企业资源计划第一章 概论

企业资源计划

EnterpriseResourcePlanning

第一章

企业资源计划概论

GeneralityofERPERP出现的背景ERP概念和体系的发展ERP理论的形成历程实施ERP带来的效益ERP案例分析一、ERP出现的背景1、信息时代企业管理面临诸多问题原料供应不足或不及时零部件生产不配套劳动生产率低，生产周期长资金积压市场需求多变，难于准确预测信息采集和沟通困难先进的管理理论和方法要求强大的计算和存储能力2、企业信息化基础：企业管理和运行模式关键：信息集成和共享系统性：人、机结合的过程内容和技术：计算机网络、数据库、自动化、CAD、ERP等在先进的管理理念指导下应用信息技术整合企业的生产、经营、设计、制造、营销等环节，及时为企业决策系统提供高效准确的数据和信息，对市场需求作出迅速反应。二、ERP概念和体系的发展ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划企业资源规划美国著名的计算机技术咨询和评估集团描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP-II）软件的概念，它将应用开放系统制作，使用图形用户接口（GUI），包含客户机/服务器（C/S）架构；除了已有的标准功能，它还包括如品质、过程运作管理及调整报告等其它特性。这就是新一代的MRP–II，即企业资源计划。1、GartnerGroupInc.关于ERP的定义管理系统

软件产品2、ERP的概念层次管理思想一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP–II基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息技术成果的面向企业数字化管理的软件产品整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。3、目前比较流行的关于ERP的定义建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。三、ERP理论的形成历程20世纪40年代：订货点方法20世纪60年代：基本MRP20世纪70年代：闭环MRP20世纪80年代：MRP-II20世纪90年代：ERP（一）库存订货点方法订货点方法库存订货点方法是20世纪40年代计算机系统未出现时，为解决库存控制问题的常用方法。订货点方法的基本思想：物料或产品由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。上图说明从订货点开始物料的消耗刚好到安全库存量时物料的供应刚好到货。物料消耗速度最大库存量订货提前期安全库存量订货点订货点方法工作原理图示时间库存量4、订货点方法牵涉的几个概念最大库存：库存能容纳的最大限度安全库存：为保证生产顺利进行储备的一定数量的库存订货点：发出订单的数值点订货提前期：从订货单发出到所订货物收到这一段时间5、订货点方法的特点各种物料需求相对独立物料需求或消耗相对连续、稳定物料供应比较稳定（提前期已知且固定）物料的价格相对不太高很多时候现实情况与理论条件相去甚远，企业为满足生产需求不断提高订货点水平从而造成库存积压，成本随之上升，因此这种方法有待改进。（二）基本MRP（时段式MRP）MRP释义MRPMaterialRequirementPlanning物料需求计划材料需求计划在订货点方法基础上提出的根据需求和预测来测定未来物料供应、生产计划和控制的方法。基本MRP的理论思想：根据主生产计划需要的物料种类和数量及库存现状决定订货和生产。基本MRP理论中的几个主要概念：Material物料：指原材料、零部件、在制品、产品等一切有形的采购、制造和销售对象的总称。BOM（BillofMaterial）物料清单：描述产品结构及其所需零部件明细表的技术文件，也称产品结构表或产品明细表。BOM实例1：生产园珠笔的物料清单圆珠笔笔芯笔筒油墨笔头芯杆笔帽实例2：生产方桌的物料清单13000套

1.0E10000件

1.0X11000件

1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件

4.0R12100m3

0.212000件

4.0B11210P

m3

0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供方桌产品结构树

物料清单/产品结构树是一个集成销－产－供业务信息的数据结构模型X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

优先级计划关键路线Independentdemand独立需求：只能通过预测或订单得到而不能直接从另一物料的需求计划得到的需求，如生产圆珠笔过程中笔的需求。Dependentdemand相关需求：通过从另一物料通过物料需求计划运算后得到的需求，如生产圆珠笔过程中笔筒、笔芯等的需求。主生产计划（MasterProductionScheduleMPS）：确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，详细规定生产什么、生产多少、什么时段应该产出。4、基本MRP结构原理图主生产计划MPS物料清单BOM库存信息Inventory物料需求计划MRP生产作业计划（数量、时间）采购计划（数量、时间）生产什么？需要什么？有什么？

潜在客户预测合同还缺什么？5、基本MRP与订货点方法的区别：6、基本MRP实施的前提通过产品结构将所有物料的需求联系起来将物料需求划分为独立需求和相关需求对物料的库存状态数据引入时间分段概念主生产计划可行：生产能力充足物料采购计划可行：供应和运输能力充足7、基本MRP的不足时段式MRP的前提在实际中不可能完全具备，因为它没有考虑能力的问题，因此制订的计划往往不可行。（三）闭环MRP闭环MRP的理论思想以整体生产计划为系统流程的基础，形成完整的生产资源计划及执行控制系统考虑了能力需求计划，使MRP可行采用“计划—实施—评价—反馈—计划”的管理模式物料需求计划MRP主生产计划MPS生产规划、需求信息粗能力分析RCCP能力需求计划CRP作业计划与控制（采购、生产）投入与产出控制（I/O）可行？可行？必要时修改修改修改YNYN调整能力数据物料清单库存信息2、闭环MRP结构原理图3、闭环MRP特点4、闭环MRP的弊端主生产计划来源于企业的生产经营规划和市场需求整体生产计划成为系统流程的基础，MPS及MRP的制订和运行伴随着能力需求计划，保证了计划的可靠性和可执行性具有指导车间作业和采购的功能，可控制能力的投入与产出过程能力执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的执行和调整的过程无法反映企业资金流通过程，不能说明企业的经营情况（四）制造资源计划MRP-ⅡMRPⅡManufacturingResourcesPlanning制造资源计划1、MRP-II的理论思想：OliverW·Wight以MRP为核心，将其信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起的共享数据的全面生产管理的集成优化模式。区别于MRP会计科目成本中心决策层执行层可行？物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业Y成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账Y主生产计划粗能力计划可行？Y经营规划销售规划可行？资源清单需求信息客户信息应收账款管理层2、MRP-II结构原理图NNN3、MRP-II的特点计划的一贯性和可行性：计划逐层细化，反复平衡管理的系统性：全面管理、系统集成数据共享性：中央数据库支持下的数据共享动态应变性：及时掌握信息，迅速响应变化，及时调整决策模拟预见性：可以解决“如果……将会怎样”的问题物流、资金流的统一：生产和财务数据一致，便于分析和辅助决策4、MRP-II的局限性管理对象局限于制造资源无法实现企业既独立又统一的资源共享管理无法扩大到整个供应链的管理（五）企业资源计划ERP基础：信息技术基础和先进管理思想功能：全面集成企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的支持管理对象：物流、资金流、信息流，ERP就是对这三种资源进行全面集成管理的实质：管理平台和管理信息系统ERP结构图Gartner分析家对ERPII的定义摘自:B.Bond等

“ERPisDead--LongLiveERPII”GartnerResearchNote4Oct.2000

ERP

ERPII角色企业优化价值链，协同商务领域制造，分销所有领域功能制造，销售，跨行业及特殊行业分销，财务处理内部信息外部信息平台封闭，关注Web基于Web，开放，组件技术数据内部集成和使用内部及外部，公开及共享（六）扩展的企业资源计划ERPⅡ（七）ERP理论发展概括ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner1、ERP演变轮图2、ERP功能扩展图

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务四、实施ERP带来的效益库存下降30～50%采购提前期缩短50%延期交货减少80%停工待料减少60%管理人员减少60%制造成本降低12%管理水平提高10～15%1、直接效益2.间接效益（1）企业基本数据管理更加完备、精细和准确（2）企业高层决策更加科学、快捷，提高应变能力（3）摆脱手工操作，提高管理工作质量（4）理顺企业业务流程，增强全局观念和协作意识（5）规范管理，提高企业运营的计划性3.实例：联想集团实施ERP的效益对比分析平均交货时间（天）11

5.7

库存周转天数（天）35

19.2

应收帐周转天数（天）23

15

订单人均处理量（件）13

314

全集团结帐天数（天）30

6实施前

1996实施后

2000对比项目数据来源于联想集团副总裁王晓岩五、案例分析：常德卷烟厂的ERP项目（一）常德卷烟厂基本情况（截至2003年12月）1.国家经贸委确定的全国520家重点工业企业和烟草行业36家重点企业之一

2.总资产32亿多元，现有员工4800余人，年生产卷烟能力70万箱

3.形成了“芙蓉王”、“精品芙蓉”和“芙蓉后”三大系列品牌，其中“芙蓉王”已成为国家烟草专卖局“重点保护品牌”之一，并荣获“顾客最满意品牌”和“全国名优卷烟”称号，市场占有率连续4年名列中国高档卷烟前茅。

4.产品畅销国内市场并出口美国、东南亚等国际市场

5.经济指标始终保持两位数的增长，企业综合经济实力连续10年跻身全国500家最大工业企业前列。（二）常德卷烟厂实施ERP项目的背景1.信息化背景（1）20世纪80年代后期，中国烟草行业掀起了生产技术的现代化改造的浪潮；（2）随着生产技术现代化程度的日期提高，管理现代化的需求也日益突出；（3）常德卷烟厂领导层面临的紧迫问题在于如何科学地进行管理，采用何种手段实现企业内部管理的优化，从而提高市场竞争力；（4）经过反复思考和讨论，解决手段在于通过引进现代的管理理念、管理工具和信息技术，推进企业管理的信息化建设，实现企业的跨越式发展。2.行业背景（1）烟草行业是一个行政色彩比较浓的行业，实行统一领导、垂直管理和专卖专营的管理体制，在其经营管理中也体现出鲜明的行业特色；（2）卷烟生产企业主要原料是农产品，行业特殊性影响较大；（3）成品产量、原材料采购的计划性很难根据生产、库存情况确定，致使库存积压过多，库存成本加大；（4）生产环境和生产工艺的复杂多变，生产管理难度大，存在生产成本核算不准确的问题。（三）常烟未实施ERP项目前的主要问题1.生产计划管理问题（1）根据卷烟生产的管理规定，常烟只能对国家下达的香烟生产计划进行品牌分解和调整；（2）卷烟生产原料、辅料的库存情况和生产能力变化非常快；（3）卷烟生产计划编制复杂、审批过程繁琐；（4）由于缺乏集成的信息系统，当生产计划发生变化时，对于原材料的供应和生产线的准备不能及时进行反馈和调整。2.库存成本问题（1）烟叶属于农产品，采购期较长，无法完全按生产需求来安排采购；（2）从新烟入库到投料一般需要一定的存储时间，加大了烟叶的库存成本；（3）生产、库存和采购业务之间形成了信息孤岛，导致在编制采购计划时材料、辅料需求被人为扩大；（4）专用材料、辅料计划的改变难以及时反映采购和库存，造成材辅料库存积压，从而使库存成本加大；某些专用的材、辅料由于香烟牌号的变化，发生了长期积压的情况；（5）总库存成本呈逐年上升趋势，占用了企业大量的流动资金。3.库存管理问题（1）烟叶除日常的仓储管理外，还要进行选叶、打叶复烤、发酵等日常保养管理；（2）大量的烟叶移库和加工保养，造成烟叶的库存管理复杂，仓管成本加大；（3）烟叶库存资金占用计算不准确，保养过程难以控制；（4）由于成品烟和某些原材料的特殊性，在进行盘点时要记录差异原因，而手工记录的方法不能正确和及时反映，财务无法全面掌握库存的差异情况及原因。4.生产线管理问题（1）部分设备老化，设备能力不匹配；（2）不同车间设备机台分布不一致，流水线的设置差异较大；（3）无法统一对车间的在制品进行计量和核算，造成原材料在车间的积压和成品产出与计划的差异较大；（4）由于车间在各条生产线之间的在制品很难计量，造成在制品的成本难于计算。总的来说，常烟的矛盾集中在现代化的生产落后的管理（四）常烟ERP项目解决方案1.方案提供者按科学的业务流程划分职能部门进行业务管理，调整现有某些部门的工作职能，规范相关业务流程，建立一套销售、库存、采购、生产计划、制造控制、成本核算与成本分析、财务核算与预算控制相互集成的企业信息管理系统。2.总体方案描述金蝶国际软件集团有限公司3.系统总体解决方案图

方案实质：将供、产、销、存和资金管理集成到统一的平台，实现信息的实时共享。4.物流和生产管理解决方案（1）以SCM和JIT的现代化管理思想为指导（2）具体功能：①销售管理（销售订单管理、销售提货管理）②生产数据管理③生产计划管理（主生产计划、物料需求计划）④生产制造管理（连续生产作业和车间任务式管理并举）⑤采购计划管理（请购单处理）⑥材料采购管理（采购订单处理、采购收货处理）⑦库存管理（材料库存、辅料库存与成品库存管理等）5.资金流解决方案（1）以物流为基础，通过资金流来反映企业整体的经营活动状况，制约物流中不合理业务的发生，达到资金流与物流信息高度共享，实现财务、业务一体化（2）财务各种核算以物流各模块的数据为基础，并同步生成各种记账凭证和进行成本核算，利用计算机进行大量的计算、登账、查询和报表打印工作（3）财务人员的工作从大量的记账工作—财务会计转为利用财务数据进行分析—管理会计，为决策者及时提供准确、有用的财务信息，从而使企业的财务管理水平上升到一个新的台阶（五）常烟ERP项目实施情况1.项目实施队伍组织实施领导小组实施小组1实施小组2实施小组1……指导、动员、协调金蝶项目小组厂领导和各部门经理实施项目负责人、各部门的主要领导和业务骨干2.实施过程（1）实施策略：整体规划、分步实施、稳步推进（2）实施原则：先基础、后提高（3）实施顺序：先物流、后生产（4）主要实施阶段：企业调研提供解决方案人员培训基础数据准备指导软件模型的建立系统初始化客户化手工帐与系统应用的切换3.实施过程经验总结（1）领导重视是项目成功的关键（2）各部门通力合作是项目实施的基础（3）金蝶有力的技术支持是项目成功的保障（4）印证了业界“三分技术、七分管理”的行话（六）金蝶ERP在常烟实施的效果1.业务流程的规范（1）初步理顺和建立了公司采购、销售、库存、生产的业务管理流程；（2）规范和明确了部门、岗位的责任业务；（3）前后关联紧密，为企业运营中的控制和业务的及时调整提供了极大的方便，减少了出错的机率；（4）增强了工作人员的责任心，提高了员工的素质，为以后的管理规范奠定了基础。2.数据准确性增强

（1）实施前：

①手工统计数据方式出错机率较大；

②不能及时发现并纠正错误；

③业务操作数据不能及时相互监督、审核，造成对帐困难和失误增多。

（2）实施后：

①除基本业务数