团队建设及冲突管理及沟通

《管理心理学》

主讲：陈大柔浙江高校公共管理学院Telmail:ccc@第三讲群体心理与团队打造一、团队的意义与特征二、团队的类型三、团队领导四、群体的心理效应及群体行为的社会心理分析五、群体动力与凝合力六、高凝合力团队建设

一、团队的意义与特征1.团队的意义团队是由一群不同背景、不同技能、不同学问的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员间高度的互补性、学问技能的跨职能性和信息的差异性为特征。3.什么是团队？团队就是两人或以上的人组成的单位。这些人为了完成明确的团队目标而在工作中相互作用和相互协作。团队是由一组人组成的。但是两人地位不同。教授、教练或雇主可以成为一个群体，但不行能成为团队。人们只有把自己的个体须要和愿望高尚化，并综合实现集体目标所须要的学问、技能和努力才能成为一个团队。团队理念示意着共同运用感和集体责任。团队的特征为同等；在最好的团队里，没有个体“明星”，每个人都是从个体利益自我升华到整体的利益。4.团队与一般群体的区分期蒂芬·罗宾斯(1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组织成的正式群体。这确定义突出了团队与群体不同，全部的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队、自我管理团队和任务小组。5.团队的四个最基本的特征

有为全体团队成员所认可的共同目标，高凝合力团队的每个成员都情愿为实现这个目标而努力奋斗；团队成员在学问、技能、阅历等方面具有互补性，在工作中能主动协同，充分沟通；团队成员在动机、价值取向和目标追求上具有高度的一样性，因而具有能对团队成员行为形成很大影响的强文化；团队成员共团努力的结果大于个体成员绩效的总和。二、团队的类型1.三种类型期蒂芬·罗宾斯(1996)依据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同，将团队分为三种类型:一是问题解决型团队二是自我管理型团队三是跨功能型团队2.四种类型建议或参与式团队；生产或服务团队；支配或发展团队；行动或磋商团队。3.五种类型（1）职能型团队（2）交叉职能型团队（3）自我管理型团队（4）虚拟团队（5）全球团队

4.团体与工作队英国的管理顾问、网络探讨专家威廉斯，依据他本人工作阅历，把团队区分为团体和工作队，并提出“团体-工作队连续流”理论。他认为:连续流的一端是一类个人的松散联盟，他们不太须要合作，不用做出太多的集体确定，没有也行(当然有更好)；另一端则是紧密结合的工作队，他们的成果完全取决于相互之间能否有效合作，是否紧密结合。任何工作团队依据其相互依靠程度和共性程度两个因素的不同，均处在连续流两极之间的某一位置。威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处:第一，关系期望。工作队相对于团体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在工作队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在团体中，彼此间只是共同和谐相处，相互支持合作比较少。其次，沟通结构。工作队相对于团体而言，有着更为困难的沟通结构，对于信息沟通、集体决策、开放程度要求都比较高。第三，运作方法。因为工作队成员间相互依靠程度高，工作必需相互协作才能完成，所以特殊关切共同工作的运行方式。第四，亲近程度。在工作队中，同事间相互了解得多，依靠性强，从而特性特征难以显露。而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。

三、团队领导

1.什么是团队领导？团队领导主要指两个方面：第一是团队领导所须要的个人品质。其次是领导应怎样利用团队的特长并指导团队有效运作。为培育有效领导力，领导者可做的五种变更：（1）学会放松并承认你的疏忽（2）关切团队成员（3）沟通（4）学会真正地共享权力（5）相识共同的目标和价值的重要性2.有效团队领导力培育3.指导团队的有效性有很多因素与工作团队的有效性有关。团队有效性可被称作为获得四种业绩结果——创新/改进、效率、质量以及员工的满足度。4.团队领导的关注点团队特征及团队动态应是团队领导的关注点。（1）关注团队特征团队的特征包括团队类型、团队规模、团队多样性以及团队相互依靠的程度等，这些都会影响业绩。这些特征会影响团队动态、而团队动态转过来又会影响业绩结果。对领导来说，特殊值得关注的三个特征是团队规模、多样性和相互依靠.a)规模b)多样性c)相互依靠(2)主要团队的动态这些包括任务和社会情感作用、团队的发展进程、规范、凝合力以及团队冲突。a)满足任务和社会情感方面的需求b)团队发展探讨工作提示团队的发展要经过好几个阶段。通常四个阶段是逐一出现的，每一阶段会在团队成员和领导面前呈现一些独特的问题和挑战。形成阶段震荡阶段规范化阶段执行阶段c)团队规范团队的另一重要方面是团队规范的发展。规范是团队成员们共有的可接受的行为标准。团队规范起先是在新团队的成员中间的第一次互动中形成的。d)团队凝合力团队凝合力是队员们为追求共同目标而凝合在一起的程度和保持团结的程度。e)团队冲突团队动态的最终一个特征是团队冲突。在有成效的团队领导力所须要的全部技能中，没有一种技能要比处理队员中必定发生的冲突更重要。处理团队冲突在下一讲。三、群体的心理效应及群体行为的社会心理分析

1.群体的意义与特点群体是指为了达到特定的目标，由两个以上的人们所组成的相互依靠、相互影响的人群结构。

返回2.群体的分类（1）就实际存在而言（2）就规模和人数而言（3）就关系程度和发展水平而言（4）就构成而言（5）就形象而言假设群体实际群体大型群体小型群体松散群体联合式群体集体式群体正式群体非正式群体参照群体一般群体

3.群体的心理效应

■群体的归属感■群体的认同感■群体的支持力气(领导者的皮克马利翁效应)4.群体行为的社会心理分析(1)从众(Conformity)在群体中由于受到某种压力，因而在知觉、推断、信仰和行为上表现出与群体中大多数人相一样。■表面从众，内心也从众■表面从众，内心不从众■表现不从众，内心却从众■表面不从众，内心也不从众

从众的影响因素群体的特点：规模、一样性、凝合力或吸引力、群体成员构成个体的特点：心理特征、性别差异、文化差异任务或情景的特点：信息的清晰度、任务难度、是否公开发表看法少数派的信息性影响：(2)听从听从是指个体由于受到合法权威的压力而去做那些他不愿做的事。听从建立在这样的信念基础上：有合法权威的人有权力要求他人听从。内容：A.经典试验探讨B.人们为什么会听从？C.听从的影响因素D.其它关于听从的探讨

(3)示意以不明显的方式，有意识地向个体发出某些信息，而使之无意识地接受，并作出相应的反应。■自我示意■接受他人示意■干脆示意■间接示意■主动示意■消极示意

(4)仿照和流行仿照是在非限制性刺激的影响下，所引起的一种相应的行为。（美）麦独孤认为：仿照行为是一种先天性倾向，最初的学习主要以仿照形式进行。流行是指社会上或群体内相当多的人，在短时内对某种行为方式的追求与仿照。流行的特征：■时间性■选择性■性格■年龄、性别(5)舆论和流言舆论：人们沟通后的一种共鸣。流言：在提不出任何可信或精确依据的状况下，而相互传播的一种特定的信息。(6)舍己行为(7)冷漠行为(8)竞赛四、群体动力与凝合力（德）勒温于40年提出：群体的动力来自于群体心理倾向的一样性。群体动力是指群体的规范、群体的压力、群体的凝合力，以及群体的士气和群体的冲突等相互作用的合力。1.群体的规范指群体所确立的行为标准与行为准则。2.群体的压力群体规范对其成员的行为具有一种无形的压力，使得每个成员不得不听从群体的行为。3.群体的士气■（美）史密斯（C.R.Smith）：“士气”就是对某个群体或组织感到满足，乐意成为该群体的一员，并帮助达成群体目标的一种看法。■（美）克瑞奇（D.Krech）：一个昂扬的战斗群体具有七种特征……■影响士气的七种因素……

4.群体的凝合力（内聚力、凝合性）（1）凝合力的意义群体成员（2）凝合力≠团结（3）凝合力的鉴别群体的凝合力=成员之间相互选择的数目/群体中可能相互选择的总数目(4）影响群体凝合力的因素

成员

成员五、高凝合力团队建设的具体方法

1.团队学习

2.部门文化

3.项目负责制

4.快乐晨会制5.心灵沟通会

6.竞赛活动7.业余活动

8.真诚班后会

案例:恒基伟业的团队建设曾有人探讨商务通奇迹的关键缘由，据说归结起来三点：人性化的产品、灵敏的渠道体制——小区域独家代理制、精彩的市场推广。全部这些项目都离不开人，商务通铸就的团队成为成功的基础。通过以下微小环节，你会了解到恒基伟业团队建设产生巨大的凝合的缘由。微小环节一：从“喂，你好……”到“你好！这里是恒基伟业……”一个新到的员工在接听电话时很有礼貌地对对方说：“喂，你好……”，恰巧被路过的部门经理听到，这位部门经理立刻订正了他的说法：“标准的说法是‘你好！这里是恒基伟业……’”以后这种接听电话的标准就被固定了下来。恒基伟业固定的不仅仅是接听电话的标准，恒基伟业潜移默化地把团队精神也“固定”在每个中员工的脑海中去了。恒基伟业在设置新的岗位时，有关领导要对该项岗位的职责做出清晰明确的描述，避开盲目“越权”，对制度执行的监管也通过一系列的绩效考评来完成；员工入职前要进行关于管理制度、公司发展的培训，入职后公司还不定期支配各种形式的业务学问培训；而企业领导人自身“令行禁止，快速后应”的工作作风又影响着下面的中层干部，进而推动了整个企业每个部门团队风气的形成。微小环节二：用户开机后从电话簿里查电话须要点三下，总裁张征宇博士提出了一个问题：怎么让用户只点一下就找着他想查的电话？恒基伟业每年年底都要实行员工大会，对本年度的工作进行总结表彰。全部奖项之中最令人瞩目的是“恒基伟业创新奖。”该奖由总裁张征宇博士亲自颁发。对于创新，研发人员体会尤其深刻。在张征宇博士的理解里，产品是要拿来用的，“削减用户每一步动作，削减用户每一个思索”是产品研发的核心思想。为一个简洁的界面设置，张总都要求研发人员模拟用户运用场景反复运用，体会用户的感受。有凝合力的团队，团队成员的主动性得到最大发挥，各种创新求变的新思想也极为活跃。“开机显示最近联系电话”就是一个创新的产物。产品设计好后，原已准备投放市场，但张征宇觉得还不够便利，用户开机后从电话簿里查电话须要点三下。他提出了一个问题：怎么让用户点一下就找着他想查的电话？这样节约用户的时间。在反复试用各种方案后，团队的一个研发人员解决了这个问题，在开机界面里显示最近联系的27个人的姓名。这样，用户一开机就可以看到想查的人的姓名，只点一下就可以查到了。现在这一功能已经成为了行业标准，几乎全部的掌上电脑都供应了这一功能。微小环节三：员工可以向人力资源部提出自己想学的内容，人力资源部依据申报的状况立刻做出支配。刚从上海一所著名高校毕业到恒基伟业的员工杜先生，因长期在外面处理有关新产品技术研发的事情，在实际工作中感到自己的法律学问比较欠缺，于是就向主管培训的部门提出了自己想学习一些关于合同法律文本处理的学问。人力资源部门接到反映后，立刻为他做了支配。在恒基伟业公司的局域网上，常常可以看到各种培训的公告。员工可以自己报名参与。培训的内容涉及各个领域各个部门。有关于新产品新技术的，也有关于合同法律文本处理的，甚至还有关于计算机应用的。学习、培训、主题探讨已经像水一样融入了恒基伟业人的团队建设中，员工可以向人力资源部提出自己想学习的内容，人力资源部依据申报的状况做出支配。除了外请培训老师，公司内部的业务骨干也可以自荐成为讲师，经过援外课实力的强化培训，已形成有10余人组成的内部讲师队伍。迄今为止，恒基宏大成功业已经组织大大小小上百次培训。微小环节四：整理内务、出晨操、操练步伐、操练军拳、不准打电话、不准请假。一周的时间里，这些人过的完全是军人的生活。恒基伟业新入职的成员还要进行为期一周的封闭型军事化训练。这是对他们团队生活的一次磨练。军训的内容是极其枯燥的。整理内务、出晨操、操练步伐、操练军拳、不准打电话、不准请假。因为以前未受到如此严格的军事化训练，第一天下来，大家兴奋之余对军营的训练规定有些不适，指导员所说的“小老板姿态”照旧存在。但到其次天训练结束时，指导员特殊兴奋地作了总结：他们“已经不是‘小老板’了，很细致，斗志昂扬，表现很好！”这些人中有自己曾做过老板的、也有曾在大公司里担当高级管理职务的。论业务实力，全都是一把好手。恒基伟业的强调个人实力，更看中整体协作作战实力。放在部队这个特殊的集体里，就是要先打掉他们的傲气，把他们锻造成为符合公司志向的人才。而且通过军训还可以增进成员们之间的了解，有助于他们面对问题时默契协作，通过军训希望员工提高对待工作的良好看法、加强责任心及自律性，加强团体的荣誉感，强化执行力，提高在特殊环境中心理的承受力。案例探讨题：一、你从恒基伟业的团队建设案例中学到了什么？二、试运用相关理论，并结合实例，对恒基伟业通过团队训练建成高绩效的团队进行分析。探讨题:1.“团队”和“群体”之间的差异是什么？叙述你在这两个方面的阅历。2.对团队的效率来说哪个更重要——是任务——专家作用还是社会情感作用？请探讨。测试：评估你的团队领导技能再见！感谢！第四讲冲突管理与沟通一、人际关系二、冲突三、沟通四、谈判

一、人际关系1.人际关系及其重要社会生活中每个人与他人发生各种关系，并伴随着确定的心理体验和反应，我们把这种群体成员间相互交往和联系的状态，称为人际关系。2.影响人际关系的因素(1)人际因素（2）社会因素（3）组织文化因素（4）个人因素3.管理系统中的人际关系（1）管理系统中职务关系的类型●第一把手与第一把手的关系●第一把手与其副手的关系●各级职能人员的关系●上级职能部门负责人与下级一把手的关系●同级职能部门的关系（2）管理系统中个人之间的关系（3）管理系统中的交往圈子：公务交往与日常交往4.人际关系社会测量社会测量（Sociometry）是美国心理学家莫里诺（J.Moreno）在20世纪30年头创建的一种测量群体中人际关系的方法。5.人际关系相互作用分析理论（PAC分析理论）加拿大柏恩博士于1961年第一次提出，是一种分析人们在交往中所处的心理状态的方法。交往分析的基本模型由七个相互依靠的要素组成，即心理形成、交往、思想感染、爱憎观念、基本立场、时间支配和脚本分析。

二、冲突

1.冲突的概念2.冲突的过程3.冲突的影响4.冲突管理5.团队冲突处理1.冲突的概念心理学角度：冲突被理解为两种目标的互不相容和相互排斥。组织行为学角度：冲突是人际互动过程中的一种排斥状态。2.冲突的类型（从范围看）和层次（1）个人的心理冲突20世纪30年头，勒温提出了按接近（approach）和回避（avoidance）这两种倾向的不同结合划分个人内心冲突的不同类型。-+1---++-+-（2）群体中人际冲突两个或两个以上的人因看法、行为或目标的对立而引发的冲突。●信息基因的冲突●相识基因的冲突●价值观基因的冲突●本位基因的冲突（3）群体间冲突●纵向冲突：组织内不同级别的人之间的冲突●横向冲突：组织内同一级别的人员间的冲突。●一线人员与职能部门的冲突。●多样性冲突：组织内不同种族、性别、民族和宗教的多样性背景引起的冲突。2.冲突的过程冲突理论家罗宾斯把冲突的发生分为四个阶段：潜在的对立、认知和特性化、行为及结果。●对冲突的感知：冲突产生的前提●单方的行动：冲突的公开化●对方的反映：冲突的处理（Ⅰ）●多方的介入：冲突的处理（Ⅱ）3.冲突的影响（1）冲突对绩效的影响（主动与消极）罗宾斯教授探讨了冲突与绩效之间的关系模型：（2）竞争对每一群体内部的影响（3）竞争对群体与群体之间关系的影响

4.冲突管理（1）冲突管理的原则（2）冲突管理的5种基本策略美国行为科学家托马斯（K.Thomas）提出：●竞争策略●回避策略●合作策略●迁就策略●妥协策略（3）组织内预防和引发冲突的基本策略●设置超级目标：可能会带来利益共享的新机会。●找出共同的“敌人”：可能使对立双方将目光一样对外。●加强沟通和沟通●组织重构●求助于外在力气●委任开明的管理者●重新编组●适当地激励竞争●提出惊人的消息5.团队冲突处理个体和团队应培育处理冲突的独特风格。下图讲解并描述了五个处理冲突的风格。个体应如何着手处理冲突是按两种尺度来测量的：坚决和协作。（1）竞争型风格反映了按自己想法办事的坚决性。（2）回避冲突型风格则反映了既不坚决也不协作的风格。（3）妥协型风格反映了适中的坚决和协作。（4）随和型风格则反映了高度的协作。（5）协作型风格既反映了高度的坚决也反映了高度的协作。其他方法：愿景（可使人们同心同德）；谈判/协商；仲裁；促进沟通。

三、沟通1.沟通的定义沟通（communication），其词源为commue，意为“共同化”，也可译为联络，通讯，是信息的沟通。组织行为学的“沟通”：指在管理中发生的、组织内的两个或两个以上的个人或群体，通过确定的信息传递渠道，交换、共享各自的观点、看法、思想、情感等的过程。在领导活动过程中，沟通是指领导者与领导者和被领导者、领导部队建设门与领导部门和被领导部门之间相互联络、互通信息和加强联系以便达到行动上的协作和一样的活动。领导意味着用这样一种方式与他人沟通，即他人受到感染和激励并做出能促进形成共同目标并产生所期望的结果的行动。沟通是一个过程，通过这个过程，信息和理解可以在一方和另一方之间传递，领导和员工之间的沟通就是如此。2.沟通的功能●限制●激励●心情表达●信息