组织设计课件

组织设计课件第一页，共八十四页，2022年，8月28日第一节组织设计概述第二节组织设计与原则第三节常见的组织结构类型第四节组织变革与创新第二页，共八十四页，2022年，8月28日【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”

思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。第三页，共八十四页，2022年，8月28日第一节组织设计概述P138

一、组织的涵义名词“组织”

:为实现某一共同的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动/过程。第四页，共八十四页，2022年，8月28日二、相关联的概念组织结构是组织的基本构架，说明组织内部门划分的情况、各部门的指挥与隶属关系，通常以组织结构图来呈现。组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的成果是形成组织结构图和职务说明书。组织设计实质：进行横向的部门设计和纵向的管理层级的设计。第五页，共八十四页，2022年，8月28日总经理前厅部经理客房部经理餐饮部经理财务部经理采购部经理礼宾领班预定领班楼层领班客房领班中餐领班西餐领班预定人员礼宾人员楼层服务员客房服务员中餐服务员西餐服务员人事部经理酒店组织结构图第六页，共八十四页，2022年，8月28日职务说明书样本第七页，共八十四页，2022年，8月28日第八页，共八十四页，2022年，8月28日三、组织的类型

（1）按组织规模划分

（2）按组织性质划分

（3）按组织的形成方式

小型组织中型的组织大型的组织文化性组织经济性组织政治性组织正式组织非正式组织第九页，共八十四页，2022年，8月28日保龄球友第十页，共八十四页，2022年，8月28日正式组织与非正式组织的主要区别：1412正式组织设立、运作和解散都是经过程序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。

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正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。第十一页，共八十四页，2022年，8月28日非正式组织的作用及利用【补充】可以满足员工的需要；易于产生和加强合作的精神；帮助正式组织起到一定的培训作用；规范成员行为；正式信息通道的补充积极积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要助手

消极非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。第十二页，共八十四页，2022年，8月28日第二节组织设计与原则

一、组织设计的任务141工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系第十三页，共八十四页，2022年，8月28日第二节组织设计与原则二、组织设计的基础部门的划分（部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式）管理层次的划分职权的划分第十四页，共八十四页，2022年，8月28日第二节组织设计与原则二、组织设计的基础143（一）管理幅度与管理层次1.管理幅度(spanofcontrol)1）定义：所谓管理幅度，就是一单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。第十五页，共八十四页，2022年，8月28日2）管理幅度的适宜性幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。林德尔·厄威克对管理幅度的观点美国的管理协会对100家大公司进行的关于管理幅度的调查。第十六页，共八十四页，2022年，8月28日林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；第十七页，共八十四页，2022年，8月28日美国的管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。第十八页，共八十四页，2022年，8月28日

如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。

ABCD第十九页，共八十四页，2022年，8月28日3）影响管理幅度的因素工作能力（双高、幅度大）工作内容和性质（层次、相似性、完善程度、非管理事务的多少）工作条件（助手、信息手段）工作环境（稳定？）第二十页，共八十四页，2022年，8月28日2、管理层次1431）定义：最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。第二十一页，共八十四页，2022年，8月28日2）管理层次的一些问题管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。第二十二页，共八十四页，2022年，8月28日3、管理幅度与管理层次的关系？

14166425610244096（ab）1162564096（c）第二十三页，共八十四页，2022年，8月28日3.管理幅度与管理层次的关系

组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。

在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

第二十四页，共八十四页，2022年，8月28日4、两种基本的管理组织结构形态1）扁平结构形态2）锥形结构形态第二十五页，共八十四页，2022年，8月28日锥形与扁平式组织结构比较

141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。管理游戏—传递第二十六页，共八十四页，2022年，8月28日锥形结构与扁平式结构之比较1．锥形结构的特点⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、工作效率高。⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高横向沟通与协调难度大第二十七页，共八十四页，2022年，8月28日

（二）部门化

1、职能部门化

第二十八页，共八十四页，2022年，8月28日2、典型的产品部门化的组织图

第二十九页，共八十四页，2022年，8月28日3、典型的区域部门化的组织结构图第三十页，共八十四页，2022年，8月28日4、顾客部门化经理老年用品部青年用品部儿童用品部第三十一页，共八十四页，2022年，8月28日5、流程部门化主管采购储存检验销售售后服务第三十二页，共八十四页，2022年，8月28日二、组织设计的基础（三）职权与职责1．职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必须履行的责任。2、组织的职权关系主要有两种（1）纵向职权关系（2）横向职权关系第三十三页，共八十四页，2022年，8月28日课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？第三十四页，共八十四页，2022年，8月28日参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；职权的类型直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系具有不同专门知识的助手直线关系实质是命令指挥关系，具备决策和行动的权力参谋关系实质是服务和协助关系，具备思考、筹划和建议的权力第三十五页，共八十四页，2022年，8月28日首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链36第三十六页，共八十四页，2022年，8月28日

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

参谋职权第三十七页，共八十四页，2022年，8月28日组织系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理采购主管

分销经理（主管仪器类）直线职权职能职权参谋职权副总经理（主管生产）广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理制造主管运输主管

分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管38第三十八页，共八十四页，2022年，8月28日授权：就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。二、组织设计的基础（四）集权、分权与授权1、定义集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，即下级只能依据上级的决定、命令和指示行事，一切行动服从指挥；分权指决策挥权在组织层级系统中较低层次上的集中第三十九页，共八十四页，2022年，8月28日2、分权与授权的区别150制度分权对职位授权对人授权可长可短制度分权是必然的制度分权是原则授权偶然授权是艺术制度分权稳定1）产生原因2）对象3）期限4）场合第四十页，共八十四页，2022年，8月28日3、集权的优缺点集权的优点：可以保证组织总政策的统一；可以保证决策执行的高效率。缺点：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低成员的工作热情。第四十一页，共八十四页，2022年，8月28日4、实行分权的优势与局限分权的局限性使得实现一项统一的政策更加困难。增加了分权组织单位协调的复杂性。可能受到没有合格的管理人员的限制。涉及培训管理人员的大量费用。实行分权的优势减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性，增强积极性。便于对各个组织单位的执行情况进行比较。有助于适应飞速变化的环境。有助于产品多样化。促进一般的管理人员的培养第四十二页，共八十四页，2022年，8月28日5、分权的标志148决策频度：由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。影响面：由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。重要性：由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。控制程度：由较低管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大。第四十三页，共八十四页，2022年，8月28日6、影响组织集权、分权的主要因素保持政策一致性的愿望组织的规模和性质企业所处的成长阶段管理人员、员工的素质部门性质领导的个性与偏好专才与多面手的培养第四十四页，共八十四页，2022年，8月28日7、推动与阻碍分权的影响因素

组织中促进分权的因素：

1、组织规模的扩大

2、活动的分散性

3、培训管理人员的需要不利于分权的因素：

1、保持政策的统一性的愿望

2、缺乏受过良好训练的管理人员第四十五页，共八十四页，2022年，8月28日

子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析第四十六页，共八十四页，2022年，8月28日三、组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合原则。2、权责对等原则。（有责无权？有权无责？）3、命令统一的原则。4、柔性经济原则（柔性：部门人员可以根据环境变化而灵活调整；经济：管理层次与幅度、人员结构及部门流程必需合理设计）第四十七页，共八十四页，2022年，8月28日

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

这个故事说明了什么道理？故事案例第四十八页，共八十四页，2022年，8月28日管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。教师评论第四十九页，共八十四页，2022年，8月28日第三节组织结构的基本类型154一、常见的组织结构（一）直线制（二）职能制（三）直线——职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织结构第五十页，共八十四页，2022年，8月28日(一)直线制

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长第五十一页，共八十四页，2022年，8月28日(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用专业性强的现代企业职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人第五十二页，共八十四页，2022年，8月28日（三）直线职能型1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。直线——参谋型组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长第五十三页，共八十四页，2022年，8月28日（四）事业部制

1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场的大规模组织。第五十四页，共八十四页，2022年，8月28日2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图

事业部制组织结构形式第五十五页，共八十四页，2022年，8月28日【案例分析】松下电器公司的组织结构松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。第五十六页，共八十四页，2022年，8月28日松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。

思考题：请分析松下公司的组织结构形式优缺点。第五十七页，共八十四页，2022年，8月28日花旗银行全球消费者业务集团第五十八页，共八十四页，2022年，8月28日事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论第五十九页，共八十四页，2022年，8月28日事业部制与直线职能制的本质差别事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。第六十页，共八十四页，2022年，8月28日（五）矩阵制1．含义:在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

2．优点:纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点:破坏命令统一原则。4．适用:主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组第六十一页，共八十四页，2022年，8月28日课堂讨论学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。返回第六十二页，共八十四页，2022年，8月28日矩阵常用的行业矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司第六十三页，共八十四页，2022年，8月28日（六）网络型组织结构经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。第六十四页，共八十四页，2022年，8月28日IBM总部行业部门（金融业、保险业等）美洲区其它区亚太区欧洲区产业部门（PC机、大型机等）各分公司行业部门产业部门各分公司各分公司各分公司行业部门行业部门行业部门产业部门产业部门产业部门第六十五页，共八十四页，2022年，8月28日长城宽带第六十六页，共八十四页，2022年，8月28日广东电力发展股份有限公司第六十七页，共八十四页，2022年，8月28日透视：联合利华公司的组织结构

在英—荷跨国企业联合利华公司中，最高管理机构由董事长和两位副董事长组成。管理人员分为：（1）职能系统：包括人事、财务、商务、研究、总会计师和财务总监等；（2）产品系统：包括食品和饮料、洗涤剂、冷冻产品、化学制品、个人用品、农用品以及奶油和奶制品等；（3）区域系统：指欧洲区、东亚及太平洋地区、北美区、拉美区和中亚区等。第六十八页，共八十四页，2022年，8月28日第四节组织设计的趋势管理层次1664256102440961418645124096

1162564096管理幅度：4管理人员：1365人甲管理幅度：16管理人员：273人丙管理幅度：8管理人员：585人乙69第六十九页，共八十四页，2022年，8月28日一、扁平化发展趋势1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。第七十页，共八十四页，2022年，8月28日二、组织运行柔性化所谓的柔性化是指组织结构的可调整性，以及对环境变化、战略调整的适应能力。柔性化的典型组织形式是建立基于团队的组织结构（team-basedstructure）。所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原有的中间层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。第七十一页，共八十四页，2022年，8月28日现代组织设计的另一种方式，是采用“无边界组织”的思想。在传统的组织设计中，横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归为不同的层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其它利益相关者分离开来的隔墙。那么无边界组织（boundarylessorganization）是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设计的结构所限定的一种组织设计。三、边界模糊化第七十二页，共八十四页，2022年，8月28日四、学习型组织组织设计无边界，团队，授权组织文化强互动关系，团体意识，关爱，信任信息共享开放，及时，精确领导力共同的愿景，协作学习型组织第七十三页，共八十四页，2022年，8月28日综合案例美的集团的组织结构一、企业简介美的创业于1968年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。目前，美的集团在国内建有顺德、广州、中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸、江西贵溪等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；海外在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。