本薪酬，奖金根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶④基本薪酬+佣金+奖金:有基本薪酬，佣金每月发放,比率为销售额的一定比例;奖金季度发放,相称于佣金的比例。目的薪酬上不封顶。销售人员薪酬设计环节:①评估现有的薪酬计划:对经营战略的支持限度；是否达成了支出目的；是否提高了销售人员队伍的有效性②设计新的薪酬方案③执行新的薪酬方案：计划的发布与沟通；对一线m人员进行相关培训;对新的薪酬方案实行进行监控④评价新的薪酬方案:ａ.客户b.产品c.成本与生产率指标双通道职业阶梯：①②m性岗位②技术性岗位晋升阶梯双通道途径的因素:①从技术阶梯争取晋升机会所受限制较多，通常不及m阶梯晋升的机会多、晋升快②是公司最高层一般情况下都是