2023年伊利面试手册

伊利实业集团股份有限公司面试手册(修改稿)第一部分综述面试目的面试人员官通过相应聘者能力素质的全面考察和有效测评,综合判断其是否符合应聘职位的规定，择优录用;应聘者则可通过面试对伊利及应聘职位进行必要的了解。面试原则尊重应聘者,平等沟通,坦诚交流；公正测试,客观全面评价；传递伊利文化,注重维护公司形象。面试官资格规定具有３年以上相关专业工作经验和丰富的专业知识,对招聘职位的职责和任职资格有清楚的结识;接受过面试方面的培训,能纯熟运用面试技巧,以公正、客观、尊重的态度对待和评价应聘者,体现招聘的专业性；对本单位现有人力资源状况有一定了解,认同伊利的公司文化和价值观。面试官基本礼仪着装统一规范，保持良好的精神面貌;举止得体，面试期间不得随便接打电话和离开面试场合，不得随意打断面试者的表述;严格遵守面试时间安排，不得随意缩短或延长。人才选拔原则要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人；要选最适合的人,而不是选待遇规定最低或过高的人;要选最适合的人，而不是选最想要这份工作的人;要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星；要选心态稳定、责任感强的人,不要选频繁更换工作单位的过客;要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人;避免主管的封闭心态,要敢于选用潜力好的人;避免选太多与自己性格趣味相投的人,以致产生共同盲点而无法取长补短和实现创新。第二部分面试程序面试重要采用行为面试法,流程如下:面试准备题库准备基于科学的任职资格分析,针对不同职位的各项能力素质测评要点,由人力资源部门和用人部门共同出题，准备相应的题库，且定期更新。题目应具有参考评价标准或者可行的评价方法。(具体方法见第三部分“一.如何设计面试问题表”）面试问题准备根据不同的招聘职位从题库中选取问题，通过组合形成面试问题表。面试记录评价表准备人力资源部门应针对职位能力素质测评要点设计相应的面试记录评价表。面试过程中，应对关键内容进行具体的记录，以此作为评判的依据和标准。可参考附件：《面试记录评价表(范本)》。面试评价标准准备通过面试前的沟通会，面试官之间应对各项能力素质测评要点的评价标准进行充足沟通。面试组织一般情况下,有用人部门人员参与的面试由招聘职位的直接上级起主导作用，人力资源部门协助,并根据职位的不同来拟定用人部门上级领导是否参与。拟定面试对象人力资源部门通过筛选简历初步拟定面试对象,然后交用人部门筛选拟定人选。（具体方法见第三部分“二.如何拟定面试对象”)环境准备根据面试的时间、参与的人数及招聘的职位,安排适合的面试场合;尽也许使用圆桌，缩小双方之间的心理差距；采用必要的措施保证面试在不受干扰的环境下正常进行，轻松自如地沟通。尽量不要安排在办公室,一定安排在办公室座位除非必要不要让应聘者使用比较低的评价内容分工用人部门面试官相应聘者进行全面评价，人力资源部门只评价基本能力素质。基本能力素质专业能力素质外表、谈吐举止学历反映能力应聘动机和工作态度发展潜力对伊利文化认同度资历和工作经验专业知识和技能工作能力相应聘职位的结识面试过程开场(从双方见面起约5分钟的时间)目的与应聘者建立信任关系,营造宽松的面试氛围,使其感到轻松、快乐并乐意讲出自己的事情。话题寒暄并简朴介绍自己。闲话家常,问一些前导的问题。进入正题(介绍这次面试的目的）。要了解的信息项仪表、态度、谈吐、自我表达能力、回答问题的适应性。注意事项应多给予支持性的回应,如：点头、微笑、嗯!……鼓励应聘者参与;强调面试资料的保密性；假如录音则需取得应聘者的许可。收集信息(面试的前大半场)目的从工作经验、教育背景、个性特性了解应聘者。话题工作经验：涉及在校期间的工作、正式的工作、义务性的工作等。教育背景：涉及中学、大学、研究生、特别的专业训练、最近参与的课程和培训等。爱好活动:涉及特别的爱好、爱好、社团活动情况等。（须与工作相关）家庭背景：涉及家庭状况、生活环境、生活经历。个人优缺陷：涉及优点与需要再加强的方面。其他：与原单位的劳动关系情况、何时到岗。要了解的信息项对以上话题中具体的行为事件进行提问，让应聘者具体叙述关键事件,每件都应包含以下几个方面:事件发生的背景情况。事件中所涉及的人。应聘者在该情景中的思想、感受和愿望。应聘者当时具体是如何做的。事件的最终结果。注意事项以应聘者表达作为重点，提问题要有技巧。注意倾听，做个好听众，并适当掌控进程。做好笔记,具体记录关键内容。提供信息（面试的后小半场)目的收集信息的同时应提供应应聘者有关该项工作、公司、福利待遇等方面的信息。话题适本地把话题转过来，询问对方有什么问题或想要了解些什么。介绍未来的工作内容及也许的发展空间。介绍伊利,让对方了解公司当前的状况与未来也许的发展。介绍也许的待遇及公司的福利制度,如不便公开，可以后续单独沟通。注意事项介绍的情况要的确,不要做过多的承诺。结束面试(面试最后5分钟)目的自然的结束面试，热忱、亲切地送客。话题沟通清楚日后如何联系。说明面试后的解决程序。对面试者表达感谢,寒暄辞别。注意事项当场不做录用与否的表达或承诺。亲切送客,让对方觉得不管录用与否,都留下了良好的印象。面试结束后,面试官应与人力资源部门统一口径(涉及录用或拒绝）,在公司没有最终决定是否录用应聘者的情况下,不允许给应聘者任何承诺(涉及暗示性承诺)。面试评价和结果运用每次面试结束后,面试官之间必须一方面进行交流和会商,通过互换意见,更加客观全面地相应聘者进行评价。然后，各面试官分别按照《面试记录评价表》,对相应测试项进行评价，采用预定标准将各测试项得分求和，给出综合判断。根据面试的评价结果，相应聘者按照从优至劣的顺序进行排列,作为是否录用应聘人员的重要参考。注意：要全面考察应聘者的各项能力素质,严禁不做记录、不做单项评价,仅仅凭借综合印象或某一方面的印象进行判断和决策的方式。第三部分方法与技巧如何设计面试问题(一）目的避免漏掉重要的问题避免由于细节的纠缠，而失去了大方向避免因应聘者的反问，而反客为主误导了面试官避免因第一印象的好坏而未能进一步了解应聘者避免事后甄选时，失去公正的评价避免让应聘者留下面试官准备不周的印象(二）分析方法通过工作分析，明确各项任职资格条件,来拟定测试的要点。针对测试的要点设计问题。根据每次招聘职位的不同,分析《职位说明书》中职位“重要职责”和“从事该职位所应具有的任职资格”，有针对性地设立面试题目。分析以下九项重要内容：序号内容考虑要项1脑力性的工作有哪些?知识、技术、才干2体力性的工作有哪些？体力、精力、耐力3有哪些特殊任务?技能或其他规定4最重要的责任是什么?专业技能、人际技能或其他规定5与主管、同事、部属或客户间交往的规定?个性、人品、社交、领导力、人际技能６员工能获得什么样的满足？工作吸引力与个人动机、意愿7员工也许会不满意的是什么?工作的危险性、风险、环境、压力或其他困难8该职位最重要的特点(不同于其它职位的)？个性、技能或其他方面的特别规定9员工未来也许的发展机会有哪些?要多久?工作的吸引力与个人动机、意愿必须具有的条件指从事该工作的最低规定。即若不具有这些条件，将无法从事该工作（或无法于短期的训练后从事该工作）。最佳具有的条件指除了必须具有的条件之外，若能再具有某些条件，将能更有效地从事该职位，更圆满地成任务。检查任职条件该项条件是必须的吗?该项条件是切实吗？该项技能是短期内无法训练的吗?条件是否设定太多?（三）问题设计的要点设计问题应与“任职资格条件”息息相关以“开放式问题”开始在所问的题目中不应暗藏答案，或采用暗示引诱对方回答的方式问题的内容和形式要让对方可以在轻松自在中畅所欲言,而不会感到被压迫、威胁或轻视面试问题的设计应针对事件和行为,包含ＳTAR（背景、任务目的、行动和结果)四个要项对于每一个问题,应考虑应聘者不同回答之后,是否或如何继续发问一次只提一个特定的问题，不要把太多的问题混在一起问(四)“面试问题表”示例重要职责“对×××工作,你的了解是什么?经验如何?”“你为什么认为，你可以胜任×××工作？”“×××工作,最困难的是什么?”学历和经历能不能描述一下，当前（或最近)的工作内容？对于当前工作哪部分是你最不喜欢做的?为什么？(或最喜欢做的，为什么?）你觉得在当前的这份工作中所获得的最大成就是什么？为什么?专业能力请说明一下你自己在专业能力上较满意(或较不满意)的是什么？你认为自己具有的哪些技能对从事×××项工作有益?从事×××工作,你认为必须具有的专业能力有哪些?在×××能力(或知识）方面，你对自己的评价如何？具体体现在什么方面?人际能力请描述一下你当前职位在对内及对外接触方面的重要对象以及相处的情况。你是否曾经说服你的同事或老板批准他原先不赞成的事?当时情况如何?你如何影响别人，让他们去做你认为最重要的事?请举例说明。面对冲突时，你一般解决的原则是什么？效果如何?通常,你在团队中扮演何种角色？请举例说明。在你的单位里有没有你的好友?你选择什么样的人作为好友？请举例说明。自我管理能力动机你最喜欢什么内容的工作?(或最不喜欢？)为什么?你为什么想换个工作？你希望将来能发展什么能力？你已经做了哪些努力？个性可否请你用三个形容词,形容自己？你身边的人是否曾给你任何善意的建议或批评?是什么?你预期,在未来你的个性会有那些变化？为什么？计划你如何为自己安排工作进度？工作上令你曾感到力不从心的地方是什么？在计划推行过程中，你常碰到什么困难？其他你的简历中出现了一年的空白，能谈一谈你在这一年中的经历吗？从X年到Ｘ年,你的薪资出现了一个大幅的提高,能介绍一下因素和背景吗？如何拟定面试对象（一)审查简历内容在你审查应聘者简历的内容时，请注意下面事项:断层现象、学历、经历、稳定性、薪资的调整情况、所从事过工作的类型、个人的特色等，假如有任何不清楚的地方，在面试时应当仔细询问清楚。简历审查关注要点(供参考，不是所有的都要具有）:具有以下要点越多者，应考虑优先安排面试具有以下要点越多者，不宜安排面试曾担任社团组织领导者曾担任某项活动负责人曾获得专业奖励或证书等列出个人优缺陷各一项以上能熟悉本公司两种以上业务或产品能提供三位不同关系者，作为简历信息证明人希望薪酬待遇符合行情明确叙述自己个人价值观及发展目的能客观分析自身成功或失败的事实及因素能针相应聘职位的规定,具体描述个人经验经历符合应聘职位的条件经历符合正常稳健发展的原则具有与职位相关的爱好、专长能具体描述过去工作的表现笔迹潦草或整体感觉混乱应聘职位名称写错没有提供简历所含信息证明人过度恭维、吹捧对伊利公司的印象批评当前所在公司或其主管希望待遇太离谱经历有中断薪资起伏不定有经常换工作的记录过去职位与应聘职位无关专长内容与职位无关吹嘘自己的才干只集中于过去的经验，却不提最近的将大量的小型培训证书作为重要附件简历中大部分叙述的是与职位不相关的内容(二）筛选应聘候选人根据职位“必须具有”的条件做初步过滤，将明显不符者先排除掉。再根据职位“最佳具有”的条件，将较抱负的人选挑出,安排进一步的面试。如何辨别虚假信息（一)辨别信息真实性的关键点让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点;事件必须与该职位能力素质规定有很好的相关性,可据此判断其胜任限度;引导应聘人员具体而具体讲出事件的细节，以及他当时(而非现在)的见解或行为；真实的事件必须全面涉及STAＲ四项要素：背景/情形(Siｔuatｉｏn)、任务/目的（Tａsk)、动机/思想/行为(Ａction）、结果(Resuｌt）。（二)虚假信息的辨别方法应对措施面试官对于应聘者提供的信息真实性假如产生怀疑，可以采用以下措施应对:沉默少的、简短的鼓励反复提问交流式的追问－验证:对有怀疑的部分着重问四个问题:事件的背景情况是什么？事件的结果是什么?最成功的（好的)地方是什么？最失败的（差的/不抱负的）地方是什么?判断真伪提问原则:只对事例中与采用行动部分有关的内容进行提问提问方式:通过着重提问四个方面的问题，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。由于对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节,全面追问四个方面的问题会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。针对行为的情境、背景情况和任务部分提问。如:“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目的是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。针对行为的结果提问。如:“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价如何”、“你又是如何知道的”等。针对最成功之处提问。如：“你觉得本次谈判最成功之处在哪里”“什么因素使你这样认为”等。针对最失败之处提问。如：“在这次谈判中，你最大的失误是什么”，“你又是如何补救的”等。对于“模糊”信息的追问模糊验证我大部分时间都可以应付需要解决的工作你如何做才可以应付所有的工作?一般来说我能自己应付新的工作，不须请教别人请举例说明你要学习的工作,然后逐步描绘其过程一般来说我都可以胜任自己的工作，同时还能去帮助别人请讲一个你很忙但仍帮助同事解决难题的例子这个办法效果很好你怎么知道这办法效果很好，有什么事例来证明这点吗?对于“主观”信息的追问主观验证我相信为客户额外尽力是值得的请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验我肯定我所做的工作比我份内的多请讲述你在哪个项目中做了什么工作我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响请告诉我你的想法有什么具体的影响即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法请告诉我你提出这种建议的例子对于“不切实际”信息的追问不切实际验证那事不仅教会我下一次说什么,也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则的事例吗?若我是经理,我会用不同方法解决表现欠佳的员工你曾经解决过表现欠佳的员工吗？是如何做的？当我了解到要大家都批准是多么困难后，我知道我需要采用另一种方法你在那次会议中采用了什么方法?面试实用技巧（一)营造友善的气氛应聘者都会感受到极大的压力，你的第一件工作便是让他们觉得轻松自在，而可以的确、理智地回答你的问题，闲话家常是放松气氛的一种方式，同时可以表现和谐的态度,让应聘者在实际面谈时可以开放地谈话。(二)运用开放式问题探索所谓开放式问题是指不能简朴以“是、否”来回答的问题。以下是一些可以问的问题,以及问题的方式,以便保持问题的开放形态。一方面，你也许想要了解应聘者的专业技能。如：“刘先生，上一个工作你重要负责哪些事情,该项工作必具有那些知识、做哪些事?”另一方面，你也许想知道应聘者与其上司、同事的相处的情况。有些人具有了所需的技能，却不能与人和睦相处。如：“刘先生，是否能谈谈和你工作的有哪些人?他们的特点？”在提出开放式问题时，必须控制谈话的内容，假如应聘者开始扯题外话,要礼貌地进行打断,把他的话拉回到可以提供有效信息的话题上面来。另一方面，不要胆怯有冷场的情形，假如你问了一个重要的问题，却得不到答案，不妨等待应聘者思考一下。（三）引导不同反映的应聘者过度羞怯或紧张者。可先询问一些比较简朴的封闭性的问题;使用反复或总结的方式加强沟通;使用带有鼓励性的语言或非语言信息。过度健谈者。直接打断他的表述，引导到需要的主题上来;提问时规定其简要回答；当他偏离主题时,可表现出无爱好的表情或动作。气愤或失望者。可以说几句解释或道歉的话,但最重要的还是要告诉申请人,既然来了，说明他尚有爱好，不妨互相多做一些了解,对双方都有好处。支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决地告诉他，他想了解的问题将在后面必要时谈到,将他引导到主题上来。情绪化或非常敏感者。说一些安慰的话,使其情绪尽量安静下来。然后再继续交流。（四)推荐公司与职位优秀的面试者,把面试时间的百分之八十五让给应聘者去发表谈话，留百分之十五的时间提出开放式的问题,以了解应聘者是否是合格的候选人：假如你面谈的是合格的候选人,就向他推销公司和这份工作,坦诚叙述它们好的一面;假如你察觉到应聘者希望在具有潜力的行业追求成长和工作的机会，就向他表达你的公司和这份工作如何提供这样的一个机会;假如这份工作或者公司的政策并不能满足应聘者的盼望,虽然一般的做法是避而不谈，但是面试官应以恰当的方式向应聘者说明这一点，以免应聘者产生错觉而过度盼望,却在到任后因不能符合原先的盼望，而产生不满的情绪，甚至离职。（五)回答应聘者的问题一位热衷于获得此工作机会的应聘者，通常会有不少的问题想要了解。所以,最佳将他(她)所感爱好的问题，集中在面试的最后一段时间内回答,一方面避免在前面的环节中,受到应聘者的询问,而扰乱了你面谈的程序；另一方面,也可通过此问答过程,判断应聘者的意愿和关注点,所以除了回答外，你也可以用互动方式加以了解。回答应聘者问题时，要注意：要准确