管理心理学第八讲组织行为与新

管理心理学第十章组织行为与管理

[第四篇组织心理与行为]五大问题组织结构设计影响组织结构设计的因素组织变革组织发展组织发展的未来趋势一、组织结构设计的含义组织结构是据以执行管理及达成组织目标的运行体制或角色框架。所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成部门，并确定各部门的职责与职权。总之，组织结构设计就是若干对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。

组织的结构通常以沟通、职权及工作流程来加以界定，它说明了组织内各种关系的形式，反映了角色、人际关系的正式安排。组织希望透过这些安排能够实现使命，达成目标。第一节组织结构设计第一节组织结构设计表为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个关键问题把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到何程度对工作单元进行合并组合的基础是什么员工个人和群体向谁汇报工作一名管理者可以有效指导多少员工决策权应该放在哪一级规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为

二、组织结构的形式

(一)“直线制”组织形式一切管理职能基本上都由行政负责人自己执行。第一节组织结构设计

图11—1“直线制”的结构图

图中A、B、C、D为各级领导者；X、Y、Z为不同的专业管理工作。※

直线制

总经理[厂长]车间主任1车间主任2班组长班组长班组长班组长

二、组织结构的形式

(二)“职能制”组织形式行政负责人设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。图11—2“职能制”结构图※

职能制高层经理[厂长]

职能组职能科室

职能科室

职能科室职能科室

车间主任

车间主任

车间主任

职能组班组长班组长班组长

二、组织结构的形式

(三)“直线—职能制”组织形式“直线一职能制”的职能机构，是按照一定的专业分工，担负着计划、生产、技术、销售和财务等方面的管理业务。图11—3“直线一职能制”结构图

二、组织结构的形式

(四)“事业部”制组织形式总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算。这种组织结构形式突出的特点是“集中决策，分散经营”。

图11—4

事业部制结构图

图中A为组织最高领导人(集团)，X、Y为不同的管理职能人员(部门)。※事业部制

总经理[总裁]车用电池事业部

销售科

研究开发部

财务部

人事部

计划处

供应处

电池事业部微型电池事业部

财务科

电瓶厂

电木厂

销售科

干电池厂

手电筒厂

工业用电池厂

生产计划科

微型电池厂

销售服务部

微型电池研究室

设备处

超事业部制组织结构

70年代中期，出现了事业部制的变种----超事业部制.其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多,以通用电气公司（GE）而言.自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大;而美国70年代的经济停滞，更加剧了企业的困难.于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”（执行部）,统辖协调所属事业部活动，由副总经理负责;事业部日常事务决策，向执行部报告,以加强协调。1978年1月这种体制正式确立,其后一些大企业也相继采用类似结构,它反映了70年代大企业的集权倾向。

超事业部制组织结构超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。

类型优点缺点适用企业超事业部制◆既有高度的稳定性，又有良好的适应性

◆利于领导高效决策提高效率◆有利于培养人才◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低◆独立核算，缺乏协作性◆需要大量的管理人才◆产业多元化，品种多样化，各有独立市场,环境变化较快的大型企业超事业部制

二、组织结构的形式

(五)矩阵型组织形式

按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

图11—5

矩阵型结构图※矩阵制

厂长（总裁）

职能部门（3）

职能部门（1）

职能部门（2）

甲产品（项目）办公室

乙产品（项目）办公室

丙产品（项目）办公室制造组、质量组制造组、质量组制造组、质量组制造及质量控制采购及财务管理合同管理采购、财务采购、财务采购、财务合同组合同组合同组公司总部原料供应产品制造产品设计售后服务产品分销广告代理网络组织虚拟型组织高级主管群销售代表广告公司独立研发制造工厂[爱立信、戴尔公司、耐克]二、组织结构的形式最后，应该说明的是，组织结构设计的成果，表现在组织图、职位说明书和组织手册上。1、组织图。又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权力和责任的关系体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。2．职位说明书。包括职位名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如，某企业公司主管人员的职位说明：A．职位名称：公司经理。B.主要任务：如在董事会、监事会的指导监督下，全权负责本企业的经营管理工作，为本公司最高执行官。C．工作关系：对上关系——如受上级主管部门和董事会的领导，向董事会负责；对下关系——如统率公司全体职工等。3．组织手册。通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则

(一)实事求是的原则

设置组织机构一定要从实际出发，按具体情况而定。

(二)目标原则

组织机构就必须要围绕着有利于实现组织的目标进行机构设计、设置和改革。

(三)战略原则

战略是解决整体和长远问题的，实践证明，要搞好一个组织，没有战略眼光是不行的。有了战略思想而在机构上得不到体现和保证也是不行的。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则

(四)少而精原则

从纵向来讲要做到尽量减少层次，从横向来讲要尽量减少部门。

(五)对立统一的原则

既要有分工各司其职，又要有利于集中统一指挥，

(六)信息畅通原则机构设置有利了解外界对组织的要求、意见、批评和希望等等。第一节组织结构设计三、组织机构设置的原则

(七)内容与形式统一的原则

机构从外形看是个形式，从内容看是人的集体，好的组织机构应当尽可能地做到内容与形式的统一。一个极不适应的机构，会使最好的人才也发挥不了作用，因此在设计和改进机构当中，一定要考虑人的素质，又要考虑机构的必要性，做到巧妙结合，恰到好处。国外对于人与机构的关系问题大致有两种议论：一是主张“机构要适应于人”，一是主张“人要适应于机构”。作者认为应该把两者结合起来，讲内容与形式统一的好。

(八)“活”的原则。

所谓“活”，其一是说机构对外界变化要有弹性和适应性，其二是说要把机构看成是“动”的概念。第一节组织结构设计第二节影响组织结构设计的因素

机械式组织有机式组织

--严格的层级关系 --合作关系

--固定的职责 --不断调整的职责

--高度规范化 --低规范化

--正式的沟通渠道 -－非正式的沟通渠道

--集权决策 -－分权决策组织结构的两种极端设计:一、组织环境

(一)何谓组织环境组织的环境，指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各个因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众，文化等。(二)重视环境组织不但是一个系统而且是一个开放系统。换句话说，组织存在于由其他多种体系组成的动力环境中，这些环境以各种不同的方式来要求与限制组织。第二节影响组织结构设计的因素环境对组织结构设计的影响

复杂程度变化程度有机结构—分权计算机、电讯机械—有机结构服装、化妆品机械结构食品加工机械—有机结构—分权大学环境对组织结构设计的影响

从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。二、组织战略

组织结构是管理者用来实现组织目标和战略的一种手段。组织结构要服从战略，而科学的组织结构设计能够支持组织的战略，支撑组织的成长。如果组织战略发生重大变化，组织结构也应作相应的调整。第二节影响组织结构设计的因素

安德鲁斯的SWOT战略构造设计内部优势与-外部劣势机会与威胁内部优势（S）1．2．3．4．5．内部劣势（W）1．2．3．4．5．外部机会（O）1．2．3．4．5．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．5．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。钱德勒：

单一经营战略：传统的直线结构市场开发战略：直线职能制纵向一体化战略：事业部制多种经营战略：矩阵结构第二节影响组织结构设计的因素三、组织规模

组织规模主要是指一个组织内拥有的成员的总人数。一个组织的规模对组织的结构有一定的影响。例如，一个拥有5万员工的电子设备公司，就不可能被容纳在一幢大楼里，也不可能把他们分配到几个部门由几个管理人员来监督，而必须通过实施工作专业化，进行部门化，同时制定大量的程序和规则来保证统一的行动，采取高度分权结构。但对于仅有50名员工的电子厂来说，就不必采取分权结构，实施集权结构将更有助于组织任务的完成。第二节影响组织结构设计的因素组织规模对组织结构设计的影响

1、组织规模影响组织结构的复杂程度大量研究和实践表明，组织规模越大，组织结构越复杂。如一个规模较大的公司，其组织规模越大，专业分工很细，部门化的程度较高，垂直层次较多，部门和部门之间的协调工作量较大。但组织规模对组织结构复杂性的影响呈递减的趋势。如一个拥有2万名员工的企业，其组织结构已经非常复杂，再增加100名员工，影响也不会很大。但对于仅有300人的组织来说，再增加100人，可能将大大增强其结构的复杂性。

组织规模对组织结构设计的影响

2、组织规模影响组织的正规化程度随着组织规模的扩大，管理者往往会采用两种方法来控制成员的行为，一种采用直接的监督，即增加管理人员，减小管理幅度，另一种是通过规范化的准则来控制。在小型组织中，通过人对人的直接监督可能问题不大，但随着组织规模的扩大，人员监督的成本会增加很快，因此，管理者在组织规模扩大时，采用标准化、规章制度等规范化技术来代替价格昂贵的人格化的直接监督是合理的，有效的。

组织规模对组织结构设计的影响

3、组织规模影响组织的集权和分权程度组织规模越大，管理活动越复杂，面临的环境因素变化程度和复杂程度越高，实行分权结构的可能性和必要性越强，如事业部制结构或动态网络结构，能迅速适应环境的变化，保证决策的迅速和正确。另外，组织规模的扩大使得组织的最高层难于直接控制下属的一切活动，从而规模的扩大必然会导致分权。四、技术

技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。即在投入转化为产出的整个过程中的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。第二节影响组织结构设计的因素技术对组织结构设计的影响

一般认为，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。

技术越常规，其规范化程度（产品的标准化和规章制度）就越高，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。第三节组织变革德鲁克：

现代组织必须适应持续不断的变化，将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西，进行系统化的摒弃，不管它们是一件产品、一种服务、一个过程、一项技术、或是人和社会的关系，还是组织本身。

海尔集团的成功经验变革成为管理者经常的活动。张瑞敏：“我们组织结构，2001年一年调整了8次。”张瑞敏：“组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间”。一、组织变革的概念

是组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内部结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。

1．以技术为中心的变革

主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。

二、组织变革的内容2．以结构为中心变革

通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。3．以人为中心的变革

通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革。三、组织变革的作用2．增加组织的活力和员工行为的改变，促进各项工作的改革与创新（组织、技术、管理水平、生产效率和效益）。

1.提高组织适应环境的能力，确保组织的生存与发展。

四、组织变革的基本动因分析制度环境变化科学技术进步市场竞争压力社会文化因素价值观念变化-----------------组织变革的动因

组织规模扩大组织战略调整技术管理变化矛盾冲突加剧----------------外部原因

内部原因

动因举例一个企业在前几年生产A产品，独此一家。由于社会上缺少竞争对手，利润较高，企业采取一级核算的体制，虽然浪费很大，但过得还好,。一级核算体制的弊端还不足以引起变革。由于后来生产A产品的厂家越来越多，当然市场越来越小，利润也越来越少，这时，也只有这时解决一级核算的大锅饭弊端才显现为主要矛盾，因而成了变革的动因，变“大锅饭”为划小核算单位，以新的组织形式适应新的形势的需要。解冻再冻结变革五、组织变革的过程与方法卢因的三阶段变革过程模型

第一阶段：解冻（unfreezing）

——创造变革的动力增加变革的压力；努力减少或消除变革的阻力；减少阻力和增加吸引力并举。

组织变革中的解冻方法

遏止力驱动力现状期望状态时间

第二阶段：变革(changing)

——指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。第三阶段：再冻结（refreezing）

——稳定变革组织变革的过程：要求变革的压力外部、内部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人员结构）评价（目标与结果的吻合）实施（时间、地点广度、深度）选择方案对各种方案的技术了解反馈

六、组织变革的模式

激进式变革渐进式变革案例[P248]近年来，我国医学院校合并到综合大学这种组织变革采取的是什么模式？对这种组织变革模式，你有何感想？你对综合性大学办医学教育模式与我国传统的单科性医学教育模式有何认识？在组织变革中，有人认为激进模式好，有人倾向与渐进模式，请结合我国医学院校的变革实践，讨论其适用的边界条件。七、组织变革的影响因素（一）抵制变革的因素

组织的惯性组织的保守倾向既得利益者的恐惧变革的风险组织的沉淀成本管理者的顾虑

因素美国斯蒂沃特（Stewart）1994年

（二）变革阻力的调查与分析

组织变革阻力调查问卷

是有点是不是1.是否由最高领导者发起变革3212.各层次的管理者都拥护变革吗3213.组织文化是否鼓励冒风险3214.组织文化是否鼓励和奖励连续变革3215.高级管理层是否清楚地表达了变革需要3216.高级管理层是否清楚地描绘了积极的憧憬3217.组织是否用具体的测量方法进行业绩评估3218.变革是否支持正在组织内进行的其它业务3219.组织是否把水平基准瞄准世界先进企业32110.所有的员工都了解客户的需要吗32111.组织是否奖励个体及群众冒险32112.组织有灵活性和合作性吗32113.管理层是否与员工进行有效沟通32114.组织是否曾实施过其它变革方案32115.员工是否对自己的行为负责32116.组织决策快吗321美国贾特逊（Judson）1991年

（二）变革阻力的调查与分析

组织变革阻力的连续体理论态度接受不感兴趣消极反对激烈反对

（三）克服变革阻力的策略

参与教育和沟通谈判群体促进和支持操纵与合作强制策略克服组织变革阻力的策略：措施

应用场合优点

缺点

教育与信息沟通

缺乏信息沟通人们一旦理解，会有助于变革的实施费时参与设计变革的信息不充分，另一方有足够的反抗力量参与者会参与承担变革的实施，并将信息综合于变革设计中费时，易受参与者误导

促进与支持变革的涉及者有调整障碍帮助适应变革费时、费钱、但依然有失败的风险谈判有利益受损失，并具反抗力的一方

对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行允许人们讨价还价

操纵与合作其他的办法无能为力快、经济

一旦人们意识到被人操纵，会惹麻烦强制要求迅速变革，发起人有足够的权力能克服一切阻力

有风险，使人们对发起者反感现代组织理论人员技术结构工作开放的社会技术系统一、组织发展的一般概念

享利西斯克《工业管理与组织》：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”

第四节组织发展组织，作为名词来讲，是指由较多人们为了实现一个共同的目的而自觉地协调他们的行动系统。作为动词来讲,是把一些事物(管理对象)以有序的、富有成效的方式组合在一起的行动及过程。

组织的定义：

组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。组织的特征：既定目标即组织成员一致努力以求达成的共同目标。既定分工即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。既定秩序即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。概念

组织发展(organizationdevelopment)就是根据组织内外环境的变化，运用行为科学和其他有关科学的理论和技术，有计划地完善改革、再造组织的过程。这个过程以改变人的观念和行为、改善人际关系以及改进管理方式为重点，实现更有效和更协调的管理，其目的是保持和增进组织生命力和活力。二、组织发展的必要性(一)在发展中求生存(二)发展是事物存在的规律

组织的生命周期组织的发展经历了五个阶段第一阶段：创业阶段（非正式集权）第二阶段：聚合阶段（归属感使命感）第三阶段：规范化阶段（规范化分权）第四阶段：成熟阶段（等级结构严格规章集权与分权相结合）第五阶段：再发展或衰退阶段概念辨析：组织变革（OrganizationChange,OC）

——狭义仅限正式结构的改变；

——广义还包括行为、技术等方面的改变。组织发展（OrganizationDevelopment,OD）

——狭义指成员行为的改变；

——广义还包括结构、技术等方面的改变。两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）

第五节组织的未来发展趋势

一、传统的组织理论古典管理理论即传统的组织理论。主要特点是强调正式组织的重要性，并设计出各种正式的组织结构。它的主要代表人物及主要观点有：(一)泰罗的组织理论泰罗的管理原理和方法主要体现在标准化和职能化，组织理论中也表现明显。他认为，为了提高工效，应该采用职能组织，使所有的管理者(职能工头)承担一两种管理的职能。(二)法约尔的组织理论法约尔是法国的组织理论学家，他认为，随着企业的扩大，人员的增多，就形成了一定的等级系列和层次。法约尔在提出直式管理理论的同时，还提出在较大企业中有必要成立参谋机构来协助直接指挥人员。一、传统的组织理论(三)韦伯的组织理论韦伯是德国的社会学家和古典组织理论学家。他很重视企业的组织问题，提出了所谓“理想的行政组织体系”理论。他主张各种公职和职位按照职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或层次体系。在这个体系中，每一职位都明文规定其权利和义务，并接受其上级的控制和监督。各级管理人员必须严格遵守组织中规定的制度和纪律，这些规章制度和纪律不受个人情感影响。组织要规定每一成员的职权范围和协作形式等，以使各个成员正确行使职权，减少摩擦和冲突。一、传统的组织理论

特点：（3）不受个人感情的影响（4）规章制度明确（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）（2）专业化分工（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力

该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。二、现代组织理论从20世纪的三四十年代之后，产生了现代组织理论。现代组织理论是从系统理论出发，将组织置于社会之中，作为社会的一个从属系统进行考察和研究，同时又运用了权变方法而形成的。它认为，组织是由若干系统所组成的开放的社会技术系统。其主要代表人物和理论是：(一)梅奥的组织理论梅奥通过霍桑实验，提出了与传统的组织理论不同的观点，成为人际关系学派的理论代表。他认为：管理者不能再把组织视为由各种机能单纯的物力并列而成的组合体，而应该认清它是由活生生的具有各种需求的人群组成的社会组织。因此，管理工作专业化的结果，作为一个管理者必须具备两种技能。其一要能发挥计划、组织、指导、控制和管理技能，其二还要具有激发员工工作的技能，即要熟知各个人的需求与感情、了解沟通的过程、非正式组织的性质以及员工的人际关系，并能加以操作。二、现代组织理论

(二)巴纳德的组织理论巴纳德是美国20世纪三四十年代的组织理论学专家，社会系统理论的创导者。他的基本观点是：①组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统，即协作系统；②组织目标的实现，有赖于“效力”和“效率”的统一；③组织需要有权威，领导者的行为要为下属所尊从和接受。(三)西蒙的组织理论西蒙是美国的管理学家、心理学家，决策理论学派的代表人物。他认为，组织就是一个决策系统，组织的管理活动就是决策活动，并把组织中决策的合理性作为管理理论的中心。

从以上三位代表人物的理论看，现代组织理论的主要特点是用系统理论来看待和研究组织问题。

后又经露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人进一步发展。强调权变理论在管理和组织方面的运用，总之，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：二、现代组织理论

该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。三、未来发展趋势

（一）组织中工作团队的大量涌现

(二)非正式组织受到重视非正式组织客观存在，不以人的意志为转移，人们在共同工作和生活过程中，由于性格、兴趣、价值观、工作和居住条件等相近，就会自然形成一个非正式组织，随之而来的就会产生无形的领导者。非正式组织一般来讲还有以下几个特征：一是自发形成的，变动性很大；二是它的功能主要是满足个人不同的需求；三是一经形成，即产生各种行为规范，控制成员行为。组织中存在非正式组织并不一定是