《企业文化》期末复习

《企业文化》期末复习

(适用于2011年1月——半开卷考试)

期末考试题型：

一、单项选择题(1%*10=10%)

二、多项选择题(2%*10=20%)

三、判断改错题(4%*5=20%)

四、理论运用题(15%*2=30%)

五、案例分析(20%*1=20%)

复习范围：

一、单选、多选及判断改错题的范围：

均取材于形成性作业册上选择题内容(第五章和第十章除外)(第五、十章不考)，其中判断改

错题主要来自形成性作业册中的单项选择题。

二、理论运用题范围：

1、当前，全球经济文化一体化的发展趋势是什么？P14-15

2、企业文化理论的核心是什么？P32

3、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36

4、如何理解优秀企业文化的经济价值？P48-49

5、企业伦理道德规范主要包括哪些内容？P85

6、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。P105-110

7、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么?P165-168,P172-174,P176-177

8、企业文化与企业管理的关系如何？P183-184

9、培养高素质企业家队伍的运行机制有哪些？P204-206

10、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解。P237

四、案例分析范围：

1、安然的企业文化(见网上课堂材料)。

2、沃尔玛的企业文化(见形成性考核作业册)。

3、宝钢的企业文化（见网上课堂材料）。

4、惠普的企业文化（见形成性考核作业册）。

5、联想的企业文化（见网上课堂材料）。

附：《企业文化》期末考试改革思路

工商管理专科和商务管理专科《企业文化》课程中实行半开卷考试，总的指导精神是：增大学生应

用能力考核的分数比例，减少死记硬背部分的内容。具体的表现：除了保留原先客观题部分的内容外，

对主观题部分将做较大调整，其中的案例分析题以及新增加的理论应用题，都主要是为了考查学生运用

理论来分析实际问题的能力，此类的题型分值将占到总分值的50%左右。下面，我以这两类题型为例，

筒要说明本次考试改革的重点。

一、案例分析题

五套试卷的案例分析题分别采用现实中五家知名企业的实际材料作为分析的内容，要求学生在回答

时要做到三结合（结合案例内容，结合所提的问题，结合有关理论），并明确提出个人观点，同时注意

理论知识的准确运用，有理有据有序地分析。

二、理论应用题

理论应用题，顾名思义要求学生运用理论来分析问题，每道题都有较明确的理论知识点，同时要求

就这个知识点来分析或讨论相关的问题。这种题型的设计，符合了现代考试改革所追求的目标：考核的

知识点源于教材，通过适当加工，并与现实热门问题连接，努力构建一个全新的视角，使同学们在理解

问题的情境之后，能运用所学的理论知识，通过合理的综合、推论、分析等手段，形成自己独特的解决

问题的方案，从而使分析问题、解决问题的能力得到提高。每套试卷的两道题实际上.是分别从不同的角

度来考查学生的。

例一：当前，全球经济文化一体化的发展趋势是什么？请举例说明这些发展趋势如何影响我国企

业文化的建设。

本题主要考查的理论知识点是“全球经济文化•体化的发展趋势”，所以同学们首先需要先回答这

个问题，然后结合它来联系实际的企业谈谈他们是怎么做的，也可以举例来加以说明分析。此类的应用

部分没有限定范围，所涉及的问题是开放的，这样能给大家提供更广阔的思维空间，基本上要求大家

结合自己身边熟悉的一些实例来加以举例说明就可以了。

例二：何为企业文化冲突？何为企业文化选择？请结合下面所附的“国美并购永乐”材料，分析

说明企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。（附：2006年7月25日晚，国美正式宣布

收购永乐，合并以后新公司将保持双品牌运作，但名字还没有确定。……这意味着永乐已正式进入''国

美时代”。）

本题考查的主要知识点是两个概念以及他们之间的关系，所以同学们需先回答这些内容。同时，

在应用部分，本题是属于有限定范围的讨论，同学们必须运用所考查的知识点来分析所附的材料来。

例如本题，在回答时一定要强调：在“国美并购永乐”一案中，主要表现为企业文化冲突的结果，特别

是主文化与亚文化的冲突。

以上就是《企业文化》课程期末考试改革的思路。

期末复习题解答参考

一、理论应用题：

1、当前，全球经济文化一体化的发展趋势是什么？请举例说明这些发展如何影响我国企业文化的建设。

（重要）P13

本题主要考查的理论知识点是“全球经济文化一体化的发展趋势”，所以同学们首先需要先回答这

个问题，然后结合它来联系实际的企业谈谈他们是怎么做的，也可以举例来加以说明分析。此类的应用

部分没有限定范围，所涉及的问题是开放的，这样能给大家提供更广阔的思维空间，基本上要求大家结

合自己身边熟悉的一些实例来加以举例说明就可以了。

答：一是公司经营的国际化趋势；二是大型跨国公司的合作化趋势；三是世界各国文化一体化趋势。对

再详细些，见书P14-15）

如：正是由于上述三大趋势使世界各国出现了经济文化一体化的发展趋势。我国改革开放三十年来，已

成为世界上最大的经济体之一，随着改革开放的深化，我国对外开放的领域不断增加，合资、独资

企业蓬勃发展，这些合资、独资企业带来的FI本、欧美等发达国家的管理思想、管理理念不断影响

着我国本土企业的文化建设，并与我国本土文化相融合，在交流碰撞的过程中被我国本土企业有选

择地吸收和改进，大大推进了我国本土企业有中国特色的企业文化的建设进。

二、企业文化理论的核心是什么？（重要）P32

答：就目前的研究状态而言，企业文化理论还处于“潜科学”状态，也就是具有创造性、待定性、隐变

性、高难性和趋显性的特点，是对其他管理理论和方法的一个重要补充。

三、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36

答：企业文化体系包括企业整体价值观念、企'也精神、企业伦理道德规范、企业风貌与形象。

企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层，企业整体

价值观念及企业精神处于企业文化结构的深层。

三个层次是依次递进、相互影响的关系，其中深层文化是企业文化的核心，决定着整个企业文化的

方向、本质、层次；中层文化直接把深层文化转换成•种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起着

引导和制约作用；表层文化体现着企业文化的整体风格和品位，也以•种特有的氛围对组织成员起影响、

感染、教化和引导作用。当然，表层文化和中层文化是由深层文化决定的。

四、如何理解优秀企业文化的经济价值？P48-50

答：优秀的企业文化主要是通过以下四个方面实现其经济价值的：

1、企业是市场经济发展的产物，企业文化的形成受到市场经济发展的制约；市场经济的客观规律和法

则往往通过企业文化作用于企业的各项经济活动。

2、优秀的企业文化体现着企业成功的经营管理特色，体现着企业对顾客“诚”、“信”之道。这种特色

和经营之道通过各种传播媒介向社会扩散，逐渐形成企业的商誉。

3、优秀的企业文化体现着以人为中心的根本思想，对广大员工起到凝聚、引导、激励和约束作用，最

终给企业带来较高的经济效益。

4、优秀的企业文化往往能够促使企业进一步深化改革，完善组织结构和经营机制，促使企业采用新的

经营方式和科学的管理方法，从而带来组织效率的大幅度提高，为企业提高经济效益创造良好条件。

五、企业伦理道德规范主要包括哪些内容？P85

答：主要包括四方面的内容：

1、企业与员工之间的道德规范；

2、管理者与员工之间的道德规范：

3,员工与员工之间的道德规范；

4、企业与社会之间的道德规范。

六、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。（重要）

答：企业文化的冲突见书P105；企业文化的选择见书P110；二者之间的关系见书P110第3段。

案例分析题：何为企业文化冲突？何为企业文化选择？请结合下面所附的“国美并购永乐”材料，分

析说明企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。（附：2006年7月25日晚，国美正式宣

布收购永乐，合并以后新公司将保持双品牌运作，但名字还没有确定。……这意味着永乐已正式进入

“国美时代”。）

本题考查的主要知识点是两个概念以及他们之间的关系，所以同学们需先回答这些内容。同时,在

应用部分，本题是属于有限定范围的讨论，同学们必须运用所考查的知识点来分析所附的材料。

例如本题，在回答时一定要强调：在“国美并购永乐”一案中，主要表现为企业文化冲突的结果,

特别是主文化与亚文化的冲突。国美收购永乐，就是国美文化选择永乐文化，这两种文化之间、不同质

的文化之间必将发生冲突，其结果是优秀文化得到继承、弘扬或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。国美

是主文化，而永乐是亚文化。刚开始，原永乐董事长继续出任新公司CEO就是为了缓解两种文化的冲突，

逐步达成共识，把国美文化内化到原永乐文化中去。至辞退原永乐公司六位“老臣”，意味着国美文化

已完全为原永乐文化所接受和更新，两种文化经过选择与冲突，成为一种以国美文化为主的新国美文化。

七、日本、美国和欧洲国家企业文化的特征分别是什么？P165-168,P172-174,P176-177

(-)日本企业文化的两大特征：强调经营理念的重要性；重视团队精神的发挥。P165768

(-)美国企业文化的两大特征：突出个人能力和强调理性主义。P172-174

(三)欧洲国家企业文化的两大特征:强调理性主义和创新、竞争精神:重视员工的“参与管理”。P176T77

八、企业文化与企业管理的关系如何？P183-184

答：企业文化与企业管理紧密相连，二者的关系可概括为以下几点：

1、管理是一种文化；

2、文化是管理的母体；

3、文化制约和影响着管理和管理的实践模式；

4、任何一国的企业管理总是与本国文化特色相结合。

九、培养高素质企业家队伍的运行机制有哪些？P204-206

答：1、尽快建立现代企业制度；

2、改变企业家的形成机制：

3、形成企业家的激励机制；

4、创造企业家成长的社会气氛；

5、加强对企业家的培训；

6、大力倡导和发扬企业家精神。

十、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解。P237

答：企业形象识别系统(CI)有三个构成要素，即理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)和视觉识

别系统(VI)。

企业形象识别系统(CI)把企业及产品形象中的个性与特点有效地传达给一切可接受信息的消费者，使

其对企业入产品产生统一的认同感和价值观，从而达到促销的目的。

企业形象对现代生活至关重要，人们常称它是现代企业有效掌握与占领市场的只“魔手”。企业形象

识计是提高企业经营管理水平行之有效的战略手段和法宝，受到国际企业界的普遍重视。

二、案例分析

(-)安然文化

成败萧何：赌场文化毁了安然

安然公司曾辉煌过、被追捧过，还被视为新经济浪潮中的楷模，成为哈佛商学院的范例，但最终

安然失败了，并成为美国有史以来最大的破产公司。正如一位美国学者指出的安然的文化氛围里有•种

赌场气氛。安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追求的目标就是“高获利、

高股价、高成长”。《财富》杂志撰文指出：正是由于安然公司的主管们建立了以赢利增长为核心的文

化，经理们才有了很大的动力去涉险，安然追求的目标最后也只剩下一个，那就是赢利。安然的公司

精神就是冒险。安然鼓励的是不惜•切代价追求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回

扣、高期权。安然甚至把坚持传统做法的人视为保守，很快将其“清理”出去。同时安然内部不断地进

行着“大换血”，而招进的新人大多是工商管理硕士，一进门就会立即获得五百万元的炒作能源期货大

权。安然衡量成功的唯一尺度是金钱。安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石一一团队

精神，使得安然的员工之间更多的是竞争，而不是合作。

随着安然假账丑闻的败露，各种新的法规也相继出台。而严格执法固然重要，但企业重塑文化、构

筑道德防线也尤为重要，不失为自律治本之举，因为丑闻无不是贪婪冒险所致，在他们的背后往往是类

似安然的赌场文化，如癌细胞一样侵蚀了企业的骨架，像病毒一样腐蚀了企业的灵魂。安然公司有i种

对自己的信仰几乎到了狂热地步的企业文化。它认为自己的行为不仅是对的，而且对全世界都有利。公

司所到之处，工作人员总是强调安然为他们带来了财富、和平与效益，提倡竞争、自由市场、世界贸易、

全球化和放宽限制。但是，当人们将安然的信仰与实践作一点分析，就会发现它的企业文化内涵中存在

着不讲公平竞争、不顾客户权益、不对社会负责、不要法律约束的经营理念及行为表现。近年来，安然

公司在印度、科威特、巴拿马、菲律宾和阿根廷等国赢得的巨额合同中，就有被指控为不是通过合法、

公平的竞争手段所获取的。安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是

急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。

1、安然当时企业文化的特点是什么？

当时安然企业文化呈现出以下几点特点：

(1)安然文化整体上具有赌博文化的特征。赌博文化石一种高风险、慢反馈的文化类型，企业的

精神就是冒险。具有这种文化类型的企业往往是一些拥有实力的大公司，容纳许多大赌注的决策。如安

然马上给新招进的硕士生五百万元的炒作能源期货大权；在这种文化氛围中，员工们重视理想、重视未

来，重视自我发展，但公司整体的效率比较低，而且很容易发生预料不到的风险。

(2)安然文化是重视个人英雄主义的文化。由于在安然公司，唯强调的就是金钱，因此，员工

们重视更多的是对个人利益的争夺、竞争，更为关注自身的发展，而缺乏团队精神，缺乏一种整体上的

合作。

2、请分析安然倒闭的文化因素。如果你是安然的CEO,将如何进行企业文化的转型？

答：安然倒闭的文化因素：安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是高层的腐败，更深层次的原因是

急功近利、贪婪冒险的赌场文化使安然在走向成功的同时也预掘了失败之墓。正如一位美国学者指出的，

安然的文化氛围里有一种赌场气氛。安然的核心文化就是赢利，甚至可以说是贪财。在安然，经营者追

求的目标就是“高获利、高股价、高成长”。安然的公司精神就是冒险。安然鼓励的是不惜一切代价追

求利润的冒险精神，用高赢利换取高报酬、高奖金、高回扣、高期权。安然衡量成功的唯一尺度是金钱。

安然强调个人英雄主义而破坏了企业赖以存在的基石——团队精神，使得安然的员工之间更多的是竞

争，而不是合作。

答：如果我是安然的CEO,我将对安然企业文化进行如下的转型，那就是重塑安然的企业文化。

首先，要树立正确的企业价值观，树立诚信的企业价值体系。明确企业价值观不能以赢利为目的，

利润不是公司贪婪的回报，而应是社会对企业所提供的优秀服务所投的满意票和信任票。

其次，明确企业精神，精心培育为全体员工所认同的积极向上的企业精神，倡导团结合作的企业氛

围，将精诚合作作为企业的立足之本。

第三，在安然创立健康的企业伦理道德规范，改变企业的考核机制，从单一利润的考核机制向全面

考核方向转变，使员工之间更重视合作而非竞争•重订企业的规章制度，并对员工进行系统培训，确保

这些体现企业积极向上价值观及团结合作思想的规章制度能够深入人心并体现在员工的日常工作表现

之中。并以此准则来处理和协调安然公司内、外部的各种关系。

最后，通过提高安然公司的产品质量和安全度让安然公司重新获得社会的信任，从顾客的满意中获

取市场，积极开展公关活动，在社会上重塑安然公司良好的企业形象，使安然公司逐渐转型到良性发展

的轨道上来.

(-)沃尔玛的企业文化

1、沃尔玛企业文化的特色是什么？

沃尔玛的企业文化特色可以总结为三个方面：

第一是“天天平价”的低价、优质的商品，也就是沃尔玛创始人萨姆坚持的“每一种商品都要比其

他商店便宜”；

第二是优质的服务。沃尔玛以“保证满意”作为企业的宗旨，为顾客提供高质量的产品和超一流的

服务；

第三是精确的管理。沃尔玛利用先进的卫星交互式的通讯系统和高效的分销系统、存货管理系统，

对企业流程进行全方位的管控。可以说，正是不断追求卓越的企业文化造就了世界最大的零售企业——

沃尔玛。

2、是什么推动沃尔玛向前发展？

推动沃尔玛向前发展的因素主要是沃尔玛不断超越自我，力争领先，追求卓越的企业文化。沃尔玛

富有生命力、创造力的企业文化，现代化的技术设备，低价的产品，优良的质量和优质的服务等众多因

素，共同推进了沃尔玛向前发展。（同学们要再适当扩展一下）

3、沃尔玛的企业文化对塑造中国企业文化的启示

沃尔玛的成功发展实践证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱，我国企业与世界500强的差

距十分明显，除了规模不大、技术落后、员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏

是一个不可忽视的瓶颈。沃尔玛的企业文化，为中国企业文化建设提供了有益的启示：

1.“以人为本”塑造员工与企业积极的战略互动。沃尔玛成功的最主要的一个方面在于“以人为本”

的战略企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企

业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹，雇员大多数被称为合伙人，因为他们几乎都拥有公司的股份，年底

根据股份分红，既是雇员，又是雇主，沃尔玛“以人为本”战略符合员工的利益，员工努力工作会使自

己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业

发展的趋势，值得我国企业思考。

2.优质服务塑造忠诚顾客。沃尔玛推行的“超期望服务”原则、“十步服务”原则等从本质上均属

隐性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了

服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然会

顾客如云，财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，嬴得了顾客信

任，并带来巨大回报。服务是中国企业的软肋，一个再怎么强调都不显过分的话题，要让国内的每一家

企业的每一名员工每一刻心中都想顾客，不是简单的喊几句口号就能做得到的。路漫漫兮其修远兮，国

内企业必将上下而求索。

3.团队精神塑造激情员工。与其他的竞争对手相比，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身和团

队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任，他们有一种自发的工作热情。沃尔顿

和其继承人•再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展这种文化氛围，

使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成氏最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛、敏于行动，

为着共同的目标而努力。当今世界，生存与发展是企业永恒的两大难题，而企业能否生存与发展，关键

在于能否在企业内部形成•种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管理亲和于人，

让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度的激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价

值观和道德观是企业成功的必要保证。

4.“诚信”经营哲学塑造长远收益。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁

经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且采取各种措施保护消

费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点

全部撤下柜台销毁，充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。根据超级博弈模型，当长期收益高于短

期欺骗造成的收益时，主体有积极性去营造一种诚信的声誉，沃尔玛的战略即是如此。在全国全行业推

行“诚信”经营，讲求“信誉”的社会风气，中国企业任重道远。

5.精心培训塑造学习型企业。在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到训练和提升的机会，沃

尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训|,全面灌输沃尔玛的

经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料等；专业知识培训，如电脑培训、外语

语言学习等：领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还

实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成

某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。我国企业应加强对员工的培训，提高员工的

竞争力从而提高企业的竞争力。

此外，精确的管理也是沃尔玛的文化特色。沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，1968T978

年间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987-1997年的十年间，其业绩平均增长速度高达26%,这

一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企

业文化起了相当大的作用。再者，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化

也是促使公司不断发展的重要原因。

（三）宝钢企业文化

企业文化是什么？企业文化建设“建”的是什么？在新一轮企业文化建设高潮掀起之时.，搞清楚这

些基本概念有着极其重要的作用。一般用四句话来概括对企业文化概念的把握：企业文化是一种管理理

论，是一种以人为本的管理理论，是一种以团队人为本的管理理论，是种以团队人价值共识为本的管

理理论。企业文化本质上是企业员工文化，因此搞文化建设，员工队伍（包括经营层、管理层和操作层）

是重中之重0推进企业文化建设，说得简单一点，就是将企业提炼概括的理念，运用包括管理和制度在

内的各种途径方法，使之最终转化为员工在岗位上的自觉行动。理念推出重在员工的共识，员工共识的

目的是形成共同行动，这就是文化建设的作用和功能，也是文化建设的实质和标的，是企业文化建设的

"真谛”。

重视企业团队建设，形成企业团队合力，这是企业文化建设必须遵循的基本规则，也是中外企业文

化建设共同遵循的基本要求。什么时候企业把员工的价值追求真正统•起来了，把员工的积极性、能动

性真正调动起来了，把人力资源开发真正落到实处，企业的运行和发展就有了基本保证和内在动力。企

业文化理论和实践之所以受到理论界和企业界的广泛重视和积极推广，其原因就在于抓住了企业管理中

人这个重要因素，抓住了企业管理的第一环节，起到了牵一发而动全身的作用。

宝钢股份把企业文化建设定位于员工文化建设，以人力资源——企业的第一资源开发作为抓手，创

新建设思路，设计建设载体，推进建设进程，体现了宝钢股份文化建设的特色，也反映出宝钢人敢于迎

着困难上的精神风貌。把文化建设定位于员工文化，这不是捷径，而是一条漫漫长路，需要极大的耐心

和毅力。企业文化建设的切入点有许多，可以从形成理念系统着手，也可以从建立形象标识入手，或从

改善硬件条件做起，一系列的载体途径中，唯有以抓队伍为切入点的难度系数最高。一方面，员工队伍

建设作为一项群体性建设，工作对象面广量大，工作内容丰富多样，工作难度很高；另一方面，员工队

伍建设是一个动态概念，随着企业发展、改革深化而不断推出新的内容和要求，具有与时俱进性。因此,

抓员工文化建设是一项"长期投资"，来不得半点的浮躁冒进和急功近利。然而，这项投资又是回报最为

丰厚的投资。只要坚持数年，始终不渝地抓好素质工程建设，统一员工的价值理念，规范队伍的基本行

为，提升各个岗位的操作技能，有效调动各级各层员工的主动性和创造性，形成企业在文化层面的积累

和沉淀，就一定能为企业的发展带来巨大的精神动力和智力支持。

宝钢股份的员工文化建设不仅为我们提供了企业文化建设的一种思路，也为我们提供了开展员工

文化建设的有效途径。比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励

员工，建立“赛马"型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境

氛围熏陶员工，等等。但最引起我关注的是宝钢股份员工文化建设的一个基本理念：员工文化建设不是

扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到集体的事业之中。这是企业文化建设

进程中需要认真对待和处理的一对基本范畴，也是新世纪新一轮企业文化建设亟待解决的问题。企业文

化建设中的理念共识，不能解释和理解为听话与顺从；深化员工文化建设也不是为了造就一支失缺个性

和缺乏理想信念的队伍。在一个企业中，员工队伍越具有个性，其个性的释放越有空间，预示着这支队

伍越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。为此，企

业在加强严格管理的同时，一定要推行民主管理，体现人文关怀，让更多的员工参与到企业方方面面的

工作之中，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调步骤，群力而为，共同把企

业的事情做好，在实现集体的奋斗目标的进程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

1、宝钢的企业文化的特点是什么？

宝钢企业文化的特点，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。这一种精神、

一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化

前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。其一，宝钢文化体现了先进文化与

先进管理的高度融合。宝钢文化融合进宝钢的企业管理实践中，使得文化具有了强大的生命力，企业具

有了强大的竞争力。其二，宝钢文化的发展，既保持了核心内涵的延续性，又体现了具体内容的与时俱

进，这使宝钢文化能够随着市场环境的变化不断进行动态调整。

2、宝钢的企业文化建设是如何提升企业竞争力的？

答：宝钢文化建设的重点是：以“三个代表”重要思想为指导，以实现公司的发展战略为目标，以正在

做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新，营造一种与企业

发展相适应的文化氛围；持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程；持续

进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍；持续进行党建创

新，在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势，从而不断升企业竞争力的。

（最好对以下三点再展开说明•下：

（1）持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围

（2）持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程

（3）持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的）

（四）惠普公司的企业文化

惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五个核心价值观：一.相信.尊重个人，

尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以

欺骗员工，不能做不道德的事：四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完

成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个

人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有

相应的执行力度。惠普文化锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的

做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲，更加有大家风范。一位西方记者在采访惠普创始人之一休

利特（BillHewlett）时间：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说：“我这一生最值得骄

傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成

为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生

命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在

不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚.柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。

公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的，还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在

于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果

企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业

文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。惠普文化的力量来源于它的铁爪抓住了惠普很

多人的心。HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。再优秀

的公司就像再优秀的人，都有事业的高潮期也有事业的低谷期。HP在低谷时为什么能及时调整？惠普

发展迟缓之时，往往也是总裁换届之时，然而，惠普总裁换届总能软着陆。因为惠普文化总能让惠普的

人保持自知之明，顺应时代潮流。

1、惠普公司的企业精神是什么？

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发

展而在长期生产经营实践的基础上，精心培育形成的，为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向

和主导意识。惠普的企业精神就是在企业内部，提倡人人平等与相互尊重，注重业绩，对员工信任、依

赖，全体员工极力为公司股东服务；在企业外部，要真诚服务顾客，为顾客提供优质的高技术含量的产

品，有效解决顾客的实际困难。强调创新精神与团队精神共存，一种开放的、动态的，可以随着市场环

境变化而适时调整的文化机制。（根据所给案例的具体内容适当展开说明）

2、为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展？

惠普的企业精神极大地促进了惠普的发展，一是因为惠普从创业开始就一直秉承改革与创新、团结

协作的企业价值观，为企业的长远发展奠定了基础;二是以创新精神和团队精神为价值取向的经营理念,

使惠普具有了较强的市场竞争力；三是因为被员工普遍接受的为顾客服务的价值观，极大地提高了惠普

对市场经营环境的适应程度；四是惠普后来这种动态、开放的企业文化体系，使得企业能够根据环境变

化而主动进行调整，从而在市场竞争中能够始终处于优势地位。（根据所给案例的具体内容适当展开说

明）

3、惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁？为什么？

惠普在发展过程中，并没有实行企业文化的实质性变迁。因为惠普的企业文化，包括惠普的企

业价值观的核心，就是能够对市场经营环境的变化作出反应的动态的、开放的文化体系。因此，这种核

心价值观本身就要求随着市场环境的变化，进行不断地动态调整。多年来，这样的企业价值观并没有随

着时间的变化而有所变迁，因此，惠普在发展过程中，没有实质性的文化变迁。（根据所给案例的具体

内容适当展开说明）

（五）联想文化：联想并购IBM挑战整合难题

1,员工整合

IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风

俗、管理特色以及法律规则，如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM设

立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和地区。为此，联想采取一种折中的方式，即IBM现

有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，

联想已经开始让一些员工参加短期英语培训班，并派一些员工前往海外。除了从事制造业务的工人，IBM

的PC在中国仅有200名员工，而联想在中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得

非常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也基本一样。只不过是IBM的人员“整

编制”地成为了联想的员工，完全不需要整合。在IBM员工的安排上，联想做出的承诺是：员工的总体

工薪水平不变。联想有权力变的是工薪结构，比如：IBM员工原来的固定工资是100,浮动是50,那么

新的薪酬结构也许会变成固定120,浮动30；而浮动的30原IBM可能是支付现金，以后可能会支付等

值的股票.而IBM的承诺是：如果IBM的PC员工不愿意在新联想工作，那么也不会给这些员工提供在

IBM其它部门的工作机会。

2、业务整合

按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合

双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12〜18个月；随后是第二阶段，重点是

新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和

新的市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可

能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM

品牌。联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售（联想有4000家专卖店）和小型企业领域。

在这些领域，IBM并没有取得太大的发展，而联想基本没有涉足亚洲之外的市场，因此他们之间并不存

在冲突。整合工作的难点是如何整合采购业务，联想会统•和英特尔以及微软等厂商进行谈判。

3、文化整合

收购协议签订当天，柳传志和杨元庆给全体员工的信如此开头：“联想集团的全体同仁：我们怀着

非常兴奋的心情向大家宣布……”与此同时，IBM的董事长兼CEO也向全体员工写了一封公开信：“亲

爱的IBM员工们，我有重要的消息和你们分享……”同仁vs亲爱的、宣布vs分享，这只是细节的差异,

却也可以从中窥探出双方背后深远的文化距离。并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价

值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重于用精神和文化的力量统

帅企业。但是它们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于

地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股谁占上风，还是谁的产业文化成

熟谁占上风呢？谁该向谁妥协,?这可能是双方共同要思考的。

4、文化整合的风险

在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5%,其子公司FM365裁员30%,2004年联想再次战略调

整，裁员5%,引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育

的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。

尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡

期也保留了绝大多数原IBMPC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中

国、IBMPC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管

理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的隐忧。

原IBMPC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华

北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况

也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。

联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包

括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属

感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名

左右的员工，占全球员工的5%左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择。从

2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主

导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

跨文化整合的挑战应当采用系统的方法来有效地管理，跨文化整合步骤如下：

选择有激情的、灵活的领导团队；建立对于收购所在国文化的感知和理解；在被收购公司内部现场办

公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐

惧和期望；确定整合方法、优先事项和沟通计划；实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；训练对

危机的快速反应，统一思想，培养士气；经常评估以调整沟通和执行。

今天的国际商'业竞争，归根结底是一场文化的较量，而发扬中国文化的优势将是跨文化整合取胜的

关键。在中国文化的精髓中，素有开放性与包容性的特点。历史上，中国文化能一直延续并保持生命力

的根源在于其博大的开放性和包容性。诸如联想的中国企业应发扬中国文化优势，并发展“全球观”，

培养跨文化企业管理能力，建立起自己新的核心文化。

总之，整合的过程和前期并购一样，需要良好的计划和执行。只有凭借周详的计划和谨慎的实施才

能取得良好成果，获得最终成功。

1、在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？

答：在发生并购之前，联想是我国一个发展很快、带有国有民营色彩的公司，其基本的企业文化可

以概括为以人为本。联想努力把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；为客户创造价值，实现联

想、合作伙伴、消费者的共赢。诚信、创新，是联想的核心价值观。

IBM是一家非常著名的美国企业，是一家非常程序化的公司，员工严格遵守IBM公司的各种流程，

IBM还具有注重创新和质量、注重职业道德、业绩导向、团队精神，以及注重员工职业发展的公司文化。

双方都有较强的创新文化意识。

2、什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？

答：企业文化整合定义见书P112。（以下答案仅供参考，请同学们围绕定义根据案例的具体内容适当展

开回答）

企业文化的整合是指企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透融为

一体的过程。企业文化的整合实际上就是不同文化的重新组合。

联想对IBM的文化整合，具体而言，包括以下几个方面：

1、正视联想与IBM在企业文化上存在的差异，正视联想与IBM的东西方文化差异及联想与IBM的

企业文化差异。前者的差异需要双方加强彼此的沟通交流，并尊重、理解对方国家的文化；后者则更多

地要求联想和IBM公司原来的管理层都采取积极主动的态度促进双方文化的融合。

2、建立文化整合的基础，寻找双方文化的共同点，引领企业文化整合的方向。如在两家