2023年人力资源管理师三级复习资料重点整理

第一章人力资源规划第一节公司组织结构图的绘制一、人力资源规划(一）人力资源规划的概念广义：公司所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义:指为实行公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件变化,运用科学的方法，对公司人力资源的需求和供应进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使公司人力资源供应和需求达成平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。可分为:长期规划（≥５年)、中期计划（１~5年）和短期计划（≤1年)人力资源规划的内容ﻫ战略规划（事关全局的关键性计划);组织规划(对公司整体框架的设计）;制度规划(人力资源总规划目的实现的重要保证）；人员规划;费用规划（三）人力资源规划与其它公司规划的关系

人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。（四)人力资源规划与公司管理活动系统的关系资源规划具有先导性和战略性,能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，是人力资源管理活动的纽带。公司工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。公司组织机构的概念公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设立各类只能与业务部门的总称。整个组织机构可分为两个层次：第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其互相关系的经营制度所组成的公司高层组织,即经营体制。第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及平常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。管理单位之间形成的管理层次，是有形部分，即为“体”；管理制度是无形部分，即为“制”。三、组织机构设立的原则(六项)（一）任务目的原则;（二）分工协作原则；（三）统一领导、权利制衡原则;（四）权责相应原则;（五)精简及有效跨度原则（10人左右）；(六)稳定性与合用性相结合原则。四、现代公司组织结构的类型具有直线制,职能制,直线职能制，事业部制等多种形式。

(一)直线制（军队式结构)

是一种最简朴的集权式组织结构形式。领导关系按垂直系统建立。优点:结构简朴,指挥系统清楚、统一；责权关系明确;横向联系少、内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。

缺陷：组织结构缺少弹性;组织内部缺少横向交流；缺少专业化分工,不利于管理的水平的提高；不利于集中精力研究公司管理的重大问题。它只合用于那些规模较小或业务活动简朴、稳定的公司。

合用于计划经济体制下的公司,必须通过改造才干用于市场经济下的公司。二、职能制（多线制）职能制按照专业分工设立相应的职能管理部门,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级个职能部门的指挥。优点:(1）提高了公司管理的专业化水平；（２）可充足发挥专家的作用，对下级的工作提供具体的业务指导;(3)减轻了直线领导的工作承担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；（4）有助于提高各职能专家发挥自身的业务水平；（5）有助于各职能管理者的选拔、培训和考核的实行。

缺陷:(1）多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥,令下属无所适从；（2)直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过,难以协调,最终必然导致功过不明，赏罚不公,责、权、利不能很好地统一；（3)机构复杂，增长管理费用，加重公司承担;(４)过度强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才；（5）这种组织形式决策慢,不够灵活，难以适应环境的变化。

三、直线职能制

是一种集权和分权相结合的组织结构形式,以直线制为基础，总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,职能部门没有直接指挥权。直线职能制有助于提高管理效率,应用较广泛。但随着规模扩大，职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得困难；总经理承担重。事业部制（分权制结构）

是一种在直线职能制基础上演变而来的现代组织结构形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行决策指导下的分散经营。优点：权力下放，有助于最高管理层摆脱平常行政事务，使其成为决策中心；有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的积极性和发明性，提高公司的适应能力;各事业部实现高度专业化，整个公司可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合公司;各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。缺陷：容易导致组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部考虑问题时容易忽视公司整体利益。它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、规定较强适应性的企

组织结构设计后的实行要则管理系统一元化原则(平常管理可管辖15~３0；经常决定的可管辖３~7人）;明确责任和权力原则;先定岗再定员原则;合理分派职责原则。

[能力规定］组织结构图的绘制组织结构图绘制的基本图示组织机构图:各部门及职能科室、业务部门设立以及管理层次、互相关系的图;组织职务图：各机构中职务名称、种类的图。可填上相关人员信息；组织职能图：各级行政负责人或员工重要职责范围的图；组织功能图：表达某个机构或岗位重要功能的图。涉及5种形式:参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统的机构。绘制组织结构图的前期准备应明确公司各级机构的职能;将所管辖的业务内容11列出；将相似的工作综合归类;将已分类的工作逐项分派给下一个层次，并划分出执行命令的部门和机构。绘制组织结构图的基本方法框图一般要画四层，从中心层计算，其上面一层，其下面画两层,用框图表达功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致,并在同一水平线上；表达接受命令指挥系统的线，其高低位置，表达所处的级别；命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线具有参谋作用的机构、岗位,用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。工作岗位分析一、工作岗位分析概述(一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容1.对岗位时间空间进行科学界定，进行岗位分析,即某一职位应当做什么；2.根据岗位的特点明确其对员工的规定，即什么样的人来做最合适；3.制定岗位说明书与岗位规范等。（三）工作分析的作用１、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；2、为员工的考评、晋升提供了依据；3、是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求预测的重要前提;5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度的重要环节，因此,工作岗位分析为公司建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度提供了条件。此外,工作岗位分析尚有助于员工“量体裁衣”、职业规划。二、工作岗位分析信息的重要来源(一)书面资料(岗位职责、广告等);(二)任职者的报告(访谈、工作日子)；（三)同事的报告（上级、下属）;（四）直接的观测；(五)来自顾客和用户等。三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范1.岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。2.岗位规范的重要内容（1)岗位劳动规则:①时间规则；②组织规则;③岗位规则;④协作规则；⑤行为规则。(2）定员定额标准:（3)岗位培训规范:（4）岗位员工规范（员工素质)：3.岗位规范的结构模式:⑴管理岗位知识能力规范:①职责规定；②知识规定；③能力规定；④经历规定。⑵管理岗位培训规范：①指导性培训计划;②参考性培训大纲和推荐教材。⑶生产岗位技术业务能力规范：①应知;②应会;③工作实例。⑷生产岗位操作规范(生产岗位工作规范)：①岗位职责和重要任务;②任务数量、质量、完毕期限;③完毕任务的程序和操作方法；④与相关岗位的协调配合。⑸其它种类的岗位规范。如管理or生产岗位考核规范。(二）工作说明书ﻫ1.工作说明书的概念是组织对各类岗位的性质和特性(辨认信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。２.工作说明书的分类:岗位工作说明书：以岗位为对象。部门工作说明书：以某一部门或单位为对象。公司工作说明书:以公司为对象。3、工作说明书的内容（1)基本资料（２）岗位职责（3)监督与岗位关系（4)工作内容和规定(5)工作权限（6)劳动条件和环境（7)工作时间(时间限度和轮班制设计)（8）资历(9)身体条件（体格和体力）（1０）心理品质规定(1１)专业知识和技能规定（12）绩效考评【能力分析】工作岗位分析的程序

(一)准备阶段

具体任务是了解情况，建立联系,设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。对公司各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。

设计岗位调查方案。

明确调查目的

拟定调核对象和单位

拟定调查项目

拟定调查表格和填表说明

拟定调查的时间、地点、方法

3)做员工思想工作,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4)分解成若干工作单元和环节,以便逐项完毕;

5)组织有关人员，学习并掌握调查内容,熟悉具体的实行环节和调查方法。(二）调查阶段(三）总结和分析阶段本阶段是岗位分析中最后的关键环节，最终要撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、修改工作说明书的具体环节

（一)系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿;

(二）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意见。第三节公司劳动定员定额管理第一单元劳动定额水平劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的工作，它涉及定额的制定、贯彻执行、记录分析和修订四个重要环节。劳动定额的制定影响劳动定额制定,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。劳动定额的贯彻执行评价和衡量公司劳动是定额的贯彻实行情况有以下标准：劳动定额面的大小，即数量方面；公司各职能部门是否按定额组织生产经营管理；公司或车间是否有按定额对员工进行考核；公司推行新定额是否有采用有效措施。现代劳动定额的发展趋势巴克制给我们的启示工作效率＝工人作业效率X开工率工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时、实际可运用工时实耗工时=实际可运用工时－各级管理责任导致浪费的工时公式中,工人效率指标反映了工人努力限度,开工率反映了管理人员努力限度。劳动定额的发展趋势1.逐步实现科学化、标准化和现代化。2．由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。３．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。

三、劳动定额水平的概念和种类劳动定额水平是在一定的生产,技术组织条件下,行业或公司规定的劳动定额，在数值上所表现的高低松紧限度劳动定额水平，按定额的综合限度可分为以下三类：工序定额水平;工种定额水平；零件或产品定额水平。按照劳动定额所考察的范围,劳动定额水平又可分为以下三类：车间定额水平；公司定额水平;行业或部门定额水平。此外，按照定额的种类,劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。劳动定额水平是定额管理的核心五，拟定劳动定额水平的基本原则:定额水平具有相对性。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充足发挥,应当是拟定定额水平的基本原则,“使在正常条件下，多数员工可以达成的状态”，所谓正常条件是指在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳动条件，涉及生产、工艺、技术、管理等方面[能力规定]衡量劳动定额水平的方法：

用实耗工时来衡量

优点：资料获取方便，可进行综合分析。缺陷：实耗工时记录的准确性、可靠性较难保证。

用实测工时来衡量

优点:比较直接和可靠。也容易了解生产的真实潜力。缺陷：工作量大。

三、用标准工时来衡量

标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。优点:衡量标准客观,比较真实,能反映出公司之间以及公司内部定额水平的高低和先进限度。

缺陷:工作量大。

通过现行定额之间的比较来衡量

优点:使用比较简便，有助于同行业的公司之间开展竞赛和评选。缺陷:合用面比较窄。用标准差来衡量定额水平要具有先进合理性、平衡和统一性。[注意事项]公司规定的劳动不仅要体现科学性和先进合理性,还应当达成以下几点规定:员工充足和有效地运用工作时间，保持适当的工时强度：(运用时间）员工的脑力和体力支出,应达成或接近国家或部门的卫生标准；（运用人力)大多数员工逐步适应，最后达成或超过劳动定额的过程。(大多数达成)第二单元劳动定额的修订劳动定额的定期修订：定额修改其间隔的长短重要根据定额完毕情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定，同时也应考虑公司生产类型和产品制造的特点。劳动定额的不定期修订

公司发生以下情况,可不受修订间隔期的限制:产品设计结构发生变动工艺方法改变;设备或工艺装置改变;原材料材质、规格变动；劳动组织和生产组织变更；个别定额存在明显不合理。

[能力规定]劳动定额定期修订的环节

准备阶段

1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。

２．组织准备。在厂部和车间成立定额修订领导小组。本阶段具体工作环节：

(１）在定额修订前,定额人员要调查摸底,提供充足的数据资料;

(2)在收集资料基础上,拟定修改定额的控制数即调整幅度。一般涉及压缩率和计划定额完毕系数两项指标。修订阶段

审查平衡和总结阶段

修改劳动定额的方法(简易修改法)第三单元劳动定额记录与分析劳动定额记录工作的任务1.通过各种原始记录和记录台账,取得有关记录资料；2.计算劳动定额完毕限度各项指标;3.对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。劳动定额的制定,劳动定额的贯彻实行，劳动定额的记录与分析，以及劳动定额的修订，是公司劳动定额管理的四个重要环节。实耗工时的概念和意义实耗工时（实作工时、实动工时、实用工时）按照记录范围的不同，可区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时，按照生产单位和工艺过程的不同,又可区分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。[能力规定］产品实耗工时记录的方法以各种原始记录为根据的产品实耗工时记录原始记录可分为生产工人工时记录卡和产品工时记录卡。产品实耗工时的汇总方法:一）按产品零件数逐道工序汇总;二)按产品投入，批量记录汇总;三）按重点产品、重点零部件和重要工序汇总；四)按照生产单位和生产者个人记录汇总。产品实耗工时的计算方法：一）直接计算法二)间接计算法（二)以现场测定为基础的产品实耗工时记录ﻫ对现场测定产品实耗工时可采用工作日写实、测时、瞬间观测法三种方法来进行。就其性质来看，都属于非全面观测。公司记录产品实耗工时指标一般应以原始记录、工时记录台账、厂内报表为基础来取得有关数据。劳动定额完毕限度指标的计算方法１.按产量定额计算２.按工时定额计算三、产品产量和工时定额的记录范围和规定P３9第四单元公司定员人数的核算方法一、公司定员的基本概念公司定员,亦称劳动定员和人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定,对公司配备各类人员所预先规定的限额。公司定员一公司组织常年性生产、工作岗位为对象，具体涉及各类初、中级经营管理人员和专业技术人员。乃至高层领导者。编制,是指国家机关、企事业单位、社会团队及其他工作单位中,各类组织机构的设立以及人员数量定额、结构和职务的配置,涉及机构编制和人员编制。人员编制可分为行政编制、公司编制、军事编制等。劳动定员与劳动定额的区别与联系（定员是定额的重要发展方式)内涵相同(数量质量界线)计量单位不同（只有量的差别)实行和应用范围不同制定方法有联系(前三种直接联系，后两种是延伸)。公司定员的制定方法：按劳动效率定员；按设备定员;按岗位定员；按比例定员；按组织机构、职责范围和业务分工定员。公司定员管理的作用1．合理的劳动定员是公司用人的科学标准;2.合理的劳动定员是公司人力资源计划的基础;３．科学合理定员是公司内部各类员工调配的重要依据;4.先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的素质。三、公司定员的原则。搞好劳动定员工作，核心是要保持先进合理的定员水平即各类人员定员数量的高低宽紧限度。先进就是要体现高效率、满负荷和充足运用工时的原则。合理就是从实际出发,切实可行，可以完毕。遵循以下原则:（一）定员必须以公司生产经营目的为依据。（二）定员必须以精简、高效、节约为目的。1、产品方案设计要科学。2、提供兼职。３、工作应有明确的分工和职责划分。(三)各类人员的比例关系要协调公司内人员的比例关系涉及：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四）要做到人尽其才，人事相宜。(五）要发明一个贯彻执行定员标准的良好环境。内部环境涉及员工。领导思想的统一以及相应的制度。外部环境是公司成为独立的商品生产者，具有劳务市场。（六）定员标准应适时修订。【能力规定】核定用人数量的基本方法P4６基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作效率。（一)按劳动效率定员当考虑废品因素时：按设备定员它是按效率定员的一种特殊形式。按岗位定员设备岗位定员2.工作岗位定员合用于检修工、值班电工、信访员等有岗位但没有设备的人员定员。按比例定员合用于食堂、医务室、思想政治工作人员等非生产人员。按组织机构、职责范围和业务分工定员合用于公司管理人员和工程技术人员的定员。二、公司定员的新方法(一）运用数理记录方法对管理人员进行定员；（二)运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数；（三)运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数;（四)运用零基法拟定二、三线人员定员人数，即零基定员法。零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。实现以量定岗、以岗定人、人尽其责、提高工效的目的。第五单元定员标准的编写格式和规定定员标准的概念定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布,在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。二、公司定员定级标准的分级分类分级：国家劳动定员标准；行业劳动定员标准;地方劳动定员标准；公司劳动定员标准分类:按定员标准的综合限度,可区分为单项定员标准和综合定员标准。按定员标准的具体形式，可区分为效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准和职责分工定员标准。一般以“单位用工数量”（人/年、人/月）和“个人综合工作效率”来表达。公司定员标准的内容公司定员标准：生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。行业定员标准：除公司定员标准的内容外,还涉及机构设立、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。四、编制定员标准的原则(一)定员标准水平科学、先进、合理(二）依据要科学(三）方法要先进（四）计算要统一（五)形式要简化（六)内容要协调【能力规定】定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排三大要素:概述、标准正文、补充定员标准的层次划分P5８第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核一、公司人力资源费用的构成（人工+管理)(一）人工成本指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等。涉及：1．工资项目（计时工资、基础工资、交通补贴、奖金等)2．保险福利项目（保险、基金等）３.其他项目（其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等)（二）人力资源管理费用1.招聘费用2.培训费用3.劳动争议解决费用，如法律征询费。审核人力资源费用预算的基本规定ﻫ合理性(参照工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议解决办法等指标）;准确性；可比性(同行业、各项目之间的比较）。[能力规定]一、审核人工成本预算的方法(一)注重内外部环境的变化,进行动态调整１、关注政府发布的年度公司工资指导线——基准线、预警线(上线)、控制下线2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数(二）注意比较分析费用使用趋势预算人工成本在哪公司经营预算中的额度,以保证公司支付能力和员工利益的实现,有两种模式：收入—利润=成本(算了在干）收入—成本＝利润(干了再算）总趋势人工成本是公司的直接成本,是影响公司能否正常经营的关键因素之一。人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定的。审核人力资源管理费用预算的方法执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。第二单元人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用1、是在保证员工切身利益,使工作顺利完毕的前提下使公司达成人工成本目的的重要手段。２、是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、为防止滥用管理费用提供了保证。二、人力资源费用支出控制的原则及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则【能力规定】人力资源费用支出控制的程序1.制定控制标准2.人力资源费用支出控制的实行3.差异的解决第二章人员招聘与配置员工招聘活动的实行第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内部招聘的特点内部招聘有内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法。优点:１、准确性高；２、适应性快;３、激励性强;4、费用较低缺陷：1、也许会因不公平或解决方法等可在组织中导致一些矛盾；容易导致“近亲繁殖”,克制创新；有也许出现去裙带关系等；有时候在培训上并不经济;对管理员的内部提拔也许产生一种把人晋升到不能胜任的职位的倾向。二、外部招募的特点优点：1、带来新思想和新方法；２、有助于招聘一流人才；3、树立形象的作用缺陷：１、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢;3、招募成本大；4、决策风险大；５、影响内部员工的积极性。实行内部招募与外部招募的原则1.高级管理人才内部优先;2.外部环境变化时，内外结合;3．成长期的公司尽量采用外部渠道。【能力规定】一、选择招聘渠道的重要环节1、分析单位的招聘规定;2、分析潜在应聘人员的特点;3、拟定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法。二、参与招聘会的重要程序1、准备展位；2、准备材料和设备;3、招聘人员的准备；4、与协作方沟通联系;5、招聘会的宣传工作；６、招聘会后的工作三、内部招聘的重要方法(一）推荐法(可用于内部、也可用于外部)（二)布告法（用于非管理层人员的招聘,特别是普通职工）(三)档案法四、外部招聘的重要方法（一）发布广告两个关键的问题：广告媒体如何选择；广告内容如何设计（二）借助中介１、人才交流中心;2、招聘洽谈会；３、猎头公司（三)校园招聘又称上门招聘，重要方式有：招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室（四）网络招聘优点：1、成本较低,方便快捷,选择的余地大，涉及的范围广；不受地点和时间的限制;有有助于应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、解决和检索。（五)熟人推荐长处：对候选人的了解比较准确，在一定限度上保证了应聘人员的专业素质和可信度；候选人一旦被录用，估计介绍人的关系,工作也会更加努力;招聘成本也很低问题：也许在组织中形成裙带关系,不利于公司各种方针、政策和管理制度的贯彻合用于一般人员招聘,也合用于公司单位专业人才招聘。【注意事项】一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定;2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；３、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺少准确的评价；4、对学生感爱好的问题做好准备。二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象3、注意招聘会的组织者４、注意招聘会得信息宣传第二单元相应聘者进行初步筛选一、笔试的合用范围对基础知识和素质能力的测试,一般涉及一般知识和能力、专业知识和能力二、笔试的特点优点：可以增长对知识、技能和能力的考察信度和效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达成高效率;相应聘者来说，心理压力比较小，容易发挥正常水平;试卷易保存。缺陷：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等【能力规定】一、筛选简历的方法（一)分析简历的结构（二）审查简历的内容(客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩;主观内容：对自己的描述）（三）判断是否符合岗位技术和经验规定（特别注意是否用了一些模糊字眼）（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象二、筛选申请表的方法（一)判断应聘者的态度(二）关注与职业相关的问题（三）注明可疑之处初试工作条件允许的情况应尽量让更多的人参与复试。三、笔试方法的应用（提高笔试有效性)１、命题是否恰当（决定着笔试考核的效度如何）2、拟定评阅计分规则3、阅卷及成绩复查第三单元面试的组织与实行一、面试的内涵面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反映能力、个人修养、逻辑思维能力等；面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景,并将个人盼望与现实情况进行对比，找到最佳的结合点。二、面试的发展精心设计;由表及里（问、听、察、觉、析、判）三、面试的目的（一)面试官的目的1.营造一种融洽的会谈气氛;让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况;了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。（二)面试者的目的1.发明一个融洽的会谈气氛;２.有充足的时间向面试考官说明自己必备的条件;3.希望被理解、被尊重，并得到公平对待；4.充足了解自己关心的问题,决定是否乐意来该单位工作等。【能力规定】一、面试的基本程序(一）面试前的准备阶段(二)面试开始阶段(三)正式面试阶段（四)结束面试阶段（五）面试评价阶段二、面试环境的布置应舒适、适宜，利于营造宽松的气氛常见四种位置排列中“圆桌”或“一对一斜桌”较好。三、面试的方法（一)初步面试和诊断面试（从面试所达成的效果来看)初步面试用来增进用人单位与应聘者的互相了解,由人力资源部门主持;诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜在能力的测试，由用人部门主持。(二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化限度)结构化面试是在面试之前已有一个固定的框架或问题清单;非结构化面试无固定的模式。面试问题的设计问题的重要来源是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。也可来自应聘者的简历表或申请表。面试提问的技巧(问、听、观、评）（一)开放式提问——无限开放式和有限开放式（二)封闭式提问（是或否作答)（三）清单式提问(重要因素、方法等）(四)假设式提问（假如是你,你会.．.）（五)反复式提问(你是说.．.）(六）确认式提问(我明白了）（七)举例式提问(过去你碰到的最．...）举例式提问是面试的核心技巧,又称为行为描述式提问。[注意事项]进行面试时，注意的问题:尽量避免提出引导性的问题；故意提问一些互相矛盾的问题，引导应聘者作出也许矛盾的回答;了解应聘者的求职动机；所提问题要直截了当，语言简练；面试中除了要倾听应聘者回答的问题,还要观测他的非语言行为。第四单元人员选拔的其他方法心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的反映作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。重要涉及以下几种类型:一、人格测试人格大体涉及：体格和生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等可以分为１6类:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型二、爱好测试可以分为6大类:现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型能力测试用于测定从事某项特殊工作所具有的某种潜在能力的心理测试。对人员招聘与配置具有重要意义。一般分为以下三项：普通能力倾向测试:思维、想象、语言、数学能力等；特殊职业能力测试：纯熟水平和职业潜能;心理运动技能测试：心里运动能力与身体能力。四、情景模拟测试法（一）概念:测其心理素质能力、实际工作能力、潜在能力等。（二)特点:比较适合招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员使用，目前在招聘中高层管理人员中使用较多。（三)分类:1．语言表达能力测试(演讲、沟通、介绍)；2．组织能力测试(组织、团队协调、部门利益）3.事务能力测试(公文解决、冲突解决、行政工作解决能力)（四）优点：可从多角度全面观测、判断应聘者；一般可直接上岗或通过简短培训即可上岗,节省培训费用。【能力规定】一、情景模拟测试法的应用(一)公文解决模拟法(公文筐测试）具体环节如下：发给每个被测者一套文献汇编（１5～20份组成);向被测者介绍有关资料，并告诉他负责全权解决文献娄里的所有公文资料;将解决结果交给测评组,进行考评,通常是就某些维度逐个定量德地评分(五分制）,常见的考评维度有七个:个人自信心，公司领导能力,计划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险倾向和信息敏感性。无领导小组讨论法讨论小组一般由4-６人组成。考官给予评分时要根据一定的维度来给分，这些维度通常是由积极性、宣传、鼓励与说服力、口头沟通能力、公司管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等构成；应当注意的是,这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。角色扮演法角色扮演法是一种重要用来测评被测者人际关系解决能力的情境模拟测试法。【注意事项】应当注意以下几点基本规定:1.注意相应聘者的隐私加以保护；2.要有样的程序;3.心理测试结果不能作为唯一的评估依据。第五单元员工录用决策【能力规定】人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安顿的活动,其中最关键的内容是做好录用决策，录用决策是依照人员录用的原则。决定使用哪些选择方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，一般来说，人员录用重要决策模式有以下三种：一、多重淘汰制二、补偿式三、结合式【注意事项】：尽量使用全面衡量的方法，不同能力素质要有不同权重;减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则；不能求全责备。第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的记录分析招聘成本及其相关概念招聘成本是为吸引和拟定公司所需要的人力资源而发生的费用。重要涉及招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比，有以下几种不同形式：招募成本,如网站续费,参与招聘会的场地费，招聘人员的差旅费等；选拔成本，如应聘人员招待费,测试费用，结构化面试聘请外部专家的报酬；录用成本,涉及录取手续费、调动补偿费，搬迁费旅途补贴费等；安顿成本，各种行政治理费用,为新员工提供工作所需要的装备条件,以及录用部门因安顿人员所损失的时间成本而发生的费用构成;离职成本，涉及直接成本和间接成本;重置成本,是招聘失败而重新招聘所发生的费用。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算,对照预算进行综合评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。人员招聘数量与质量评估通过人员招聘的数量与招聘计划进行比较,可认为人力资源规划的修订提供依据;人员招聘质量评估,既有助于改善招聘方式方法，又能为公司员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。【能力规定】成本效益评估1.成本效益评估是指对招聘成本所产生的效果进行的分析。涉及招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。总成本效益=录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效益=被选中的人数/选拔期间的费用人员录用效益=正式录用的人数／录用期间的费用２.招聘收益成本比既是一种经济评价指标,也是对招聘工作的有效性进行考核的指标。招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本二、人员录用数量评估人员录用数量评估是对招聘工作有效性检查的一个重要方面。人员录用评估重要从录用比、招聘完毕比和应聘比三个方面进行。录用比＝(录用人数／招聘人数)X100％招聘完毕比＝（录用人数/计划招聘人数）X100%应聘比＝（应聘人数/计划招聘人数）X１０0%为了提高对人员录用的质量的评估，还可采用以下记录指标:录用合格比＝(已录用胜任岗位人数/实际录用总数)X１00％录用合格比反映了人员招聘的有效性及准确性。录用基础比＝(原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）X100％第二单元招聘活动过程的评估招聘活动过程评估的相关概念（一）信度1.概念：信度重要是指测试结果的可靠性或一致性。２.四个信度指标：稳定系数、等值系数、内容一致性、评分者信度

稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在不同时间进行测试的结果的一致性；

等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试其结果之间的一致性；内在一致性系数:把同一组应聘者进行的同一测试分为若干部分考察,各部分所得结果的一致性;评分者信度：不同评分者对同样对象进行评估时的一致性。(二)效度

１、概念:实际测量到应聘者的有关特性与想要测量特性的符合限度，即有效性或精确性。

2、三个效度指标:预测效度、内容效度、同侧效度

预测效度:指测试能预测将来行为有效性的限度；

内容效度:指测试方法能真正测定出想要测定的内容的限度，多用于只是测试与实际操作测试，而不合用于对能力和潜力的测试;

同测效度：对现在员工实行某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大,则说明此测试的效度很高。公平限度反映的是测评题目对所有被测者是否具有相同的难度。【能力规定】公司人员招聘的过程，重要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估重要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；对甄选环节的评估重要是对甄选方法的质量评估;对录用环节的评估重要是对职位填报的及时性的评估以及对录用员工的评估。招募环节的评估招募渠道的吸引力该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系。招募渠道有效性的评估招募渠道的有效性可采用招募渠道成本效用的记录指标进行分析。二,甄选环节的评估重要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的对的性与有效性进行的检查,这会提高招聘工作的质量。面试方法的评估1.提问的有效性;２.面试考官是否做到故意识的避免各种心理偏差的出现;３.三面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。(二）无领导小组讨论１.无领导小组讨论题目的有效性；２.对考官表现的综合评价。三、录用环节的评估1.录用员工的质量(业绩、出勤率等);2.职位填补的及时性；３.用人单位对或部门对招聘工作的满意度;4.新员工对所在岗位的满意度。此外，招聘结束后，对录用和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于公司招聘有效性和科学性的见解是十分必要的,一般来说,可以相应聘者进行如下两个方面的调查:招聘工作的有效性；选拔程序的合理性。第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置人力资源配置的基本概念公司人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程,也就是人力资源从空间和时间上实现多维度有效配置的过程。人力资源空间配置重要涉及组织结构的设计，劳动分工协作形式的选择，工作地的组织，和劳动环境优化的内容；时间配置,重要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。公司人力资源配置是指对人力资源的具体安排调整和使用。人力资源合理配置，不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿。人力资源管理的各项工作都是围绕资源配置这一中心问题展开的。公司人力资源配置效益的高低，不仅直接影响到人力资源自身开发的限度，也影响到其他经济资源(涉及自然资源和资产资源如资本、地产、设备、材料等)合理运用的限度,进而影响到公司各类资源整体配置的效益。人力资源的概念外延区分：区分方式人力资源配置配置的方式空间配置时间配置配置的性质数量配置质量配置配置的范围个体配置整体配置配置的成分总量配置结构配置二、人力资员配置的基本原理（一)要素有用原理即任何要素人员都是有用的,配置的主线目的是为任何人员找到和发明其发挥作用的条件。对于那些没有用好的人,其问题之一是没有发现他们的可用之处;其问题之二是没有为员工发展发明有利的条件。对的的辨认员工是合理配置人员的前提。育才、识才和用才是管理者的重要职责。能位相应原理是指人与人之间存在能力特点和能力水平的不同，具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应规定特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任。人力资源管理的主线任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比例。就个体来说，这种差异涉及两个方面的内容:一是能力性质、特点的差异,即能力的特殊性;二是能力水平的差异。认也许力水平的差异,目的是在人力资源的运用上坚持能级层次原则,大才大用、小才小用、各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作,一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。（三）互补增值原理互补增值原理，强调人各有所长也各有所短，使每个人的长处得到充足发挥,避免短处对工作的影响,其中选择互补的一组人必须有共同的抱负事业和追求。互补增值原理最重要的是增值。动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,会逐渐调整变化。从组织内部来看,劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的(五）弹性冗余原理弹性冗余原理规定在人与事的配置过程中，既要达成工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理规定，既带给人力资源一定的压力和紧迫感,又要保障所有员工的身心健康。三、公司劳动分工（一）公司劳动分工的概念与作用:概念与分类：公司劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又互相联系的工作。重要有三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工。一般分工是按照社会生产的大类划分的，如农业、工业等；特殊分工是一般分工的再分解再细化，将上述各大部门分解成许多行业,如种植业、林业等。一般分工与特殊分工是社会内部的分工,简称社会分工。个别分工是公司范围内的分工,它是每个公司内部各部门以及各个生产者之间的分工。作用:劳动分工一般表现为工作简化和专门化。有助于提高劳动效率；能不断改革劳动工具,使劳动工具专门化；有助于配备员工，发挥每个劳动者的专长;扩展了劳动空间,有助于缩短产品的生产周期，加快生产进度;可以防止劳动者经常转换工作岗位而导致的工时浪费。公司劳动分工的形式：职能分工;(部门)这是公司劳动组之中最基本的分工，他是研究公司人员结构，合理配备各类人员的基础。专业(工种)分工;(车间)这类分工,对有计划的培训人员是最重要的,同时也是研究每类人员构成的基础。技术分工；(个人水平）指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。公司劳动分工的原则：把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;把不同的工艺阶段和工种分开；把准备性工作和执行性工作分开；把基本工作和辅助工作分开；把技术高低不同的工作分开;防止劳动分工过细带来的悲观影响(独立、晋升、全面、参与管理)。四、公司劳动协作公司劳动协作就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完毕某种整体性的工作。公司劳动协作的形式:以简朴分工为基础的简朴协作和以细致分工为基础的复杂协作。（还可以分为公司之间的协作和公司内部的协作，空间范围的劳动协作和时间范围的劳动写作）简朴协作的劳动者无具体分工,只是一起合力完毕一项工作,如搬运重物、挖沟。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作,所有操作由若干操作者同时进行。（二)内部劳动协作的基本规定1、尽也许固定各种协作关系;2、实行经济协议制；3、加强计划、财务、劳动人事管理。(三)作业组:公司中最基本的协作关系和协作(组织）形式。1、基本原则：把生产上有直接联系的工人组合起来,不能把生产上没联系的人凑合在一起。2、以下情况需要组成作业组：A生产作业需工人共同来完毕;B看管大型复杂的机器设备;Ｃ工人的工作彼此密切相关；D为了便于管理和互相交流;Ｅ为了加强工作联系；F在工人没有固定的工作场地或者固定工作任务情况下,为了便于调动和分派工作,需要组成工作组。3、分类:专业作业组和综合作业组;轮班作业组和圆班作业组。4、重要内容:建立岗位责任制制度-配人员-选组长-拟定规模（1０－20人）。车间是公司劳动协作的中间环节，起着承上启下的作用。五、工作地组织（一)工作地组织内容1、合理装备和布置工作地;2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境;3、对的组织工作地的供应和服务工作（二）规定工作的组织是劳动空间组织的重要内容,应达成以下几点规定；有助于员工进行生产劳动，减少或消除多余被笨重的操作;而应有助于发挥工作地装备；要有助于员工的身心健康,使员工有良好的劳动条件与工作环境；要为公司的所有人员发明良好的劳动环境。【能力规定】一、对过细的劳动分工进行改善P11２1、扩大业务法;２、充实业务法；3、工作连贯法;４、轮换工作法；5、小组工作法;６、兼岗兼职；7、个人包干负责二、员工配置的基本方法（一)以人员为标准进行配置(二)以岗位为标准进行配置（三）以双向选择为标准进行配置三、员工任务的指派方法匈牙利法Ｐ１15（一)约束条件：１、员工数目与任务数目相等;2、求解的是最小化问题(二）方法口诀:１、每一行数据减去本行数据中的最小数:２、每一列数据减去本列数据中的最小数;3、直到各行各列均有0;4、“盖0线”，先横后竖，以最少的线盖最多的０；５、未被盖数减去最小数，被盖数十字交叉处加上最小数;6、反复第四第五步，直到“盖０”的线的数目等于矩阵的维数;7．找到处在不同行不同列的n个“0”。(三）推广应用:１、当员工数目多余任务数时,增添虚拟任务(所有数据都是0）；2、当员工数目少于任务数时,增添虚拟员工（数据与前面数据相同)，再增添虚拟任务；３、求最大化问题，用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表。四、加强现场管理的“5S”活动（一)具体介绍：整理——整顿——清扫——清洁——素养(二)内在联系前三个s直接针对现场，其要点分别是:整理，将不用物品从现场清除;整顿，将有用物品定置存放;清扫,对现场清扫检查,保持清洁。后两个s则从规范和人的素养高度，巩固5s活动效果。ﻫ(三）目的ﻫ1.工作变换时寻找工具的时间为０；2.针对现场是不良品为0；3.消浪费为0;４．交货延期为0；５.事故为0;６.不良行为为０。（四）“6Ｓ”活动：安全五、劳动环境优化(一）照明与色彩（忌讳蓝紫红橙,宜用黄绿、蓝绿）（二)噪声(控制声源、防止传播、设备集中、个人防护）(三)温度和湿度(３5℃要降温,低于5℃要防寒，夏季18－２4℃,冬季7-２２℃）(四）绿化（消声、吸尘、空调）第二单元人力资源的时间配置人力资源时间配置的内容公司人力资源配置不仅表现为部门、工种、岗位，以及工作地、劳动环境等空间上劳动分工与协作，还表现为时间维度上的劳动分工与协作,即员工的工作时间组织。工作时间是指员工在工作场合从事生产经营活动所消耗的劳动时间,它通常以工时为单位进行计量，员工工作时间不能无限延长，它的最高界线取决于员工的生理和社会的需要，以便恢复员工的劳动能力，又能不断发明物质财富，增长员工的收入,满足员工在物质和精神生活上的需要。由国家法律法规规定的工作时间长度称之为制度工作时间，对其具体内容和形式的规定简称为工时制度。工时制度可分为以下三类:标准工时工作制；综合工时工作制,即综合计算工时工作制，采用以周、月、季或年度为周期综合计算工作时间的一种工时制度，合用于需要连续作业、受季节和自然条件限制、以及其他特殊生产经营情况的公司员工。不定期工作制,不定期工作制是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的员工所采用的一种工时制度。涉及公司高级管理、推销、货运、司机等。二、工作轮班制度的概念和种类工作轮班作为公司工作时间组织的基本形式,是指在工作日内组建不同班次的作业组，统一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。实行多班制，有助于挖掘各种固定资产的潜力,缩短生产周期,扩大生产空间，提高劳动生产率,增长产出,还能为社会提供更多的就业机会。工时制度可以采用软化工时模式，如实行弹性工作制(核心时间)、非全时工制(天、周）、分职制、大班制(在家做工或野外做工)。【能力规定】工作轮班的组织形式(一）两班制——天天分早、中两班组织生产,工人不上夜班（二）三班制——天天分早、中、夜三班组织生产１、间断性三班制;２、连续性三班制(三)四班制——天天组织四个班进行生产1、四八交叉制；2、四六工作制（挖煤、掘进等员工,解决公司富余人员问题);3、五班轮休制(有一个不超过6小时的副班)。【注意事项】工作轮班组织应注意的问题１、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发,以便充足运用工时和借阅人力。2、要平衡各个轮班人员的配备。3、建立和健全交接班制度4、适当组织各班工人交叉上班5、工作轮班制对人的生理、心理睬产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大可采用以下两种办法减缓员工夜班疲劳情况:适当增长夜班前后的休息时间;缩短上夜班的次数，如采用四班三运转。第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求分析培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性,是拟定培训目的、制定培训计划、有效实行培训的前提,是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础,是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：提出需求意向;需求分析１.排他分析（排除非人因素)２.因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：Ｇoldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。（一）:Gｏldｓtein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析(前提)、人物分析、人员分析三个方面入手。(二)循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。组织整体全面的分析，是指拟定组织范围内的培训需求,反映的是某一公司员工在整体上是否需要进行培训;关键问题是发现组织目的与培训需求之间的联系；专业层面的分析,需要拟定培训的内容及员工达成抱负的工作绩效所必须掌握的技术和能力。工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反映等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。个人层面的分析，个信息来源涉及业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生漏掉。②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求,使培训工作成为公司一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”

循环评估模型局限性：工作量大，需要专门人员定期进行,同时需要管理者和员工的积极支持和参与。

前瞻性培训模型在员工当前绩效满意的情况下,进行前瞻性分析,以便为未来发展做准备,其中涉及公司发展和员工个人职业发展。但是存在着与公司战略目的相脱节的风险。该模式的优势:①它建立在未来需求的基点上,使培训工作变被动为积极,更具战略意义;②可充足考虑公司发展目的与个人发展规划的有效结合,为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。该模式的局限性：①该模式建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差;②对培训的深度、广度也较难把握;③员工接受培训后就有也许“跳槽”。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。一方面，在进行岗位分析时,引入岗位胜任力，对每个岗位胜任力进行重要性排序，并分析其可塑性。另一方面，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级,再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴,建立三维培训需求分析模型。最后根据三者的八种不同组合区分出八个象限。操作复杂成本高，适合在公司中高层管理者,涉及一些核心员工的培训，需求分析中应用。培训项目设计的原则与培训项目设计的规划的内容已培训项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求，重点突出,立足当前讲求信用,考虑长远、提高素质”，当然还要考虑其激励性、职业发展性等。１．因材施教原则;２.激励性原则;3.实践性原则;4.反馈及强化性原则（在结束后以及之后的上岗工作中对培训的效果给予强化);５.目的性原则；6.延续性原则;7.职业发展性原则。（二）培训项目规划中的内容1．培训项目的拟定（要在培训需求分析的基础上，拟定目的群体的培训目的,要考虑到个体的差异和培训的互动性);2.培训内容的开发；3.实行过程的设计;4．评估手段的选择；5.培训资源的筹备(资源分析事实上也是可行性分析);6．培训成本的预算。【能力规定】一、基于培训需求分析的培训项目设计明确员工培训目的公司在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目的,又要考虑长远目的,并将两者有机结合起来，要对的结识智力投资和人才开发的长期性,连续性和战略性。对培训需求分析结果的有效整合做好培训需求调查与分析,涉及组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析。组织层面的培训需求调查与分析,要使最终选择的培训内容,既能着眼于当前所需新知识和新技术的传授,又能着眼于公司未来的发展；员工层面的培训需求调查与分析，更多的以问卷调查和面谈法为主。界定清楚的培训目的1.一培训目的应解决员工培训要达成什么样标准的问题；2.将培训目的具体化数量化指标化和标准化;3.培训的目的要能有效的指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源涉及组织的领导、具有特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨研讨会或学术讲座等，培训目的是培训项目计划和培训方案制定与实行的导航灯。（四）制定培训项目计划和培训方案培训项目计划直接来源于培训需求,在拟定培训项目的时,一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能,另一方面也是更关键的一点，应当指明受训者在接受培训之后，应达成的组织盼望的业绩。一个完整的培训方案,涉及以下三个方面的基本规定;培训目的对受训者传达的意图(行为、业绩、评估标准)组织对受训者的希望（能做什么?有什么行为？达成什么标准?）受训者如何将培训项目,规定与自身情况结合。制定方案时,需要明确各项目信息。明确方案设计培训项目;评估现有的资源;拟定培训重点；拟定培训的课程、师资、以及计划和预算。培训的排序通常依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。(五）培训项目计划的沟通和确认一方面是要获得支持,以便贯彻培训计划。另一方面要说明报告的内容，要严格控制培训预算,但预算内容可以增长,当然重要是通过内部培训方式解决。二、培训项目的开发与管理（一）培训项目材料的开发培训项目材料具体涉及:课程设计、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明。进行培训活动的设计与选择小组活动涉及案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。建立和培养内部培训师资队伍。统筹协调培训活动统筹协调培训活动应从以下几个方面着手:制定系统内开展培训的指导性意见。从培训内容、实行方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目的和具体计划，为培训工作的开展提供了指导性意见；。制定年度培训计划；了解和掌握各部门的培训情况。实现培训资源的共享一是公司的组织机构设立为资源共享提供了组织基础。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介,培训资源重要涉及内外两个部分。内部培训资源标准化培训产品即各种公开培训教材;培训公司内部培训;经理人作为培训资源,经理人重要通过对下属的工作进行指导（教练技术)、会议和专题讲座这三种形式发挥作用。这样的培训更能针对公司的特点进行；可以使员工从管理和经营的角度看待问题;可以加强部门之间的互相了解和沟通；经理人也可以藉此机会树立个人威信。成立员工互助学习小组。外部培训资源专业培训公司；（2）征询公司;（3)商学院校。建构配套的培训制度与文化一要建立配套制度；二要建立公司培训档案；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系;四要建立培训时间保障制度;五要营造良好的培训文。三、培训项目设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析,需要用系统论的观点来考察公司培训情况;二是培训项目的设计充足考虑员工的自我发展的需要。第二单元员工培训的有效性评估一、培训有效性评估的含义和作用（一)培训有效性评估的含义培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目的的限度。对组织而言，培训有效性意味着主组织利润的增长、成本的下降、市场占有率的扩大；对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提高、知识的增长和技能的提高。对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息,以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。培训有效性评估应当始于培训目的。培训评估是一个完整的培训流程的最后环节。（二）培训有效性评估的作用重要体现在以下几个方面：对培训效果进行合理的判断；考察改变是否直接来自培训自身找出培训的局限性；发现新的培训需要；检查培训的费用效益；客观的评价培训者的工作;为管理者决策提供所需的信息。用作战略的培训，要有细致的目的定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法。培训有效性评估的内容(一)培训的有效性内容（培训成果)培训成果包含五种类型:认知成果，用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序和流程的熟悉限度;技能成果,涉及学习技能的获得与学习、技能的运用与转化两个方面的内容;情感成果,涉及受训者的态度和动机两个方面的内容。一种类型是，受训者对培训项目的反映,其他类型还涉及对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度、以及在客户服务中的定向;效果性成果，用来判断培训项目给公司带来的回报；投资净收益,是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后,公司从培训项目中所获得的价值。培训的有效性信息类型分析培训的有效性信息类型是拟定培训效果信息的前提条件。培训的及时性;培训目的设定的合理性，涉及有形的需求和无形的需求，长期的需求和短期的需求，判断他能否真正满足培训需求；培训课程设立与培训内容安排的合用性,是达成培训目的的关键环节，是保障培训有效性的基础培训教材的选用与开发,是否符合培训的需求，深度与细度能否被受训人员接受；培训教师的选派；培训时间的安排,涉及培训时机的选择、具体培训时间的拟定、培训时限的设定；培训场地的选定；受训群体的选择;培训形式的选择培训组织与管理状况。【能力规定】一、培训效果评估程序环节科学的评估程序是对的评估的基本保证，由4个环节组成：明确培训评估的目的评估方案制定评估方案实行,常用原始资料收集法、观测活动收集法、访谈活动收集法、调查问卷收集法；评估工作总结，撰写培训评估报告是整个评估的最后环节。二、培训有效性评估的方法一般有：观测法、问卷调查法、测试法（知识型和技能型）、情景模拟测试(角色扮演和公文筐测试)、绩效考核法、360°考核、前后对照法、时间序列法(培训后的测量)、收益评价法。三、培训有效性评估的技术(一）泰勒模式（重要用于学生)该模式原理是由评价活动的原理与课程编制的原理组成的,以目的作为中心，具有计划性。缺陷:没有对目的自身进行评估；注重预期效果评估,忽略非预期目的评估；注重结果苹果，忽视过程评估，没有及时反馈;都是教育者的意见，较少学生的意见（二)层次评估法涉及柯科帕特里四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式。层次评估法的重要特点在于：层次分明,对培训效果的评估由易到难，循序渐进;定性定量的分析方法相结合;逐步由个人素质能力的评估转移到组织绩效提高的评估上。层次评估法的重要奉献在于：把培训效果具体化、形象化五层评估在四层评估的基础上不断完善，更加全面，更具说服力。层次评估法的重要局限性在于：评估体系考虑因素不够全面且带有主观性;数据是个人描述取得,每人理解不同容易导致混乱不能把各层次形成有机的整体。一）柯科帕特里四级评估模式一级评估:反映评估(随堂或课后)是指评估学员对课程的满意限度，一般采用问卷模式(又是采用抽样访谈）,问卷项目涉及课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。内容涉及对培训者的满意、对培训管理过程的满意、对测试过程的满意、培训项目的效用、对课程材料的满意、对课程结构的满意。二级评估:学习评估(培训结束后)反映受训者对培训内容的掌握限度。在一定限度上表白培训的实际成果,且可用来预测培训的最终效果。可采用的方式有:书面测验（笔试）（试题库按１:１0建立，每年更新3０％)模拟情镜操作测验（能力测评)学前、学后对比测评设定基准分的测评前三种评估方式亦常被公司作为员工能力评估的方法。三级评估:行为评估(三个月后）反映受训者将培训所学应用到工作中并改变工作行为的限度,是学习在工作中的转化。常用的方式有:问卷调查法(同事、上下级)、面谈法、观测法(合用于技术类）、行动计划法(让学员列出改善计划并保持定期追踪)四级评估:结果评估(半年或者一年后）评估学员对组织经营成果有何正面奉献,并判断这些改变是否是由培训引起。采用培训前后绩效周期的绩效结果对比分析。是建立在行为评估的基础之上的。柯氏模型具有两个鲜明的特点:一是评估是分级进行的，级别越高越进一步；二是假如某一级别的评估思想被接受，那么就可作为下一级评估的基础。菲利普斯五层评估模式在柯氏四级评估法的基础上增长了第五级:投资回报率（投资成本收益比率)这里讲投资回报率看做将培训的成本和效益进行比较后所得出的实际价值。最适合的公式是柯氏改良法是在柯氏四级评估的基础上进行改良而形成的一种培训整体效果评估模式，将评估看做是培训的一部分，两者没有分开。（三)目的导向模型法精髓在于:关注的是受训者而不是受训者的动机；评估的是受训者个人素质能力的提高；优先考虑培训效果的测量和拟定；培训者和公司其别人是培训执行者和评估者。其他:重点是受训者个人的能力而不是员工或公司的需求;奉献在于他的弹性和适应性(合用于各类组织，涉及私营公司）；局限性在于在时间规定上是一个完整的过程。培训效果评估方案的设计培训效果评估一般涉及以下5个环节:明确培训评估的目的,涉及评估的可行性分析、明确评估的目的、明确评估的操作者和参与者;培训评估方案的制定，核心是评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。培训评估信息的收集，注意数据的有效性、可靠性、简朴易行性和经济的特点。培训评估信息的整理与分析撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集信息收集,是指公司在培训活动开始后对整个培训过程的总结和反馈（一）全面的信息收集是做好培训评估的保证1.主观信息的采集：正面采集个体对培训的反馈，如小范围的座谈、餐饮交流、小团队的交流。2．客观信息的采集:涉及一切可用数据衡量的信息，如绩效提高、操作水平的改变等。３．信息之间的对比分析,对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析。（二）信息的收集渠道1.通过资料收集，涉及上课教程、员工与培训师的总结,也可以是调查问卷。可收集到培训方案、领导批示、培训录音录像、原始资料和记录资料、会议记录等资料。2.通过观测收集,可收集到组织准备工作情况、培训实行情况、对象参与与反映情况、观测到培训后培训对象的变化等资料。3.通过访问收集，通过受训员工的上级来实现,可收集到培训对象、培训实行者、培训组织者、培训学员领导和下属等相关资料。4．通过问卷调查收集，培训结束后及时填写一份问卷,能保证调查结果的时效性,且便于收集。调核对象不应只是员工或培训师，还应涉及上级领导或是未参与培训的员工。可收集到培训需求、培训组织、培训内容及形式、培训师、培训效果等相关信息。信息收集过程中的沟通技巧1.培训结束回到工作岗位后的访谈培训结束后一段时间，一方面需要调查参训者的工作效益来评估培训成效,然后访问受训者主管或者下属来了解相关情况,最后根据培训与未培训的员工差距来评估培训成效。２.培训结束时的个人访谈和集体会谈了解培训感受、了解改善建议、了解培训期间人员出席变动情况。培训效果的跟踪与监控培训前对预期培训效果的分析;培训中对培训效果的监控与评估:受训者与培训内容的相关性；受训者对培训内容的认知限度；培训内容与培训环境：重要是为了发现计划与实际内容的差异，重要表现为内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化等；培训进度和中间效果；培训机构和人员；(三)培训后的效果评估1．受训者学到了哪些知识？2.受训者工作行为有哪些改变？3.公司的经营绩效有了多大限度的改善?(四）培训后的管理效率评估七、培训效果评估的实行（一）培训效果综合评估规定测评的标准和办法必须以培训目的为基础，与培训计划相匹配,可操作性强，并在一定期期内保持稳定。培训有效性的规定:明确评估目的:目的合理吗?是否达成了目的?没达成的话，有什么补救措施？拟定评估项目及评估内容：对培训计划的满意度;知识收获；个人绩效的改善；对组织绩效的奉献3．培训评估方式的设:前测试（培训前水平）、后测试(培训后水平）、控制群体。应注意把尽也许多的培训放到过程中去,并在决定实行培训是就拟定培训方法。（二）培训效果的评估工具：有问卷评估法、36０度评估、访谈法、测验法等。访谈法程序：明确需要采集的信息;设计访谈方案;测试访谈谈方案；全面实行；进行资料分析。测验法在员工培训前后各进行一次测验，重要方法有两种：１.前测与后测,提高信度。2.运用对照组,避免霍桑效应。（被测者前后环境相同,就会有霍桑效应）（三)培训效果四层次评估方法的应用进行了一到四级的评估之后,还要进行成本收益的计算：1.培训投资回报率。它是指公司开展培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。有两种计算方法：一般又将培训投资回报率成为培训成本收益比率。培训成本涉及直接成本和间接成本。直接成本涉及:参与培训项目的培训师、培训项目征询以及设计人员的薪酬、培训使用的材料和设施费用、设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用。间接成本涉及一般的办公用品、设施设备及相关费用，与培训没有直接关系的交通费用和各种支出、与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员的工资。2.舒贝克和科恩的效用公式培训效用=Y·Ｎ·P·Ｖ-(Ｎ·C)Ｙ是培训对工作产生影响的年数;N是培训的人数;P是培训与未培训者的差异;V是每个员工的平均业绩价值;C是为每个受训者提供的培训费用。第二节培训课程设计培训课程设计的基本原则：(一）根据培训项目的类别和层次确立培训规定首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位，它包含了方面的含义：一方面是要拟定培训项目的类别；另一方面是在层次上作出定位。培训课程应达成的所有目的分为三个领域,即由知识掌握、理解与智力发展诸目的组成的认知领域;由爱好、态度、价值观和对的判断力、适应性的发展诸目的组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目的组成的精神运动领域。现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。培训目的在传统的重视知识和技能的基础上,加强态度培训、观念培训和心理培训；由传统的注重培训目的的单一性和专业化,转化为重视培训目的的综合性和多样化。充足考虑组织特性和学习风格以制定培训策略制定培训策略要充足考虑组织特性和学习者风格。学习型组织作为未来公司成功的模式,具有崭新的学习观念,其培训战略的制定可以归结为四个原则：第一,系统的从过去和当前的培训项目与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改善；第三,视参与者的支持为培训者的一部分和进步依据；第四,促进各个培训参与主体之间的联系,实现资源共享。【能力规定】培训课程设计的程序培训课程设计的任务课程设计过程分为定位、目的、策略、模式和评价五个阶段。培训课程设计的要素：培训课程目的培训课程内容培训课程模式培训课程策略培训课程评价教材学习者执行者时间空间培训课程的设计策略基于学习风格的课程设计课程设计的基点是最大限度的调动受训者积极参与培训的积极性，学习者不同的学习风格对课程设计提出了规定:学习类型基础风格受训者方法积极型学习(管理培训、工商管理人士培训）以经验和感觉为基础倾向于从亲身参与的实践中学习,喜欢尝试新的体验。亲身体验式的教学策略，可以用小组学习方式。通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等。反思性学习以多维思考与归纳推理为基础善于观测,注重对信息的收集，较为安静,喜欢在安静处观测别人，不到最后不会发表自己的意见采用以教师为主的学习教学方法,理论专家报告会为主理论性学习以推理与逻辑推理和演绎分析为基础偏好假设视为理论模型和系统分析，不喜欢和别人一起学习选择以培训