HR总监战略型人才管理体系

peoplecompany人才管理战略人力资源管理人事管理Growthofpeoplecompany人才管理战略人力资源管理人事管理Growthof战战略型人才管理体系人才管人才管理说明发展的职务职级胜任力评价的战略薪酬体系体系￫•和胜任力模型的绩效评价体系(理•￫•￫说明发展的职务职级胜任力评价的战略薪酬体系体系￫•和胜任力模型的绩效评价体系(理•￫•￫管理标实现的组织❶组织管理JD❷❹❺绩效评价体系管理标实现的组织❶组织管理JD❷❹❺绩效评价体系评价❸❻级体系 (职序胜任力Model)薪酬/福利体系-薪酬模式/薪酬结构-薪酬水平/薪酬调整-员工福利(国家/企业)❼员工关系sionMission 年度计划&目标招聘/配置体系招聘/配置体系-招聘方法/工具-接班人计划(继任管理)❽❽E-HR信息系统1、任职资格与胜任力体系(Position)2、人才培养体系(TalentDevelopment)3、绩效评价体系(Performance)Payment5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC)任职资格职级晋升任职资格职级晋升导力体系•M序列：经理/总监/总经理(将才)•T序列：工程师(工匠)•O序列：操作技师(工匠)•9block九宫格•RolePlay扩大职职位通道资格与发展 制/考试、论文年限与评价目标设立价人人才评价系统胜任胜任力模型人才培养体系 (企业大学))图ManagementResearchAdmin.SalesTechniqueOperate等(M)列(R)(A)S)列(T)操作序列(O)职员负责人总裁家高级VP总经理副总裁理理(5)高级总监员Ⅱ目4)销总监总监总监经理经理资深研究员Ⅰ(4)总监(4)高级营销总监(4)副总监员Ⅲ (3)总监(3)A理营销总监(3)程师高级经理理理员Ⅱ (3)经理(3)A高级经理(4)销总监(3)高级工程师Ⅱ(4)经理经理(3)A(3)销经理(3)工程师Ⅰ副经理Ⅲ(2)A(3)营销经理(2)高级主管管管Ⅱ(2)项目主管(2)A(2)销经理(2)师 (班长,3)主管A(2)售主管(2)技师员(1)A)销售主管(2)师(2)高级操作员(2)A助理(1)销售助理(1)(1)中级操作员(2)初级操作员(1)•应知体系•应知体系等级影响因素•应届毕业生为取得学历证书为准,不同学历对应职级•在职人员的知识提升按晋升考试合格为准(学习体系)•有经验人员初始入职认定标准•本公司同职级每满1年即为1个滞留年限；影响职级的要素•根据评价体系，每个员工会有年度综合评价结果(业绩+能力)；•根据最近几年综合评价结果(业绩+能力)，符合《职•应会┉┉业绩(贡献)•关键业绩指标KPI体系体系术序列职资格初始学历综合(业绩+能力)深工程师——任工程师—学分制+考试+答辩4年4年得3个B或以上中级)学分制+考试+答辩4年4年得3个B或以上理工程师研究生/本科分制+考试术员分制+考试阿里巴巴职级体系诚信序列诚信序列基础胜任力导力体系胜任力模型组织业绩目标组织业绩目标设备操作能力改善意识故障解决能力保全能力设备操作能力改善意识故障解决能力保全能力胜任力规范与习系设修正规范与习系设修正现和决问题质分控制案设审核内定药研任职资格体系(胜任力模型案例)原始记原始记范整理与审核研发序列胜任力模型研发序列胜任力对应表研发序列胜任力对应表握发现和解决问资料整理与审题核制核计与修订----9998889979977889688667785774466746622555344--333222--定义Leve定义Level原始记录规范能力记录规范能力55要求和规写简单试记录，记有不及时至不真实熟知原始记录填写要求和规写各种试记录，记精通原始记录填写要求和规写各种复00%及料与记录制定原始记录填23417689124689定义Level场124689定义Level场战略向管理序列胜任力模型•敏锐识别百诺所在行业市场变化，准确预测行业发展趋势，潜在风险，关注竞争对手，有效识别百诺未来发展。体地提出组织愿景或目标，将成员胜任力集中到组织追求的方向或目标。3能够建立百诺市场信息库，准确把握市场现有机会，理解客户长期利益与短期利益的关系，以及各关键因素在实现组织战略中的作用，能够在上司指导下制定战略计能够给组织成员传达所管辖业务战略目标在百55深入洞察市场信息，优势和劣势，从客户需求出发，发展优势掌握组织整体目标和相之间的利益关系，通过洞察市场，思考业务变化趋势，能够通过有效的工具、方法周密考虑并独立制定达成战略思路，并且具体化和可实现化。熟练解释百诺战略目标计划，指导成员分解制定个人的业务目标和达成目标所需的主要执行77能够预测和解释市场变化趋势，以及对公司产生的影响，识别风险，致力于新业务为百诺获取利润增长站在全局的高度了解百诺其它组织的计划，精通业务的顶层战略体系设计，确保系统之间的衔接，实现最佳发展路径。同时注重倡导部门共同完成组织的战略目让成员熟练掌握组织的人心，并支援、引导成洞悉国际国内政治环境和技术沿革，能够锁定对百诺业务具有变革意义的动态，提前应对潜在竞争，创建百诺新的价值获取前瞻规划3-5年，突破百诺现有业务模式，提出新概念，描绘出具有先于竞争对手布局，抢占先机，运筹帷幄，促进百诺远景目标达成。有效、正向动员成员为了公司战略目标去努力，鼓舞士气，以致于下属成员主动积极响应和促进目标业务的达成。1、任职资格与胜任力体系(Position)2、人才培养体系(TalentDevelopment)3、绩效评价体系(Performance)Payment5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC)训训训训训训训训件1训件2123培训课程开发训课件3百诺商学院训训训训件1训件2训训训训件1训件2123培训课程开发训课件3百诺商学院训训训训件1训件2件3职务能力1职务能力2职务能力3培训课程开发训百诺药学院能力开发体系有了能力有了能力模型，如何对现有人员能力进行开发？建立基于胜任力模型的人才培养体系模型领导力模型-研发序列培训课程开发训件1训件1训件1人文关怀项目(健康、运动、生活休闲)力值观入职培训新员工入门培训课程企业文化百诺文化体系课程(百诺战略/发展历程人文关怀项目(健康、运动、生活休闲)力值观入职培训新员工入门培训课程企业文化百诺文化体系课程(百诺战略/发展历程/核心价值观课程)百诺Z职业化课程(沟通、文件、E-MAIL、仪容、会议等)通用技能培训Jobfunction课程事业运营认知课程(业务流程)PM项目管理课程OJT导师项目课程EHSITQAS课程专业技能培训研修高级课程问题解决课程Ⅱ研生营职发产销能课课课课程程程程中级课程研生营职发产销能课课课课程程程程课问程题解决初级课程课问程题解决自我领导- (百诺智慧) (百诺智慧)基础级BCM领航领导力BCM扬航领导力BCM启航领导力提升级LCD领导力发展课程(外部讲师)MBA/EMBA课程 (执行层) (运营层) (管理层) (督导层)•OJT(在岗)•OFFJT(脱岗)•OJT(在岗)•OFFJT(脱岗)•OFFJT(脱岗)•OFFJT(脱岗)企业大学•培养良才•培养通才•培养专才•培养将才表示已有课程(需完善并固化)规划课程职位晋升课程现的组织结构–企业大学•培养总监(M6~M10)•侧重专家人才培•培养总监(M6~M10)•侧重专家人才培•侧重管理人才•内部讲师为主，外部讲师(或合作)为辅•基于员工职业生涯发展(职级体系)的人才培养模式大学校长大学校长教研&教务管理商商学院(BLC)医医药营销系管理人才培养专专业学院(BPC)ege药药物化学系药药物制剂系药药物分析系制药工程系制药工程系1、任职资格与胜任力体系(Position)2、人才培养体系(TalentDevelopment)3、绩效评价体系(Performance)Payment5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC)胜任力范基本胜任力法享(年初)目标树立胜任力范基本胜任力法享(年初)目标树立(月/季)期末评估盘点(年末)绩效发展体系(PDSBN)绩绩(成长指标)公司业绩公司业绩部部门业绩(财务+客户指标)个人业绩个人业绩people,cpeople,companyGrowthof(管理指标)能能德德勤勤战战略计划任务体系❶❷❸❶❷❸任力任力∙∙在职开发(70%)：通过轮岗、课题研讨、业务分享、自我学习、担当讲师或主持人、担当有挑战性的Project、行业交流等方式提升个人胜任力。∙辅导(20%)：通过上司或导师日常业务辅导，提升个人能力。∙培训(10%)：通过接受百诺大学提供的课程培训来提升个人能力，具体按百诺大学年度培训项目计划实施。•回顾上年度个人能力实际和业绩结果•设立次年能力开发目标/业绩计划PDSBN•评估过程业绩或任务•跟踪能力开发计划，提供•回顾上年度个人能力实际和业绩结果•设立次年能力开发目标/业绩计划PDSBN•评估过程业绩或任务•跟踪能力开发计划，提供•年度业绩评估•年度能力评价•年度人才评审绩效发展体系(PDSBN)绩效发展系统(PDS)是什么？百诺绩效发展系统(PerformanceandDevelopmentSystem，简称PDSBN)是为了促进百诺集团未来更高的绩效而设计，❶❶个人绩效计划(IndividualPerformancePlan,IPP)：末评估❷个人发展计划(IndividualDevelopmentPlan,IDP)：根据百诺胜任力模型(BCM)，制定个人能力发展计划(IDP)、中间回顾、期末评估❸❸年度人才盘点：根据审评结果确定员工职级晋升和继任计划馈会P果•讨论IDP推进结果•讨论MBO推进结果自评及拟定本年度P定本年IDPIDP开发执行自评及拟馈会P果•讨论IDP推进结果•讨论MBO推进结果自评及拟定本年度P定本年IDPIDP开发执行自评及拟定本年度KPI定本年果点议人才管理roadmap基于百诺人才发展的绩效管理路径图1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月BBCM通会议上年DCM&IDP结果年IDP&BCM升年薪调整年薪调整3月1日生效●●❷●●❶●●●●●❷●●❶●●●●❸❸•高潜质人才•作为接班人计划特别培训培养C域选定候选人后定结果应用绩效理论评价改善现状分析人才模型PDS体系人才模型构成要素人才Matrix模型①DevelopmentRequiredCompetentCA/BC域MBOMBOResult-Y轴②•Doesnotmeet:D等级价值创造价值评估▪行动策略/▪▪标公司年度计划SWOT分析年度计 目标SWOT分析月/周计划能力发展体系/日计划价值创造价值评估▪行动策略/▪▪标公司年度计划SWOT分析年度计 目标SWOT分析月/周计划能力发展体系/日计划标系SWOT分析日计划企业战略运营管控系统价价值回报析年年度战略计划会议半半年战略检讨会季季度/月度运营分析会周质询会周质询会绩效管理工具介绍•KPI(KeyperformanceIndicator):关键业绩指标GrowthofGrowthofpeople,company•MBO(ManagementofObjective):目标管理•BSC(BalancedScoreCard):平衡计分卡•IDP(Individualdevelopmentplan):个人发展计划•BCM(Bainuocompetencymodel):百诺胜任力模型•PDSBN(Performanceanddevelopmentsystem):百诺绩效发展体系•强制正态分布：预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效分值排名将其列入其中某一等级。•绝对评价&相对评价：绝对评价是按照评价标准客观评价的结果，相对评价是将被评价者在团队排名后按照强制比例分布后的结果•九宫格人才盘点：是结合员工胜任力和业绩2个方面的综合评估结果及应用•PEST/SWOT/5W2H/WBS/甘特图t战略计划管理体系中的各种工具理工具绩效发展体系(绩效发展体系(PDSBN)域标义来源 (挑战) (目标) (最低) (上司填写) (上司填写)户指标 (上司填写) (上司填写)完率 (上司填写)指标培训项目计划完成率(IDP)观 (上司填写)等级按照规定比例进行进行分布级绩效发展体系(绩效发展体系(PDSBN)价号胜任力评价(M序列)评价果战略划人才培育赢决策组织发展典范运营果7部166000066066067989906718部112.5B5610005505505489880550B1绩效发展体系(PDSBN绩效发展体系(PDSBN)模板3：个人能力开发计划(IDP，适用全员)姓名石珍明级评价结果/2015目标计划称胜任得分15胜任力目标值788赢798织788798788平均2、2015年度能力开发计划(IDP)KPI有效开发个人能力，根据上年度个人能力测评结果，重点进行培训或提升开发项目ctionplan决员工的困惑(→聚焦客户需求，提供客户服务)1个月第2周员工满意度氛围营造供客户服务)题，提无BCM回顾BCM回顾BCM回顾上司评估反馈DCM/DP评估结果讨论确定本年IDP目标DP讨论推进结果KPI讨论推进结果自评&拟定年度IDP确定年度IDP上司评估半年盘点自评&拟定本年度KPI下年度计划/MBO确定本年度KPI评价结果BCM回顾BCM回顾BCM回顾上司评估反馈DCM/DP评估结果讨论确定本年IDP目标DP讨论推进结果KPI讨论推进结果自评&拟定年度IDP确定年度IDP上司评估半年盘点自评&拟定本年度KPI下年度计划/MBO确定本年度KPI评价结果上司评估绩效工资核算升3职级晋升薪酬调整整4批准会PDSBN人才管理流程3月4月5月7月8月9月10月11月12月CMCM辅导会议辅导辅导会议辅导会议讨论会沟通反馈展会议讨论上年DCM&IDP评估结果讨论本年IDP和DCM目标草案IDPIDP回顾IDP回顾绩效管理体系绩效管理体系绩效结果运用绩效工资/奖金根据业绩评价等级，个人奖金差别化调薪晋升综合绩效等级IDP培训开发绩效工资/奖金根据业绩评价等级，个人奖金差别化调薪晋升综合绩效等级IDP培训开发集团业绩公司业绩部门业绩个人业绩个人胜任力1、任职资格与胜任力体系(Position)2、人才培养体系(TalentDevelopment)3、绩效评价体系(Performance)4、战略薪酬体系(Payment)5、人力资源共享中心组织结构(HRSSC)展情况相关筹建酬调整战略调整等中的位置置(外部比较)异实现0 职级越高，股权收入相对越多，即高级别人员要考虑与企业的长期发展，并价值创造与价值共享股权收入•针对核心人才励奖金绩效工资本工资股权比例(社会薪酬结构)•工资与奖金比是目前百诺实际结构•此股权比仅仅作为个人分红比例确定的参考依据 (40%) (25%) 040080000M9-M11M6-M8(经营)M6-M8(支持)M3-M5108%93%120%75%120%75%93%107%80%93%80%120%93%108%93%120%75%120%75%93%107%80%93%80%120%93%上位中位下位3:3:•提供给新入职员•新升职职员•业绩较差员工水准L1L2L3L4L5L12