《银行高管激励机制问题研究9100字（论文）》

银行高管业绩评价与激励机制设计案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u238391引言 引言当前，我国经济进入转型期，经济增速开始放缓，“供给侧”改革全面实施。社会正面临改革的重要时刻。这对于企业的发展来说，既有重大的发展机遇，也有一定的挑战。企业只有积极实施改革，充分调动管理者的积极性，才能适应市场经济形势，实现更好的发展。高级管理人员是企业最重要的人力资源之一，对企业的发展有着重要的影响。人才已成为21世纪企业发展最重要的资源，如何吸引人才，开发人才潜能，已成为许多企业面临的重大问题。本文从影响高级管理人员工作积极性的薪酬激励机制入手。以龙江银行哈尔滨东大支行的行为为例，通过收集企业的实际数据，研究激励机制中存在的问题，并针对这些问题提出对策，有利于促进银行激励机制不断完善，对其他同类银行具有较强的借鉴意义。2相关概念与理论界定2.1相关概念分析2.1.1高级管理者在股份制的组织形式下，企业普遍存在所有权与经营权相分离的局面。许多企业主将聘请这一领域的高素质专业人士担任高级管理人员，协助企业研究和管理，高级管理人员在企业中扮演着重要的角色。目前，许多研究者对高层管理者的定义持有不同的观点。有学者认为企业的高级管理人员主要是企业的董事长和总经理，也有学者认为所有具有经营权的经理都可以称为高级管理人员。笔者总结了有关高级管理人员定义，明确了高级管理人员的范围：董事会、监事会全体成员、总经理和分管经理、财务经理和其他高级管理人员。1997年的《关联方交易》将行政、财务、生产、销售、监督管理经理和主管公司事务的副总经理界定为企业的高级管理人员。2005年，中国证监会发布《上市公司高级管理人员培训指引》指出，上市公司高级管理人员主要是指所有负责上市公司管理和决策的高级管理人员，如董事会、监事会成员，分管行政、生产、财务、销售管理的总经理、副总经理等。根据《公司法》的定义，结合龙江银行哈尔滨东大支行的具体情况，高级管理人员是指公司章程中规定的正行长、副行长、财务、纪检总监、人力资源部总经理、首席风险官、首席信息官等其他成员。2.1.2企业高级管理人员业绩评价体系根据《公司法》，企业高级管理人员是指上市公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文将高级管理人员（以下简称高管）定义为具有一定专业知识和技能的高级职业经理人。通过选择具体的指标体系，采用相应的评价方法，运用相应的评价标准，可以客观、公正地对企业高级管理人员在相应任期内的经营绩效和经营业绩进行综合评价。2003年以来，国资委先后出台了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，对企业负责人年度和任期的经营业绩进行考核。2010年和2013年，分别修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，规定企业高管年度经营业绩考核指标包括的基本指标和分类指标。2.2相关理论分析2.2.1委托代理理论委托代理理论最早由简森与梅克林于1976年提出。根据委托代理理论，在现代企业管理过程中，所有权与经营权的分离通常称为两权分离，委托人拥有企业所有权，代理人有经营企业的权利。因此，委托人与代理人之间存在着契约委托代理关系。根据理性人假设，在市场经济条件下，所有人都是理性人，他们的行为都是利己行为。因此，委托人和代理人都是理性人，他们的行为都是为了自身利益的最大化。同时，由于委托人与代理人之间的契约不完全、信息不对称以及最终目标的差异，委托人不能完全控制代理人的行为，或者代理人不能根据委托人的意愿进行决策，从而给委托人自身财富没有得到增加的感受。对于如何解决委托代理问题，国内外学者经过大量的研究和分析，认为提高代理人的工作积极性是解决问题的关键。因此，委托人应采取措施缓解自身与代理人之间的矛盾，实现委托人与代理人利益一致，使代理人的行为符合委托人利益，实现股东利益最大化。这也是我们研究高管激励机制的一个重要原因。因此，它不仅可以降低委托人与代理人的成本，而且可以降低企业的人工成本和监督成本，实现双方利益最大化。2.2.2最优薪酬契约理论基于委托代理理论，为解决委托人与代理人之间的利益差距，降低代理成本，最优补偿契约理论出现。在委托代理理论中，存在着以董事会为代表的公司所有者和高级管理人员目标不一致的问题。高级管理人员不会积极追求股东利益最大化，但委托人应为代理人提供一些激励措施，以追求股东利益最大化。从而更好地抑制代理人利益冲突的发生，更好地约束代理人利益最大化。可以说，最优报酬契约是解决委托人与代理人之间矛盾的一种途径。根据最优报酬契约理论，为了解决委托代理问题，避免经营者的短视行为，降低代理成本，委托人应向代理人支付不低于其人力资本价值的报酬，使代理人获得相应的人力资本回报，这样才能激发代理人的潜在能力，促进公司的长远发展。2.2.3综合激励理论综合激励理论认为，激励是一个过程，需要、目标、行为和冬季是激励过程中需要考虑的问题，其中“需要”是最重要的因素。在激励的过程中，首先要激发人们的需求，并加强对这种需求的激励，使激励成为人们追求的目标，最终能够从根本上促进人们改变行为。“需要”是指为被激励者提供所需，以激发和提高他们的积极性和效率。其中最具代表性的是马斯洛的需求层次理论。马斯洛的需求理论认为，当一个人的需求在较低层次得到满足时，在对其进行其他层次刺激他们不会产生预期的激励效果。为了使激励措施有效，必须在更好的水平上满足或刺激人们的需要。劳勒和波特提出了一个综合激励模型，他们认为，评价一个人的工作成就不仅取决于个人能力，还取决于他的工作满意度、对组织的忠诚度和归属感。同时，个人工作努力程度也有重要影响。3龙江银行哈尔滨东大分行高管激励现状分析3.1龙江银行哈尔滨东大分行简介龙江银行股份有限公司（以下简称龙江银行）总部位于黑龙江省哈尔滨市，是齐齐哈尔市商业银行与牡丹江市商业银行、\t"/item/%E9%BE%99%E6%B1%9F%E9%93%B6%E8%A1%8C/_blank"大庆市商业银行和\t"/item/%E9%BE%99%E6%B1%9F%E9%93%B6%E8%A1%8C/_blank"七台河市城市信用社重新组建的股份制企业，2009年11月27日批准设立股份有限公司。注册资本30.8亿元。现有哈尔滨分行、齐齐哈尔分行、大庆分行、牡丹江分行、七台河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鹤岗分行、大兴安岭分行、双鸭山分行、绥化分行、鸡西分行等13家分行，营业网点156个，从业人员超过六千人。龙江银行哈尔滨东大支行是龙江银行的分支机构。截至2019年，公司现有员工300余人，高级管理人员8人以上，行政管理人员20余人，银行其余职工200余人。在组织结构上，银行构建了以总行为主体的治理组织结构，按照总行职责规定和标准程序履行相应职责。同时，根据内部控制的要求，银行将职能部门划分业务营销部，风险控制部、综合管理部。3.2龙江银行哈尔滨东大分行高管激励构成3.2.1薪酬激励构成龙江银行哈尔滨东大分行的薪酬激励主要由以下三部分构成，见下表3-1。表3-1龙江银行哈尔滨东大分行的薪酬激励构成部分内容特点基本薪酬职级工资按高管的级别与薪档来确定，一般来说基本薪酬会随着级别与薪档的升高而升高绩效薪酬公司业绩薪酬由公司薪酬委员会根据整个公司业绩的各个考核指标完成情况进行考核确定岗位业绩薪酬与分管领域的绩效挂钩，由薪酬委员会考核高管完成既定目标对银行整体业绩的贡献来确定。特别绩效奖励超额完成目标利润或取得显著管理绩效等资料来源：银行内部资料统计（1）基本薪酬基本薪酬是指高级管理人员的年度基本收入。按月进行发放，根据高管级别和薪档，一般占高管年薪的40%。一般情况下，薪酬管理委员会参照同行业相关人员的涨（减）薪水平和银行考核年度的工作情况，确定各级薪酬水平和薪档。（2）绩效薪酬绩效薪酬包括公司绩效工资和岗位绩效工资。它主要用于激励企业高管努力工作，实现绩效目标，进而为企业创造更大的利润。公司业绩薪酬将高管的绩效薪酬与整体的业绩进行联系，主要考核公司目标的实现情况和公司内部管理情况。计算公式如下。公司业绩薪酬=公司业绩年薪基准x考核得分/100（1）公司业绩年薪基准=公司高管上一年度最高年薪基准x(1+年度薪酬增长率)(2)其中，考核分数由薪酬管理委员会确定。年度薪酬增长率每年由薪酬委员会决定，具体考察了通货膨胀水平、本年度工资增长率、市场工资水平等因素，原则上不得超过职工年平均薪酬增长率。根据高级管理人员的特点，高级管理人员的业绩评价与各自领域的绩效挂钩，主要评价高级管理人员在完成既定目标时对公司整体绩效的贡献。计算公式如下。高管岗位业绩年薪=岗位业绩年薪基准x岗位绩效得分/100（3）岗位业绩年薪基准=公司高管上一年度最高年薪基准x(1+年度薪酬增长率)（4）其中，高级管理人员的岗位绩效由行长进行考核，并报薪酬委员会批准。年薪增长率每年由薪酬委员会决定，具体考察了通货膨胀水平、本年度工资增长率、市场工资水平等因素，原则上不得超过职工年平均工资增长率。特别绩效奖是指当公司年度净利润超过目标利润，或者产生重大管理创新和重大投资成果，银行获得政府和行业特别奖励时，高级管理层可获得一定的特别绩效奖。薪酬方案由薪酬委员会制定。3.2.2高管福利激励（1）补贴银行根据员工的实际需要，为其在工作、生活、学习等各个方面都提供了全方位的补贴。按员工补贴实际发放情况，具体如表3-2所示。表3-2龙江银行哈尔滨东大分行高管人员补贴情况项目内容交通补贴根据当地交通状况以及员工岗位级别设立交通补贴住房补贴根据当地租房市场以及员工岗位级别设立住房补贴通讯费补贴根据员工岗位级别设立通讯费补贴异地工作津贴对异地工作人员设立异地工作津贴休假学习补贴根据员工岗位级别设立休假学习补贴长期服务休假奖励为在我行连续工作满10年及以上员工提供的福利弹性福利补贴为员工提供的健康、生活、娱乐类弹性福利高温补贴根据国家规定，在每年6月至9月发放员工高温补贴过节费在元旦、春节、劳动节、国庆节等节假日发放员工过节费补充养老保险作为对社会保险的补充，银行为员工缴纳补充养老保险资料来源：银行内部资料统计（2）福利根据中国法律法规，龙江银行哈尔滨东大分行银行为员工提供五险一金，包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、住房公积金等法定福利。作为这些法定福利的补充，龙江银行哈尔滨东大分行银行还为员工提供内部福利，如带薪休假、社会统筹等。3.3宁波龙江银行哈尔滨东大分行银行高管薪酬情况本节将主要分析龙江银行哈尔滨东大分行银行高管的货币性薪酬高管薪酬、股权激励的实施情况、高管业绩的评估与考核的考核，与同行业进行对比分析，深入了解龙江银行哈尔滨东大支行高级管理人员激励情况。3.3.1货币性薪酬货币性薪酬包括工资、奖金、津贴等直接货币性薪酬，同时也包含福利培训、退休计划、保险计划、无息贷款、餐饮等间接货币性工资，以及带薪休假、休息日（弹性工作时间）、病假等货币性工资。下表3-3为龙江银行哈尔滨东大分行高管人员薪酬描述性统计。由表3-3中的数据我们发现，2013-2019年龙江银行哈尔滨东大分行高管薪酬平均值逐年上涨。表3-3龙江银行哈尔滨东大分行高管人员薪酬描述性统计（单位：万元）项目样本数最小值最大值平均值标准差2013年90170.648.0761.742014年8061771.75122.552015年100616.376.55123.372016年80616.2979.77126.242017年92.5219865.2874.472018年10022070.6384.892019年102.5223580.7092.86数据来源：银行内部资料统计行业数据选取了当前我国16家上市商业银行2013-2019年高管薪酬数据，这16家上市银行分别是四大国有银行：中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、平安银行、北京银行、民生银行、中信银行、浦发银行、宁波银行、兴业银行、招商银行、华夏银行、南京银行、光大银行。图3-1是2013-2019年间龙江银行哈尔滨东大分行高管薪酬与行业高管薪酬之间的描述性统计。可以看出在2018年之前，龙江银行哈尔滨东大分行高管平均薪酬水平低于行业平均值，2018-2019年龙江银行哈尔滨东大分行高管平均薪酬均高于行业水平。图3-12013-2019年高管平均薪酬变化数据图数据来源：银行内部资料统计3.3.2股权激励实施情况龙江银行哈尔滨东大支行近年来取得较大进展，这与该行适当的股权激励政策密切相关。2014年以来，龙江银行哈尔滨东大支行实施管理层持股和职工持股计划。管理层持股占总股本的2.1%，其他普通员工占总股本的17.3%。这大大提高长期持有20%股权的员工和管理层的积极性。激发了高管人员对于银行的归属与责任感，从而全身心投入到银行建设中去，有效控制银行风险产生，这对于龙江银行哈尔滨东大分行的业绩增长以及银行发展都起到促进作用。近些年来，龙江银行哈尔滨东大分行的税前利润也在不断增长，可以说这其中也有高管持股使得工作积极性高涨的功劳。对于持有公司股份的高管来说，与持有公司的股权相比，他们也希望公司能获得更好的发展。3.3.3高管业绩的评估与考核为更好地适应市场经济发展的需要，促进企业价值最大化，龙江银行哈尔滨东大支行建立了高管业效考核体系，制定了一系列考核指标和考核办法，开展合理有效的考核评价，不断完善内部激励约束机制，努力形成股东利益、公司利益和高级管理人员利益的统一公司。业绩考核指标由董事会在年初设定，由薪酬委员会负责执行评估考核工作，具体考核指标如表3-4所示。表3-4公司业绩考核指标指标类别考核指标权重目标值权重合计经营业绩净资产收益率30%年初董事会确定70%税后利润20%年初董事会确定其他关注类指标20%年初董事会确定管理指标风险管理10%年初董事会确定20%内部控制10%年初董事会确定战略管理战略推进与执行10%根据战略规划分解10%数据来源：银行内部资料统计薪酬委员会根据公司业绩的实际情况打出最终得分，再根据计算公式得出高管公司业绩薪酬。岗位业绩考核主要针对除董事长、副董事长、行长之外的其他高管，根据其岗位特点，使高管岗位业绩考核与其分管领域的绩效挂钩，主要考核高管完成既定目标对公司整体业绩的贡献。高管的岗位业绩薪酬由董事会考核，并报薪酬委员会审定。业绩目标由董事会于年初确定，业绩目标的完成比率即为高管的绩效得分，例如某位高管分管领域当年完成业绩目标90%，则该高管的岗位绩效得分为90分。若年终完成业绩目标低于60%，则岗位绩效得分为0。4龙江银行哈尔滨东大支行高管业绩评价与薪酬管理存在的问题4.1高管人力资本价值未得到充分体现，易导致人才流失通常情况下，高管的人力资本价值由高管工资利润率(净利润/高管年薪)来衡量。在这里我们选取了2013-2017年期间，龙江银行哈尔滨东大支行每年高管平均薪酬，如图4-1所示。图4-1龙江银行哈尔滨东大支行每年高管平均薪酬从上图可以看出，龙江银行哈尔滨东大支行高管薪酬利润率在2013年至2019年呈现上升趋势，表明高管薪酬增速低于本行净利润增速。换言之，最高管理层给银行带来了巨额利润，但并没有体现在其中。高管薪酬的增长速度远远低于银行的盈利能力，即高管的人力资本价值没有得到很好地体现，这很容易造成优秀高管的流失。近年来，银行高管的高薪常遭诟病，龙江银行哈尔滨东大支行的高管薪酬总体来说已经很高，但如果只注重薪酬金额，忽视了金融行业的高风险特点。在瞬息万变的金融市场中，高级管理人员的管理能力直接决定着企业经营的质量，每一位高级管理人员都肩负着重要的任务。当薪酬利润率上升时，很可能造成高管心理上的一定差距，从而导致高管利用各种手段获取巨额非法收入的局面，银行高管薪酬激励的缺失容易造成优秀高管的流失，更难以保持银行自身的竞争优势，使银行在激烈的市场竞争中被淘汰。4.2绩效评估考核机制不完善作为银行薪酬分配和人才提升的重要依据，合理有效的绩效考核机制能够对高管起到很好的激励作用，否则，不利于银行内部的公平和谐和银行未来的长远发展。为保证薪酬考核的公平性和有效性，龙江银行哈尔滨东大支行成立了薪酬管理委员会，对绩效工资进行考核，并制定了一系列考核办法。但是，在绩效工资考核评价机制方面还存在诸多问题。首先，薪酬管理委员会的评估流于形式，评估价值较低；其次，评估考核指标不够全面和动态。银行高管薪酬评价的主要对象是高管绩效指标的完成情况，而忽视了对高管个人能力和潜力的评价和评价。这样的评价指标过于片面，不利于进一步激励高管发挥自身潜能，缺乏全面性。另外，评价结果反馈不足。高级管理人员绩效考核除了作为绩效工资分配的重要参考项目外，还可以帮助他们发现自身存在的问题，及时有效地进行调整，但是在实际中并没有得到有效利用。4.3缺乏对高管精神层面的激励龙江银行哈尔滨东大支行高管多为中年人，对他们来说，追求的不仅是金钱回报，更是非金钱的回报，比如社会尊重和自我价值的实现。作为一种无形的激励，可以增加高管对银行的归属感和认同感。它是一种长期的、基本的激励模式，激励效果更为明显。然而，目前龙江银行哈尔滨东大支行的精神激励只停留在表彰先进个人和道德奖励的传统方式上，这使得高管积极性和积极性降低，预期的激励效果也不会达到。此外，银行对企业文化建设重视不够。优秀的企业文化可以增加高管的认同感和归属感，增强企业的凝聚力和向心力，这点银行还需不断加强自身企业文化建设。5完善龙江银行哈尔滨东大支行高管业绩评价与薪酬管理对策5.1保证薪酬委员会独立性，充分发挥其职能首先，要保证薪酬委员会的独立性。银行应规定，公司所有董事不得为委员会成员，同时还要保证薪酬委员会成员的独立性。比如，可以借鉴我国中央企业的做法：我国100家中央企业向国资委支付“红利”，国资委将用这笔钱直接向中央企业独立董事支付报酬。这种形式的“间接补偿”保证独立董事的独立性。龙江银行哈尔滨东大支行独立董事、外部监事薪酬由外部监管部门直接支付，支付来源为本行缴纳的年度公积金。其次，引入外部咨询公司。咨询公司作为一家专业的薪酬管理机构，在高管薪酬方案的制定和评估方面更为科学有效。聘请外部咨询公司能弥补公司内部薪酬委员会专业知识和经验的不足，银行可聘请外部专业薪酬咨询专家，就公司高管薪酬方案、考核办法等一系列薪酬问题提出独立建议和专业解决方案。5.2实施全面动态的评估考核指标针对高管缺乏全面、动态的业绩考核指标，龙江银行哈尔滨东大支行引入了全面、动态的绩效考核指标。首先，增强高管绩效考核指标的全面性。银行借鉴汇丰集团的年终奖金管理办法，包括财务指标和非财务指标，确保高管的绩效薪酬考核与公司整体战略相一致。财务指标包括净资产收益率、税后利润、不良贷款率、拨备覆盖率等相对有形、易于量化的指标。非财务指标更注重高管的能力和长期战略的实施。例如：高管的领导能力、与员工沟通的能力；银行品牌声誉的建立；客户忠诚度。在动态评价指标方面，银行应密切关注市场脉搏，根据市场需求和银行发展情况适时调整评价指标。在这方面，选择具有可比性的标杆公司，分析标杆公司的相关数据，了解高管薪酬的现状和存在的问题，及时调整和修改考核指标，从而提高自身高管薪酬的管理效率。其次，建立有效地评价结果反馈机制。高管绩效考核结束后，薪酬委员会不仅要将考核结果作为绩效薪酬的重要参考项目，而且要及时将考核结果反馈给高管，使其了解自身存在的问题，积极解决问题，不断提高高级管理人员的绩效，从而进一步促进银行健康快速发展。同时，高级管理人员在了解结果后，应向董事会提交年度总结，主要分析其过去一年的业绩和不足，并制定下一年度相应的改进计划。高效的考核反馈机制有利于提高薪酬管理效率，使高管努力与公司整体战略相一致，从而促进银行长期稳定发展。5.3加强精神激励机制建设针对高管精神激励不足的问题，龙江银行哈尔滨东大支行可从以下几个方面加强精神激励机制建设。首先，加强企业文化建设，营造良好的氛围。银行应推进高效的企业文化工作，坚持以人为本，树立全体员工的共同价值观，形成共同目标，增强员工对企业的归属感和向心力。同时营造良好的工作氛围，应建立银行与高级管理层、上下级之间的友好关系，保持高级管理层良好的人际关系，坚持以人为本。其次，增强高级管理人员的荣誉感、成就感和责任感。精神鼓励不仅可以停留在表彰先进个人和道德奖励的传统方式上，而且可以增加高级管理人员的荣誉感、成就感和责任感。例如，高管因其努力工作而获得晋升或受到重视；因出色的表现而获得更多的自由和权力；在公司从事新的、重要的和有风险的工作。在一定程度上，荣誉感、成就感和责任感的满足，可以增强高级管理人员的奉献意识和积极性，为企业创造更大的价值。6总结本文对龙江银行哈尔滨东大支行高管业绩评价与薪酬管理进行了研究分析。在阐述相关理论和银行概况、