某集团薪酬体系优化与设计方案报告

某集团薪酬体系优化与设计方案

目录总则总说明基本原则某投资集团薪酬体系设计某建业集团薪酬体系优化设计总则薪酬设计总说明某投资集团薪酬体系设计，人员范围是除了治理层以外集团人员薪资（CEO及以下各岗位薪资）某建业集团薪酬体系优化设计，人员范围是集团全体（总部全体、二级单位全体、项目部全体）主要对薪酬总额中基本薪酬（职级薪酬）和短期激励（绩效薪酬）进行设计和优化调整，不涉及长期激励对某集团当前已实施的各项津贴、员工福利在保持基本稳定持续基础上，做局部微调基本原则1：四定薪酬理论岗位说明书业绩目标确定业绩评估岗位评估薪酬为岗位付薪人力资源开发为业绩付薪为能力付薪内部公平性分析薪酬“四定”：以岗位定级以战略定位以能力定薪以绩效定奖外部竞争性分析薪酬调查为市场付薪定位定级定薪定奖沟通、实施以及管理（对体系的维护和调整）能力评估基本原则2：对投资建业两集团区别性设计对某建业集团——适应性调整设计原则，即在保持当前薪酬体系稳定基础上做优化性调整和完善根据最新『某建业集团组织设计』对其中新增和调整的岗位在薪酬体系中进行定位设计根据『人才多通道职业发展设计』需要做适应性调整根据『建业二级单位分级分类管理』需要作出适应性调整对某投资集团——采取市场化设计原则，即在建业集团薪酬体系沿袭参考基础上，根据外部投融资行业特征要求建立投资集团的薪酬体系根据最新『某投资集团组织设计』对集团各岗位做薪酬设计（不含法人治理层岗位薪资设计）目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计投资集团设计说明1/2投资集团薪酬体系采用年薪制和岗位工资制两类薪酬模式集团经营层和中层采用年薪制基层岗位采用岗位工资制在激励部分的设计中，将个人利益与集体利益与企业利益关联采用两种薪酬支付方式：一是按期支付，二是递延支付定期支付细分为月度、季度和年度支付，如月工资、季度考核工资、年终激励等；以及按项目和任务节点做的支付，如提成奖励递延支付针对中高层年薪制的奖励部分（完成目标奖励及超额利润分享奖励等），当期奖励分三年支付完毕，当年支付50%，次年支付30%，末年支付20%，以此留用人才和抑制短期行为大学毕业生见习工资继续执行2013年某集团薪资调整方案的规定对拟招录为事业部员工的金融类大学毕业生，建议根据生源地和本地人才市场情况进行调整本次设计的投融资事业部薪资水平，适用于河北省；若将来异地办公及人才本地化，则需要根据所在地行业薪资水平进行地区差别调整本次设计取北京市与河北省的行业薪资地区差别倍数为2.6投资集团设计说明2/2本次设计的投融资事业部薪资水平，适用于河北省；若将来异地办公及人才本地化，则需要根据所在地行业薪资水平进行地区差别调整本次设计取北京市与河北省的行业薪资地区差别倍数为2.6由于新旧薪酬体系水平有较大跃升，也为匹配投资业务还处于培育发展阶段的客观条件，在应用新体系时与投资集团战略目标对接进行过渡以实现集团战略目标（完成战略目标80%及以上）即完全实现新体系岗位薪酬为标准，以当前体系岗位薪酬水平为起点，按倍数比例进行过渡。这一过渡对所有薪资均为有效。现体系薪资集团战略目标实现程度新体系薪资1～10%11～20%21～30%31～40%41～50%51～60%61～70%71～80%薪酬A1.1*A1.2*A1.3*A1.45*A1.55*A1.65*A1.8*A1.9*A薪酬B新旧薪资体系过渡与集团战略目标实现程度对应表投资集团设计详细原则1收益与风险匹配原则，即高收益高风险根据薪资外调情况，投资行业薪资水平教建筑及一般性行业水平高2倍以上，本次设计采取投资集团薪资平均水平为建业2012年年人均5.9万元水平的2.4倍作为参考标准，整体提高投资集团薪资平均水平通过加大激励结构比例和不可控薪资结构的收入，增大了薪酬总额的不确定性，体现了风险共担内部公平性与外部竞争性相结合原则在总体薪酬水平提升以体现投资行业薪资特性情况下，以结构化薪酬体系设计方式与与当前和建业集团薪酬体系形成衔接职能部门薪资水平与当前体系水平保持相当，略做提升业务部门薪资水平则主要参考外部行业水平，以便吸引人才和留用人才由此针对业务部门和职能部门分别设计薪资宽带投资集团设计详细原则2目标与利益统一原则，即个人利益与部门利益和集团利益相统一在薪资激励结构模块中，将个人利益与部门利益和集团利益相联系，形成利益一致性考核工资、绩效年薪与所在部门考核情况关联完成目标奖励、年终奖励和超额利润分享奖励等与集团利润目标完成情况关联激励结构模块设计导向完成集团目标和超额完成集团目标，同时导向集团利润的普遍分享在超额完成利润目标时，设计各集团层级岗位以直接和间接方式分享了这部分利润通过加大激励薪资比例和不可控薪资结构的收入，增大了薪酬总额的不确定性经济性原则，倾斜保障业务岗位薪资水平和经营与管理负责人岗位为满足经济性原则，薪酬策略近期以市场跟随为主低竞争性为辅，并远期达到竞争性地位按照行业惯例和外调前后台薪资比例关系，将有限的薪资资源倾斜保障业务岗位的高薪要求本次设计，业务岗位与职能岗位的薪资水平比例关系基本采取1：0.5～0.7，基本原则是，该职能岗位与业务相关度越大则取值月大，最高为业务岗位的0.7，反之取0.5沿用现体系中正副职薪资1：0.5～0.7的比例关系投资集团设计详细原则3超额利润分享原则在全员共担风险的同时，设计也导向了集团超额利润的普遍分享在超额完成利润目标时，各集团层级岗位以直接和间接方式分享了这部分利润经营层和事业部中层以超额利润分享奖励的直接方式分享（分配方建议案见下图）职能部门中层和所有基层岗位以年终奖励等方式间接分享目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计岗位评估模型下属人数下属类型组织规模影响范围影响程度影响因素沟通对象沟通深度沟通因素工作复杂程度工作创新程度创新因素学历工作经验知识深度知识因素工作强度出差状况环境环境因素综合得分风险工作环境承担责任程度岗位价值评估因素分为五大类，根据模型中各因素对企业进行打分，并设定各因素的权重，最终获得各岗位的价值评估得分，依据此进行岗位价值排序，结果应用于岗位薪酬的制定。某投资集团岗位价值评估模型应用因素权重1二级因素权重2三级因素权重3影响因素45%组织

规模20%下属人数65%下属类型35%影响

范围45%

影响

程度25%

承担责任程度10%

沟通因素10%沟通

对象40%

沟通

深度60%

创新因素20%工作复

杂程度20%

工作创

新程度80%

知识因素20%学历20%

工作经验35%

知识深度45%

环境因素5%风险50%

工作环境50%强度50%出差20%环境30%某投资集团岗位评估因素权重表某投资集团岗位价值评估总分为100分，五项因素按权重大小分别赋予不同的分值，各二、三级因素也通过在上一级因素中的权重分别获取分值，同时各因素有若干选项，分别赋予不同的分值。岗位评估者根据岗位在各因素中所选的选项获取分值，最终加总所有分值得到岗位评估总分，并将所有评估岗位按分值大小排序，区分岗位的价值大小。某投资集团岗位价值序列表岗位评估得分岗位评估得分岗位评估得分CEO94.425风险副总经理52.085资金经理33.425投融资副总裁77.18文化培训副总经理51.055预算经理31.475CFO74.055CIO47.885会计经理30.775战略副总裁73.33公关行政副总经理46.105培训经理29.275行政副总裁66.63投资经理42.4法务经理28.775投资部门总经理60.505融资经理42.275人力资源经理27.775综合部门总经理57.505研究经理41.275行政经理26.775战略部门总经理57.005组织经理38.275统计经理19.225财务部门总经理55.385文化经理37.275信息经理18.725秘书长54.055战略经理37.275出纳16.725融资副总经理53.81风险审计经理35.025秘书15.725CEO岗位价值得分副总裁级别岗位价值得分部门正职岗位价值得分部门副职岗位价值得分专员级岗位价值得分某投资集团现有岗位薪酬整体上升，内部竞争性高岗位名称现有年薪总额（万元）调整后年薪总额（万元）年薪增幅总裁70700%助理总裁182433%财务总监35363%现金会计3.13.513%审计部副部长5.812.4114%综合部专员2.12.519%投资集团薪酬调整后，除总裁外的所有岗位年薪都得到提升，比现有薪酬整体提升11%。投资集团薪酬调整后，在某集团内部具有更高的竞争性，平均年薪为建业集团的2.4倍提高投资集团薪酬的原因有两方面，一是作为某集团总部的需要，二是行业特性需要，投资集团与建业集团薪酬的差距符合金融行业与建筑业之间的薪酬差距，达到吸引金融型人才的目的。投资集团岗位薪酬普遍高于建业集团，其中业务岗位增幅最大投资集团职能副总薪酬低于建业集团相关岗位薪酬，其他所有岗位薪酬都高于建业相关岗位薪酬，其中业务部门正副职比建业相关岗位薪酬增加幅度超过100%。增加幅度超过100%某投资集团整体起薪高于市场起薪，并采用市场跟随性薪酬策略，突出关键岗位薪酬市场竞争力某投资集团岗位薪酬设计与市场薪酬做以下对比：集团整体起薪高于市场起薪，其中只有职能部门专员起薪低于市场起薪。集团岗位起薪分布在市场薪酬50分位的上下，均值略小于50分位，采用跟随市场的策略，保持低成本的同时具备一定的市场竞争力。其中投融资副总裁、投融资部门负责人、投融资部门副职、投融资部门专员等关键业务岗位的起薪都高于市场50分位值，具有较高的市场竞争力。某投资集团采用高顶薪策略投资集团13类岗位中只有4类低于市场顶薪，且其中有1类与市场顶薪接近，整体看某投资集团顶薪高于市场顶薪，具备高竞争性顶薪。某投资集团薪酬具备较高竞争力竞争性薪酬较高的内部竞争性市场跟随性起薪策略高市场竞争性顶薪策略目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计投资集团岗位薪酬总额宽带设计通过薪酬外调和公司当前薪酬情况，确定集团薪酬总额总宽度为2.5万元-130万元（不含大学毕业生见习工资序列）由薪酬宽度，按不同阶等差方式，形成中高层的8薪级序列和基层员工的10薪级序列由岗位层级和性质不同，设置A-H8个薪档投资集团岗位薪酬总额宽带设计为8档和8级与10级双序列集团经营层适用ABC3个薪档，各8个薪级中层适用DEF3个薪档，各8个薪级基层适用GH2个薪档，各10个薪级某投资集团薪资序列总表单位：万元岗位层级适用范围薪挡薪级12345678910高管岗CEOA65708090100110120130

投融资副总裁B50556065708090100

其他副总裁及同等待遇C2428323640444852

中层岗业务部门正副职D21.423.2252729333741

职能部门正职E1617.819.621.423.2252729

职能部门副职F1011.212.413.614.81617.819.6

基层岗业务部门岗位G6789101214161820职能部门岗位H2.533.545678910投资集团岗位薪资套档定位表1/2由岗位价值评估排序和薪资序列总表，对某投资集团组织设计的34个岗位做套档定位，如下表：薪挡与薪级A65708090100110120130CEO

CEO

薪挡与薪级B50556065708090100投融资副总裁

投融资副总裁

薪挡与薪级C2428323640444852其他副总裁及高管同等待遇

助理总裁/秘书长行政副总裁战略副总裁CFO

薪挡与薪级D21.423.2252729333741业务部门正副职

融资副总经理

投融资事业部总经理

薪挡与薪级E1617.819.621.423.2252729职能部门正职

财务管理总经理战略管理总经理/行政管理总经理

薪挡与薪级F1011.212.413.614.81617.819.6职能部门副职

CIO/公关行政副总经理

风险副总经理/文化培训副总经理

单位：万元投资集团岗位薪资套档定位表2/2由岗位价值评估排序和薪资序列总表，对某投资集团组织设计的34个岗位做套档定位，如下表：薪挡与薪级G6789101214161820业务部门岗位

研究经理

投资经理/融资经理

薪挡与薪级H2.533.545678910职能部门岗位

秘书/出纳/统计经理/信息经理行政经理/培训经理/人力经理/法务经理资金经理/预算经理/会计经理战略经理/文化经理/组织经理/风险审计经理

单位：万元投资集团薪酬总额初步测算按套档定位后的薪酬水平初步测算，34个岗位合计薪酬总额为481.3万元按岗位平均则岗均年薪酬水平为14.2万元与2012年建业集团人均年收入5.9万元相比，投资集团年平均水平约为建业的2.4倍，在正常行业差别范围内薪档岗位数量薪酬总额（万元）高层A档170B档150C档5144中层D档250.4E档351.6F档444.8基层G档322H档1548.5合计34481.3投资集团年度薪酬总额测算表目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计薪酬结构1：经营层年薪制结构1/2经营层年薪制由基本年薪、完成目标奖励和超额利润分享奖励构成薪酬总额=基本年薪+完成目标奖励基本年薪由基础年薪和效益年薪构成基础年薪为基本年薪的40%，根据出勤天数按月发放效益年薪为基本年薪的60%，当年度集团利润目标实现达到70%及以上时发放效益年薪，效益年薪根据年度目标考核结果和个人综合考评结果计算发放完成目标奖励为基本年薪的10%，当年度集团利润目标实现达到80%及以上时实施奖励当年度利润目标实现在80～100%区间时，按实际完成比例为系数，乘以完成目标奖励基数作为奖励发放；目标实现超出100%时，发放完成目标奖励基数超额利润分享奖励，在当年集团利润目标超过100%时实施奖励超额利润分享奖励，对利润超出额按比例计提奖励经营团队，计提方法另行设计经营层年薪制基本年薪基础年薪(40%)效益年薪(60%)完成目标奖励超额利润分享奖励+=+薪酬结构1：经营层年薪制结构2/2超额利润分享奖励，在当年集团利润目标超过100%时实施奖励超额利润分享奖励，由集团经营层和事业部中层共同分享奖励分配基本原则是倾斜前台，分配比例建议见下图完成目标奖励和超额利润分享奖励适用递延支付方式，当期奖励在三年内按5：3：2比例分三次支付完毕CEO(40%)投融资副总裁(25%)其他副总裁(合计25%)事业部正副职(10%)超额利润分享奖励分配比例图经营层年薪制基本年薪基础年薪(40%)效益年薪(60%)完成目标奖励超额利润分享奖励+=+薪酬结构2：事业部中层年薪制结构事业部中层年薪制结构由基本年薪、完成目标奖励和超额利润分享奖励构成年薪总额=基本年薪+完成目标奖励基本年薪由基础年薪和效益年薪构成基础年薪为基本年薪的50%，根据出勤天数按月发放效益年薪为基本年薪的50%，当年度集团利润目标实现达到70%及以上时发放效益年薪，效益年薪根据所在部门考核结果和个人综合考评计算得分发放实发效益年薪=效益年薪基数×年终部门考核系数（部门考核结果年度平均分×个人综合考评得分）完成目标奖励为基本年薪的15%，当年度集团利润目标实现达到80%及以上时实施奖励当年度利润目标实现在80～100%区间时，按实际完成比例为系数，乘以完成目标奖励基数作为奖励发放；目标实现超出100%时，发放完成目标奖励基数超额利润分享奖励，在年度集团利润目标超过100%时实施奖励部门正副职分配比例为1：0.5～0.7（奖励方式见经营层年薪制结构说明）事业部中层年薪制基本年薪基础年薪(50%)效益年薪(50%)完成目标奖励超额利润分享奖励+=+薪酬结构3：职能部门中层年薪制结构事业部中层年薪制结构由基本年薪、完成目标奖励和目标超额奖励构成年薪总额=基本年薪+完成目标奖励基本年薪由基础年薪和效益年薪构成基础年薪为基本年薪的70%，根据出勤天数按月发放效益年薪为基本年薪的30%，当年度集团利润目标实现达到70%及以上时发放效益年薪，效益年薪根据所在部门考核结果和个人综合考评计算得分发放实发效益年薪=效益年薪基数×年终部门考核系数（部门考核结果年度平均分×个人综合考评得分）完成目标奖励为基本年薪的15%，当年度集团利润目标实现达到80%及以上时实施奖励当年度利润目标实现在80～100%区间时，按实际完成比例为系数，乘以完成目标奖励基数作为奖励发放；目标实现超出100%时，发放完成目标奖励基数目标超额奖励，以效益年薪为基数，在年度集团利润目标超过100%时实施奖励实发目标超额奖励=集团利目标润超出比例×本部门年度考核结果×效益年薪职能部们中层年薪制基本年薪基础年薪(70%)效益年薪(30%)完成目标奖励目标超额奖励+=+薪酬结构4：业务部门基层岗位工资制结构业务部门岗位薪酬总额由岗位工资、附加工资和提成奖励构成岗位薪酬总额=岗位工资岗位工资由基本工资和考核工资构成基本工资为岗位工资的60%，根据出勤天数按月发放考核工资为岗位工资的40%，考核工资根据所在部门考核结果和个人考核结果计算得分并按季度发放实发考核工资=考核工资基数×部门考核得分×个人考核得分附加工资是指工龄、职称、专业资格等工资和补贴年终提成奖励，以项目收益为基数按比例进行计提个人年终提成奖励=个人项目收益提成总额×集团利润目标实现比例限制性条件：当个人年度综合考评不合格时，年终提成奖励减半发放业务部门岗位工资制岗位工资基本工资(60%)考核工资(40%)附加工资+=年终提成奖励+薪酬结构3：职能部门基层岗位工资制结构职能部门岗位工资制由岗位工资、附加工资和年终奖励构成岗位薪酬总额=岗位工资×12岗位工资由基本工资和考核工资构成基本工资为岗位工资的70%，根据出勤天数按月发放考核工资为岗位工资的30%，考核工资根据所在部门月度考核结果和个人月度考核结果计算得分并按季度发放实发考核工资=考核工资基数×部门考核得分×个人考核得分附加工资是指工龄、职称、专业资格等工资和补贴年终奖励以岗位工资为基数，当年度集团利润目标实现达到80%及以上时实施奖励限制性条件：个人年度综合考评不合格的，无年终奖励；年终奖励上限为2倍的岗位工资年终奖励=个人年度综合考评得分×集团利润目标实现比例×个人岗位工资职能部门岗位工资制岗位工资基本工资(70%)考核工资(30%)附加工资+=年终奖励+目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计投资集团经营层薪资序列表1/2单位：万元薪级薪酬总额基本年薪

完成目标奖励折算月薪（元）超额利润分享奖励超额利润分享奖励说明

基础年薪效益年薪

C=D+GD=C/110%E=D×40%F=D×60%H=D×10%J=E/12A165592435619697（实际完成利润额-目标利润额）×提成奖励比例×岗位分配比例集团利润目标实现超过100%时发放超额利润分享奖励A270642538621212A380732944724242A490823349827273A5100913655930303A611010040601033333岗位分配方案：CEO：投融资副总裁：其他副总裁=40：25：25A712010944651136364A813011847711239394B150451827515152B255502030516667B360552233518182B465592435619697B570642538621212B680732944724242B790823349827273B8100913655930303投资集团经营层薪资序列表2/2薪级薪酬总额基本年薪

完成目标奖励折算月薪（元）超额利润分享奖励超额利润分享奖励说明

基础年薪效益年薪

C=D+GD=C/110%E=D×40%F=D×60%H=D×10%J=E/12C1242291327273（实际完成利润额-目标利润额）×提成奖励比例×岗位分配比例岗位分配方案：CEO：投融资副总裁：其他副总裁=40：25：25C22825101538485C33229121739697C436331320310909C540361522412121C644401624413333C748441726414545C852471928515758单位：万元投资集团业务部门中层薪资序列表单位：万元薪级薪酬总额基本年薪

完成目标奖励折算月薪（元）超额利润分享奖励超额利润分享奖励说明

基础年薪效益年薪

C=D+GD=C/115%E=D×50%F=D×50%L=D×15%I=E/12D121.4199.39.32.17754（实际完成利润额-目标利润额）×提成奖励比例×岗位分配比例分配超额利润奖励的10%，其中岗位分配比例是正职与副职1：(0.7~0.5)D223.22010.110.12.38406D3252210.910.92.69058D4272311.711.72.99783D5292512.612.63.110507D6332914.314.33.411957D7373216.116.13.713406D8413617.817.83.914855投资集团职能部门中层薪资序列表单位：万元薪级薪酬总额基本年薪

完成目标奖励折算月薪（元）目标超额奖励目标超额奖励说明

基础年薪效益年薪

C=D+GD=C/115%E=D×50%F=D×50%L=D×15%I=E/12E116147.07.04.25797集团利润目标超出比例×本部门年度考核得分×效益年薪集团利润目标实现超过100%时发放目标超额奖励E217.8157.77.74.46449E319.6178.58.54.77101E421.4199.39.35.07754E523.22010.110.15.28406E6252210.910.91.39058E7272311.711.71.59783E8292512.612.61.710507F11094.34.31.93623F211.2104.94.92.14058F312.4115.45.42.34493F413.6125.95.92.54928F514.8136.46.42.75362F616147.07.02.95797F717.8157.77.73.16449F819.6178.58.53.37101投资集团业务部门员工薪资序列表单位：元薪级岗位工资总额（万元）岗位工资

年终提成奖励备注

基本工资考核工资

（基准）D=C/12×10000E=D×60%F=D×40%

G16500030002000项目收益提成额=∑项目收益×个人计提比例当个人年度综合考评不合格时，年终提成奖励减半发放G27583335002333G38666740002667G49750045003000G510833350003333G6121000060004000个人项目收益提成额×集团利润目标实现比例G7141166770004667G8161333380005333G9181500090006000G102016667100006667投资集团职能部门员工薪资序列表单位：元薪级岗位工资总额（万元）岗位工资

年终奖励备注

基本工资考核工资

（基准）D=C/12×10000E=D×70%F=D×30%

H12.520831458625（个人年度综合考评得分×集团利润目标实现比例）×岗位工资年终奖励发放前提条件：一是集团利润目标实现比例达到80%以上；二是个人年度综合考评得分要求合格及以上（即不合格无年终奖励）H2325001750750H33.529172042875H44333323331000H55416729171250H66500035001500H77583340831750H88666746672000H99750052502250年终奖励上限为2倍的岗位工资H1010833358332500目录总则某投资集团薪酬体系设计设计说明岗位价值评估与竞争性分析薪酬总额薪酬结构薪酬序列表外部薪酬调查参考某建业集团薪酬体系优化设计投资行业薪资外部调查参考为本次投资集团薪酬体系设计，选取了北京市数家中小型投资企业、猎头招聘网站典型岗位薪资及统计局数据等作为参考部门岗位名称外调薪资区间（万元）经营层CEO30～200投融资副总裁20～220CFO20～230行政副总裁20～100董事局办公室秘书20~120投融资事业部总经理30~100战略管理总部总经理18~110经理15~70财务管理总部总经理10~130综合管理总部总经理20~60人均2011年全国金融业人均7.94万元/年岗位薪酬外部调查行业从业人员（人）从业人员工资总额（千元）人均工资（千元/人）建筑业1724778255963574232.45金融业505324340070192679.30金融业与建筑业人均工资比较2.44行业薪资水平及差别调查金融本科毕业生起薪调查地区低端中低端中端中高端高端北京市23242747317035924227上海市23702801323236634309郑州市15951885217524652900金融业硕士毕业生起薪，2011年为75222元/年金融行业大学毕业生起薪调查目录总则某投资集团薪酬体系设计某建业集团薪酬体系优化设计优化设计说明多通道人才晋升通道框架设计岗位价值评估建业二级建筑施工单位分级设计简要薪酬总额薪酬结构薪酬序列表建业集团优化设计说明1/2解决目前部分岗位薪酬宽带用尽问题在原带宽基础上，适当延伸宽带，提高薪酬上限岗位价值差异问题对重合度高的级别岗位薪资，通过岗位价值评估方式，重新确定同级岗位价值的高低确定建业总部机关与二级单位机关的薪酬级差激励加大，调动积极性问题一方面增大薪酬结构中激励部分的占比调整考核薪资比例，加大目标实现后的分享奖励另一方面适当增大激励的岗位覆盖面战略和经营目标实现成果由全体员工分享增加激励同时意味着风险和不确定性的增加，能上能下单位评级变动，导致单位薪酬总额和岗位薪酬变动建业集团优化设计说明2/2多通道人才发展与薪酬体系对接建业集团建立三通道人才发展体系，鼓励人才专业化、多元化发展将外部社会评定转化为集团内部评聘，人才专业技术和能力分等，并为此技能支付相应薪酬二级单位分级分类管理与薪酬体系对接除了前期对二级单位做隆起带、区域工程局和增长极等分类，还要对二级单位以更完善的评价体系进行分级对建业二级单位分为五级，不同级别不同对待管理二级单位级别与经营班子薪酬宽带直接相关高级别单位经营班子薪档薪级越高二级单位级别影响员工薪酬总额的上下浮动薪酬体系主体框架保持稳定，基本不变当期津贴、福利和大中专毕业生工资规定保持不变薪酬支付方式保持不变目录总则某投资集团薪酬体系设计某建业集团薪酬体系优化设计优化设计说明多通道人才晋升通道框架设计岗位价值评估建业二级建筑施工单位分级设计简要薪酬总额薪酬结构薪酬序列表某建业集团建立行政管理、项目管理和专业三种人才晋升序列某建业集团晋升序列将在现存的行政管理和项目管理晋升序列的基础上扩展项目管理序列等级和新增专业序列，为相关人员提供更好的发展机遇和空间，达到保留发展与吸引项目管理和专业技术人员，满足集团新战略和业务发展的需要：行政管理序列面向集团管理岗位和行政事务性岗位员工，主要依据集团组织架构的层级逐步向更高一级管理岗位晋升项目管理序列面向集团从事项目管理工作的人员专业序列面向集团从事专业技术直接相关的人员某建业集团人才晋升通道等级与对应关系层级集团现有职务名称行政管理序列项目管理序列专业序列集团总部二级单位经营层董事长

董事长

总裁

总裁

副总裁

副总裁专家级项目经理首席/荣誉首席总工程师

总会计师

总经济师

中层总部中心总监总经理部门正职特级项目经理高级总部部门总经理总部中心副总监副总经理部门副职一级项目经理中级总部部门副总经理总工程师总部部门总工部门长基层专员主任科员二级项目经理初级/助理级一级职员二级职员三级项目经理三级职员

新毕业生、实习生注：专业序列包括工程系列、经济系列、会计系列、审计系列、统计系列等晋升通道中的专业序列是多种专业类别的统称，详细内容如下页。专业序列种类和适用人员范围专业序列种类适用范围工程系列从事交通工程、工民建、市政工程、通信信号、水利水电、机电、计算机、材料工程、工程测量、工程技术管理、管理工程等工作的专业技术人员经济系列从事企业管理（企业策划、资质管理、合同管理、项目评估）、经济管理（计划统计、工程造价、物资管理、投资、经营管理）、人力资源、企业法律顾问等工作的专业技术人员

统计系列专职从事统计报表、统计分析、计划统计等工作的专业技术人员会计系列从事企业财务管理、会计核算、会计电算化、资金运作等工作的专业技术人员。

从事企业内部审计工作的专业技术人员也可以纳入会计系列范围评审审计系列从事企业内部审计工作的专业技术人员根据某建业集团专业人员类别和国家职称范围初设定五种专业序列的子序列，未来可根据专业发展的需要进行细分和扩展。晋升通道纵向发展员工在选择晋升通道时只能选择一种序列；员工序列等级的提升需要通过等级评定，评定条件为学历/职称、经验、技术能力、学术成果等方面（如下表所示），不同序列等级评定要素的权重存在差异；专业序列中，设首席等级，该等级具有唯一性，实行竞聘制的动态变动，控制专业序列享受最高等级薪酬福利人数，以三年为一届，连任三届以上的可授予荣誉首席，可与新首席并存，并与首席享受同等待遇。其他等级只要条件符合可永久保持；员工所在序列等级不同薪酬福利不同，享受与序列等级相对应的集团薪酬福利等级。等级评定标准表学历/职称经验技术能力学术成果获得学历等级/职称类别和等级达到胜任相应等级需要的工作经验，如主持过的项目等级（如省市级以上重点难点项目）人员在经营管理、计划、分析判断及专业技术应用方面的水平发表的专业论文数量、等级（如国家级或行业重要刊物）、获奖情况晋升通道横向发展员工在不同晋升序列之间可进行横向转化（如下图所示），转化后原序列注销。不同序列之间转化需重新评定目标序列的等级；专业序列中不同专业之间也可横向转化，转化后需重新评定专业等级；员工序列之间转化后，不再享受原序列薪酬，采用重新评定的转化后的序列等级相对应的薪酬；专业序列中专业间转化后享受重新评定的目标专业等级相对应的薪酬。

行政管理序列专业序列项目管理序列工程系列会计系列经济系列统计系列审计系列序列间横向转化示意图专业序列中专业间横向转化示意图目录总则某投资集团薪酬体系设计某建业集团薪酬体系优化设计优化设计说明多通道人才晋升通道框架设计岗位价值评估建业二级建筑施工单位分级设计简要薪酬总额薪酬结构薪酬序列表某建业岗位价值评估因素权重1二级因素权重2三级因素权重3影响因素50%组织

规模20%下属人数65%下属类型35%影响

范围45%

影响

程度25%

承担责任程度10%

沟通因素10%沟通

对象40%

沟通

深度60%

创新因素15%工作复

杂程度20%

工作创

新程度80%

知识因素15%学历20%

工作经验35%

知识深度45%

环境因素10%风险40%

工作环境60%强度40%出差20%环境40%某建业集团采用与投资集团同一种岗位价值评估模型，但在各要素的权重方面根据企业的特征进行了调整：降低了创新与知识因素的权重调高了环境和沟通因素某建业集团中层及以上岗位价值序列表集团经营层集团正部门长级集团副部门长级岗位评估得分岗位评估得分岗位评估得分总裁89.6工程部总经理65.85市场开发管理中心副总监51.05业务副总裁(第五总公司)83.05市场开发管理中心总监64.55工程部总工程师50.8业务副总裁（路桥公司）83.05经营管理中心总监62.45工程部副总经理50.47业务副总裁（东北局）81.55质量管理中心总监61.85经营管理中心副总监49.4市场副总裁76.55安全生产管理中心总监61.85财务管理中心副总监48.95经营副总裁73.75财务管理中心总监61.45质量管理中心副总监48.65总工程师72.87风险管理中心总监57.75安全生产管理中心副总监47.7生产副总裁72.85科技应用管理中心总监56.17招投标管理副总监46.25管理副总裁69.25人力资源管理中心总监55.75风险管理中心副总监46.25总会计师68.5结算管理中心总监55.25科技应用管理中心副总监45.97总经济师67.75物资管理中心总监53.75人力资源管理中心副总监44.25信息化管理中心总监53.7结算管理中心副总监44企业管理中心总监52.5企业管理中心副总监43.5企业文化中心总监52物资管理中心副总监42.8企业文化中心副总监42目录总则某投资集团薪酬体系某建业集团薪酬体系优化设计优化设计说明多通道人才晋升通道框架设计岗位价值评估建业二级建筑施工单位分级设计简要薪酬总额薪酬结构薪酬序列表建业二级单位分级设计简要1参考原分公司评级方案，根据战略发展需要，做如下调整建议。具体评估及管理方案另行修订：将目前分公司ABC三级分类调整为一到四级分类补充完善评级指标，从效益性指标、规模性指标、成长性指标和专项指标等四个方面进行评定效益性指标如利润总额、上缴利润；规模性指标如承揽合同额、产值；成长性指标如承揽合同额增长率、利润增长率；专项指标如质量、安全、其他风险事故、企业文化等为降低业绩波动性的影响，保持单位等级的相对稳定性，采取每年评估，两年调整一次评级的方法指标和评估结果按正态分布进行修正等级一级公司二级公司三级公司四级公司说明优秀单位良好单位合格单位不合格单位，待撤并处置数量占比10%30%50%10%建业集团二级单位分级表建业二级单位分级设计简要2单位级别与该单位经营班子薪酬等级序列直接相关：遵循单位级别越高，相应薪酬等级序列越高原则由于采用同一宽带系列，规定经营班子中副职是正职的0.5～0.7副职主要根据与业务的相关程度确定其与正职的比例，其中业务副总最高可以达到0.7倍，而其他副总最低为正职的0.5倍由于单位级别的变动性，也决定了经营班子薪资的上下变动和能上能下，风险有所增加单位岗位名称基本年薪试一二三四五六七八二级单位经营层总经理101520253035405060副总经理/总工程师/总经济师710.51417.52124.5283542不同等级单位使用不同带宽

四级公司

二级公司

三级公司

一级公司建业二级单位分级设计简要3对二级单位员工薪酬总额（不含经营层）的管理与所在单位级别关联，员工共担经营风险和共享经营成果单位获得评级的同时，可根据下表对应申请员工薪酬总额的浮动，报建业总部审批薪酬总额浮动带来的新增薪资或削减薪资的具体分配由二级单位自主决定，方案报建业总部备案员工年度薪酬总额变动将随着单位分级的调整而变化单位等级员工年度薪酬总额浮动限制一级单位max15%二级单位max10%三级单位max5%四级单位min-10%目录总则某投资集团薪酬体系某建业集团薪酬体系优化设计优化设计说明多通道人才晋升通道框架设计岗位价值评估建业二级建筑施工单位分级设计简要薪酬总额薪酬结构薪酬序列表薪酬总额集团薪酬体系宽带上限提升，从而延伸带宽，增加薪级法人治理层，以董事长为标准岗，以130万元为年薪上限，增加4个薪级经营管理层，以总裁为标准岗，以100万元为年薪上限，增加4个薪级总部中层岗，正职以20万元为年薪上限，副职约为正职的0.7被，各增加6个薪级，使用AB两薪档二级单位（建总和路总）经营层分别以62万和58万为上限，增加4个薪级；同时新增一个标准二级单位的9级薪资序列，以适用于建总、路总以外公司二级单位部门长以10万元为上限，增加2个薪级，使用C薪档一般员工总部占有DEF三个薪档，各增加8个薪级；二级单位一般员工占有GHIJ四个薪档，其中J档适用于项目部员工，也做了薪酬带宽的延伸某建业集团薪资序列总表1/2单位岗位名称基本年薪(万元)试一二三四五六七八总部治理层董事长

5560657085100115130董事242830323438424650监事会主席

1820222428323640总部经营层总裁3645505560708090100业务副总裁\市场副总裁303438424450556070其他副总裁和三总师182325303538414447建筑总公司总经理263438424650545862副总经理/总工程师/总经济师161820253033363942路桥总公司总经理263336394246505458副总经理/总工程师/总经济师141618232831343740二级单位总经理101520253035405060副总经理/总工程师/总经济师710.51417.52124.5283542注意：红色标识为新增某建业集团薪资序列总表2/2薪级基本年薪(万元)岗位工资总额(万元)中层干部基层员工总部部门长二级单位部门长总部一般员工二级单位一般员工部门正职部门副职部门正副职主任科员和一级职员二级职员新入职和三级职员主任科员和一级职员二级职员新入职和三级职员项目部员工A（14级）B（14级）C（14级）D（14级）E（14级）F（14级）G（14级）H（14级）I（14级）J（10级）16.64.624.22.341.681.22.341.681.22.1627.25.044.562.641.81.322.641.81.32337.85.464.922.941.921.442.941.921.443.3648.45.885.283.242.041.563.242.041.563.659.66.725.643.542.161.683.542.161.684.2610.87.5663.962.341.83.962.341.84.567128.46.364.22.521.924.322.642.045.52813.29.246.724.442.72.044.562.822.166.48914.410.087.084.682.882.164.832.287.441015.610.927.444.923.062.285.043.182.48.41116.811.767.925.163.242.45.283.362.52

121812.68.45.43.422.525.523.542.641319.213.449.25.643.62.645.763.722.761420.414.28105.883.782.7663.92.88建业集团岗位薪酬套档说明集团现有人员的薪资根据修订后的薪酬序列做就近套档，原则上“就高不就低”由于建业岗位众多，我们仅梳理了建业总部中高层岗位的套档定位，其他人员按薪资水平现状依据原则就近套档套档过程中，当前职员根据等级划分享有的“岗位工资”纳入基本工资内，按新的基本工资额在修订后的薪酬序列就近套档工程事业部人员薪资，参考套用集团同等规模二级单位薪资序列标准工程事业部与集团其他施工类二级单位的区别在于用人要求高，如项目经理要求一级项目经理担任；考核要求方式不同，如不考核承揽合同，而考核成本和产值收入等建业集团总部高层岗位薪资套档定位表单位岗位名称基本年薪（万元）试一二三四五六七八总部治理层董事长

5560657085100115130董事242830323438424650监事会主席

1820222428323640总部经营层总裁3645505560708090100业务副总裁\市场副总裁303438424450556070

业务副总（东北局）、市场副总

业务副总（路