人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的应用研究结论与参考文,mba人力资源管理论文

人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的应用研究结论与参考文,mba人力资源管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】【第7部分】【第8部分】人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的应用研究结论与参考文第7章结论及瞻望7.1对其他跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的借鉴至此,笔者已经将M公司怎样设计和建立人力资源业务伙伴体系的整体框架呈现出来.我想这对于其他想要建立或正在建立人力资源业务伙伴体系的跨国公司而言,应该有一定的借鉴意义.最后,笔者将在本节中对跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的适用性和怎样借鉴本文中提到的观点给予一些界定,以帮助大家更客观全面地认识人力资源业务伙伴体系.7.1.1人力资源业务伙伴体系的适用性建议当前,我们对于人力资源业务伙伴体系在跨国企业中建立和施行的积极意义有了一定的了解.不过,人力资源业务伙伴体系并非对所有企业都适用.下面,笔者将就人力资源业务伙伴体系在当代企业中的适用性提出一些建议:1.人力资源业务伙伴体系比拟合适在中型或大型企业集团进行施行.中型或大型企业集团的人力资源工作,很多情况下有统一规范的流程,这就合适建立以人力资源业务伙伴团队和分享服务中心相结合的形式,在加上更专业的领域专家团队配合,这能够在很大程度上提高人力资源部门的工作效率和服务水平.对于跨国企业来讲,利用先进的网络系统,不仅能够在国家层面实现这一体系,甚至能够在多国乃至全球范围内实现这一人力资源体系.而对于小型企业,笔者不建议使用这样的人力资源体系:首先,由于企业规模的限制,人力资源部的规模也会遭到限制;另外,传统人力资源体系能够很好地足够知足小型企业的人力资源需求.我们有理由相信,人力资源业务伙伴体系也是企业本身发展到一定水平的合理选择.2.人力资源业务伙伴体系比拟合适在技术配套相比照较完善的情况下进行施行.笔者在第四章第三节中已经提到人力资源业务伙伴体系的施行是需要有一定的技术支持和系统保障的.此处我们必须强调的是,我们希望在施行人力资源业务伙伴体系之前,企业对本身的优劣势要有清醒的认识.某些企业其规模可能到达了一定的程度,但有可能他们本身的内部管理系统还非常落后,在这种情况下我们就不建议施行人力资源业务伙伴体系.我们建议企业能够与时俱进的建立起符合企业本身发展的内部管理系统并积累了一定的经历体验后,再考虑施行人力资源业务伙伴体系.这样也会更有利于企业长远的可持续发展.7.1.2对跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的借鉴当代跨国企业和国内大中型企业的人力资源管理理念正在不断的推陈出新.人力资源业务伙伴体系正式知足了当代企业对于人力资源服务要以客户(即人力资源部门支持的其他职能部门)需求为中心,不断提升服务的质量和速度的要求;另一方面,随着公司业务的不断发展,人力资源部门的服务不能仅停留在事务性的行政工作上,越来越多的企业要求人力资源部介入到企业的团队建设、人才规划和变革管理的决策中来.本文在理论联络实际的经过中,尝试设计了一套合适于跨国公司在中国市场环境下的人力资源业务伙伴体系.能够为跨国公司以及大中型企业集团在中国市场环境中,运用人力资源业务伙伴理论框架施行模型设计提供相应的借鉴.这个模型的主要特点是将人力资源业务伙伴的主要职能模块有机的结合,并且能够将跨国企业中的业务单元管理和地域性的矩阵管理联络起来,使之成为一个有机的整体,为企业的业务部门提供战略化、专业化和精细化的人力资源支持成为可能.另外,本文为其设计的人力资源业务伙伴体系配套了可量化的指标体系来对该体系的整体运行状况进行评估.在人们以往的认识中,要衡量人力资源部的工作很多时候是主观因素较多,而客观因素较少.不过,在本文新的人力资源业务伙伴体系下,在M公司人力资源信息系统的支持下,笔者尝试针对不同的职能模块给予相应的量化绩效考核指标,使对企业人力资源部门的量化考核成为一种可能.它不仅能够使我们对人力资源部的工作质量有愈加直观的了解,可以以使企业管理者对本身组织在人力资源方面的健康状况有比拟系统化的了解.本文通过对M公司人力资源业务伙伴体系从设计、日常运营、绩效管理和优化建议等多方面的阐述,展现了人力资源业务伙伴形式的可行性和管理经历体验.人力资源业务合作伙伴华而不实的理论根据和施行建议供大家参考.希望能对已经施行和计划施行该形式的跨国企业和国内大中型企业提供一定的借鉴.7.2全文总结跨国企业的发展正以史无前例的速度在世界范围内成长.而人力资源这一企业的核心要素在企业组织建设中的战略地位正日益凸显.企业本身怎样苦练内功,打造一个有效卓越的人力资源团队助力企业的可持续发展,已成为各大企业管理层持续关注的重点工作之一.一些世界500强企业的在华机构,正在依托其全球战略的优势建设本身强大的人力资源管理形式,华而不实以人力资源业务伙伴体系为代表的新型人力资源管理形式正为广大跨国企业逐步采用.它在企业日常运营和管理中展现出的优越性正逐步的为跨国企业管理层所认识,并积极的加以推广.当然,我们也知道,任何变革都不可能是一帆风顺的,华而不实也会存在一些缺乏之处和潜在的风险.这就需要管理者运用更多的智慧和胆略来加以完善,使之成为一套成熟的人力资源管理形式为企业的长远发展添砖加瓦.时机永远会眷顾那些有准备的人!M公司作为全世界最顶尖的快速消费品公司之一,在中国公司施行的人力资源业务伙伴体系已经开场显现出其强大的生命力.在面临复杂多变的中国市场环境下,M公司中国设计的符合中国国情的人力资源业务伙伴体系正在发挥着比传统人力资源管理形式更有效率的战略意义.希望本文的研究成果不但对其他跨国企业在中国怎样施行人力资源业务伙伴体系有一定的借鉴意义,而且对中国本土的其他大中型企业怎样寻找到合适本身的人力资源管理新形式有一定的参考价值.当然,本文只是从M公司的人力资源业务伙伴体系出发来提出一些对于该形式的设计方式方法和施行意见,而且M公司也在进一步细化和完善这一体系的经过中.所以,其它企业在借鉴的经过中,还需要根据企业本身的发展需要予以适当的调整.不过,对于人力资源业务伙伴体系而言,我们有理由相信当代企业的人力资源工作者要想成为真正的人力资源业务合作伙伴,必须将人力资源业务伙伴体系的四大功能融为一体,可以以用下面等式来表示.人力资源业务合作伙伴=战略伙伴+事务专家+员工代言人+变革管理者最后,笔者希望有更多的跨国企业或国内大中型企业能够成功的探寻求索出合适本身企业人力资源发展的管理形式,并不断的加强企业在人力资源这一核心要素上的竞争力,进而在剧烈的市场竞争中为企业博得优势.以下为参考文献中文文献[1]胡豪.跨国公司的人力资源管理[M].北京:清华大学出版社/北京交通大学出版社,2007.[2]盖勇,孙平.人力资源战略与组织构造设计[M].山东:山东人民出版社,2004.[3]顾晓蓉.实现企业全方位的人才管理[EB/OL].道客巴巴-在线文档共享平台.[4]马新建,时巨涛,孙虹,李庆华.人力资源管理与开发[M].(第二版).北京:北京师范大学出版社,2008.[5]马彦红.人力资源部门成为业务增值伙伴讨论[J].总裁,2008,(7).[6]刘敏.HR的角色历练[J].Management管理,2020,(9):98-99.[7]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.[8]冉斌.工作分析与组织设计[M].深圳:海天出版社,2002年9月.[9]石美玲.C公司人力资源分享服务中心构建研究[D].上海交通大学,2018年.[10]司仪.中国人力资源业务伙伴发展趋势与洞察[J].上海国资,2018,(12):86-89.[11]苏珊.E.杰克逊,兰德尔.S.舒勒.管理人力资源[M].欧阳袖,张海容译.北京:中信出版社,2006年2月.[12]杨磊,陈静.人力资源业务合作伙伴-HR新角色[J].经济研究导刊,2018,(19):105-107.[13]叶阿次.HR,你不应该只是业务伙伴[J].中外管理,2020,(2):76-77.[14]王瑞永,全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].(第一版).北京:人民邮电出版社,2018.英文文献[15]FoxAdrienne.ReachNewHeights[J].HRMagazine,2020,57(6):34-39.[16]MichaelM.Lombardo,RobertW.Eichinger.TheLeadershipMachine[M],3rdEdition.Lominger,2003.[17]RaymondA.N,JohnR.H,BarryG,PatrickM.W.HumanResourceManagement[M],7thEdition.NewYork:McGrawHill,2018.[18]DaveUlrich,WayneBrockbank,JonYounger,MickUlrich,HRfromtheOutsideIn[M].NewYork:McGrawHill