集团总部绩效考核管理制度

某某集团总部绩效考核管理制度1目录第一章总则............................................................................................1第二章组织管理.......................................................................................2第三章考核方法.......................................................................................4第四章部门考核.......................................................................................8第五章部门负责人考核.........................................................................12第六章部门员工个人考核.....................................................................13第七章年度个人能力评价.....................................................................17第八章申诉与处理.................................................................................19第九章附则..........................................................................................20附表1：部门/部门负责人绩效考核定性指标评分表............................21附表2：部门/个人定量指标数据清单....................................................22附表3：部门/部门负责人绩效考核计算表............................................23附表4：部门个人绩效考核表.................................................................24附表5：员工能力指标定义表.................................................................25附表6：员工专业知识与技能指标定义表.............................................29附表7：各类人员能力评价指标表.........................................................30附表8：中高层管理人员能力评价表.....................................................31附表9：部门一般人员能力评价表.........................................................32附表10：财务委派人员能力评价表.......................................................33I第一章总则第一条目的为规范集团总部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进集团总部部门和个人的工作业绩，确保集团战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条适用范围本制度适用于胜工集团总部（以下简称集团总部）部门和人员考核。第三条基本原则1、以提高部门和个人绩效为导向的原则单位和个人的所有工作3、定性与定量考核相结合的原则4、财务指标和非财务指标相结合的原则5、结果导向和过程导向相结合的原则6、公平、公正、公开的原则1第二章组织管理第四条考核的组织机构及职责划分(一)考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：1、集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；2、审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；3、审议并确定部门和人员的考核结果；4、受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；5、履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。(二)人力资源部人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1、调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法；2、负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标；3、在考核周期内全程组织和参与目标值的商定、变更和管理；4、组织实施考核，对考核过程进行监督与检查；5、规范考核过程，对各项考核工作进行培训与指导；6、根据数据提供部门所提供的数据，对部门和个人的定性指标进行打分；7、收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；8、建立考核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9、接收各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作。(三)战略发展部和财务部1、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更；2、向人力资源部提供部门考核的相关数据；2(四)各部门负责人的职责1、负责本部门考评工作的整体组织实施；2、负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标3、负责对部门员工进行考评评分；4、负责部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5、负责协调处理本部门员工的考评申诉。(五)其它相关部门负责考核数据的提供及考核工作的配合等。第五条回避制度建议由人力资源部的分管副总裁负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。3第三章考核方法第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。(一)季度考核：每季度首月的1日－10日内完成上季度的季度考评；每季度末月的20－25日确定下季度的考核指标；(二)年度考核：每年的1月1日－10前完成；每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标；第七条考核维度集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人，在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。(一)财务维度：集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。4(二)客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。(三)内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。(四)学习与成长维度：从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。第八条考核指标设置的原则(一)影响；(二)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；5(三)8－10个；(四)人很清楚该怎样努力完成该项指标；(五)准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；(六)确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；第九条指标权重(一)权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；(二)指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。(三)标准完成，本周期内的考核得分为0分；(四)该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，具体对应关系见表1。表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分…50…第十一条考核记录6(一)各考核主体和人力资源部应该充分了解被考核部门和被考核人的考核维度和被考核部门和被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。(二)办部门及有关副总裁或总裁提交资料/数据收集清单。考核期结束后，人力资源部负责回收资料/数据清单，进行定量考核指标打分。(三)保存。第十二条考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一)薪酬分配(二)职级调整(三)岗位调整变动(四)员工培训7第四章总部部门考核第十三条适用范围本制度适用于集团总部部门考核。第十四条考核主体表2考核主体和考核权重表考核主体权重被考核对象部门分管领导50％被考核部门其它集团高层领导50％（有多位领导则取平均值）第十五条绩效考核指标体系建立集团总部部门考核指标制定要以集团年度经营计划为基础，要体现出集团总部部门工作对集团经营计划支持和本部门年度工作计划的重要内容。具体程序如下：(一)维度形成集团年度经营目标。(二)年度、季度工作计划和目标，上报战略与预算委员会审批后实施。(三)(四)在相互矛盾的指标。(五)人力资源部检验通过后的各部门考核指标方案经过集团薪酬与考核委员会审批后实施。(六)战略发展部和人力资源部备案一份。8部门绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：(一)直接上级商定，重大修改需报集团薪酬与考核委员会批准后，更改方可生效。重大修改是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。(二)要参考行业先进水平并由分管领导和部门负责人协商确定。第十六条季度考核流程集团总部部门季度考核流程包括以下几个步骤：(一)考核资料收集：下季度首月4日内（1）主体提交季度工作报告。（2）(二)考核评分：季度首月5日到7日（1）（2）3）中定量考核指标的得分。(三)统计汇总考核结果：下季度首月8日到10日9（1）各考评主体将部门定性考核结果《总部部门绩效考核定性指标评分表》提交给人力资源部。（2）人力资源部负责将各部门的定量指标得分和定性指标得分，进行整理、（3）进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。（4）人力资源部将定性考核指标的加权分和定量考核指标得分根据指标组合以及各指标权重计算出部门综合考核得分。(四)审批考核结果（1）人力资源部将各部门的综合考核得分提交给集团薪酬与考核委员会。（2）最终的考核结果，总裁签字审批。第十七条年度考核流程部门年度考核流程与季度考核流程基本相同，但是具体执行时间与季度考核区别如下：(一)考核期结束后的次年1月1日—10日，完成上年度最后季度的季度考核；(二)1月11日：人力资源部启动部门年度考核程序；(三)1月11日－15日：考核资料收集(四)1月16日－18日：考核评分(五)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核得分。(六)1月21日－25日：薪酬与考核委员会审批考核结果，总裁签字审批第十八条确定部门考核系数部门考核系数=部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）第十九条考核结果反馈10(一)人力资源部负责将各部门的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核部门的分管领导以及被考核部门的负责人。(二)门绩效改进工作。第二十条部门考核结果用途(一)对部门负责人的影响：部门考核内容构成部门负责人的部分考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度绩效工资和年度奖金。(二)对部门内其他员工的影响：部门考核系数直接决定部门绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效工11第五章总部部门负责人考核第二十一条适用范围第二十二条考核主体集团总部部门负责人的考核主体和其所在部门的考核主体相同。第二十三条绩效考核指标体系建立第二十四条考核流程集团总部部门负责人的绩效考核流程和部门考核流程相同。第二十五条部门负责人考核系数部门负责人考核系数=部门负责人综合考核得分/100第二十六条考核结果反馈(一)人力资源部负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核人的直接领导。(二)核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。第二十七条考核结果用途集团总部部门负责人的考核结果直接影响其个人薪酬，具体参见《胜工集团总12第六章总部部门员工个人考核第二十八条适用范围人员考核，具体包括总部集团总部部门职能人员、操作人员、业务单位财务委派人员。第二十九条考核主体表3考核主体和考核权重表考核对象考核主体部门职能人员、操作人员直接上级业务单位财务委派人员财务部部长第三十条确定个人绩效考核指标个人考核指标制定要以集团的总体平衡计分卡为基础，进行集团－部门－个人的逐级分解。具体程序如下：(一)人下季度或下年的个人工作计划和个人考核指标，并且规定出计分方法、分数上限和下限、数据来源、指标权重等指标属性。(二)系中存在相互矛盾的指标(三)人力资源部检验后的个人绩效考核指标报部门主管领导审批后实施。(四)执一份，并且在人力资源部备案一份。个人绩效考核指标的制定必须遵守以下规则：13(一)人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。(二)人的岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其它人员指标完成情况来综合确定。(三)在部门的直接分管领导具有最终决定权。第三十一条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：(一)考核资料收集：季度首月4日内被考核人对照个人工作计划和上期初制订的绩效考核目标，向直接上级提交个人季度工作报告。(二)考核评分：季度首月5日到7日:各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成情况以及定量指标的实际完成值，对照个人工作计划、绩效考核指标和计分方并根据各指标权重计算出被考核人的综合考核得分。(三)统计汇总考核结果：季度首月8日到10日力资源部。人力资源部经过初步审核总部部门员工的综合考核得分以及相应的考核资料/数据后，汇总后提交给集团薪酬与考核委员会。(四)审批考核结果14考核结果由薪酬与考核委员会进行审议，总裁签字审批。第三十二条年度考核流程部门年度考核流程与季度考核流程相同，但是具体执行时间与季度考核区别如下：(一)考核期结束后的次年1月1日—10日，完成上年度最后季度的季度考核；(二)1月11日：人力资源部启动年度考核程序；(三)1月11日－15日：考核资料收集；(四)1月16日－18日：考核评分；(五)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总考核结果，形成被考核人的综合考核得分；(六)1月21日－25日：薪酬与考核委员会审批考核结果，总裁签字审批。第三十三条考核结果反馈(一)人力资源部负责将被考核人的综合考核结果以及相应的考评数据反馈给被考核人的直接领导。(二)领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。第三十四条确定员工个人考核系数员工个人考核系数=个人综合考核得分（∑员工个人综合考核得分/部门员工人数）第三十五条个人考核结果的用途个人季度考核结果直接影响季度绩效工资，具体参见《胜工集团总部薪酬管理15个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见《胜工集团总部薪酬第三十六条非常规工作考核非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期超过一个季度，列入年度考核计算。具体的考核结果处理的计算办法可选择如下：(一)强制设定权重：将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将常规工作考核结果的系数设权重为，重大临时任务的权重占比例为（1—权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：常规考核结果分数为，权重为；重大临时任务的考核结果分数为B，权重为（1—当期最终得分为考核结果分数C=A*X+B*（1—(二)按周期折合权重：将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。举例：当期常规考核结果分数为，周期为365天；重大临时任务的考核结果分数B，周期为X天；最终得分为考核结果分数C=（365*A+X*B）/（365+X）(三)对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。16第七章年度个人能力评价第三十七条考核周期集团总部人员的能力评价按年度进行。第三十八条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。指标定义详见附录5。第三十九条评价用途年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理人拔员工的一项重要依据。第四十条评价关系表格4：员工能力评价关系表评价对象评价主体总部高层管理人员部门负责人直接上级、同级、直接下级部门一般人员直接上级、部门同级财务委派人员集团总部直接上级、受派单位直接上级、受派单位同级、受派单位直接下级下属单位经营层部其它高层领导、同级、直接下级17第四十一条个人能力评价流程(一)1月11日：人力资源部启动年度个人能力评价程序；(二)1月11日－18日：能力评分（1）各部门负责人组织各考评主体对部门人员进行能力评价评分；（2）部门负责人、财务委派人员、下属单位经营层、高层管理人员由人力资源部组织各考评主体对其进行能力评价评分；(三)1月19日－20日：人力资源部统计、汇总被考核人的评分，形成被考核人的综合考核得分；(四)1月21日－25日：人力资源部组织薪酬与考核委员会通过年度考核会对集团总部人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由总裁批准后执行。(五)考核人下一步个人发展计划及培训计划。18第八章申诉与处理第四十二条申诉受理机构人力资源部：被考核部门或个人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。薪酬与考核委员会：薪酬考核委员会召开会议讨论被考核部门或个人的申诉，根据人力资源部的调查和委员会成员对实际情况的了解，做出最终裁决；第四十三条申诉与处理程序(一)提交申诉被考核人或被考核部分负责人以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人/部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由。(二)申诉受理人力资源部接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(三)申诉处理受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，提出处理建议提交集团薪酬与考核委员会。(四)申诉处理答复集团薪酬与考核委员会作出最终裁决后，人力资源部要及时通知申诉部门或申诉人以及相关部门，对于由于不正确的考核受到的损失，集团要给予补偿。19第九章附则第四十四条本办法由人力资源部提出制订、修改建议，集团公司薪酬与考核委员会审议通过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。第四十五条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第四十六条本办法自颁布之日起实施。20总部绩效考核管理制度附表1：总部部门部门负责人绩效考核定性指标评分表（由每个考核主体填写）被考核部门:部门负责人:考核人:考核期间：年月至年月考核时间:层面绩效指标指标定义/公式计分规则考核主体评分指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部运营指标6学习和成长指标721总部绩效考核管理制度附表2：总部部门个人定量指标数据清单（由人力资源部负责收集统计）_______________部门需提交的资料/数据清单年月日——年月日层面绩效指标指标1指标定义/公式计分规则使用部门/业务单位使用岗位所需提供的资料/数据内容被考核周期目标值完成值财务指标2指标3指标4客户指标5指标6内部运营指标7指标8学习和成长指标922总部绩效考核管理制度附表3：总部部门部门负责人绩效考核计算表（由人力资源部填写）被考核部门:部门负责人:被考核周期:考核时间:层面定性指标计分规则考核主体评分权重(bi%)加权分(Ai)权重（ai%)考核人1指标1考核人2考核人3内部运营考核人4考核人1指标2考核人2考核人3考核人4层面定量指标计分规则信息来源目标值实际完成值得分(Ai)权重（ai%)指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部运营指标6学习和成长指标7综合考核得分AA=∑Ai*ai%23总部绩效考核管理制度附表4：总部部门个人绩效考核表被考核人：所在岗位：所在部门：被考核周期:考核时间:层面定性指标计分规则考核人评分权重(bi%)加权得分(Ai)权重（a%)考核人1考核人2内部运营指标1层面定量指标计分规则信息来源目标值实际完成值得分(Ai)权重（ai%)指标1财务指标2指标3指标4客户指标5内部运营指标6学习和成长指标7综合考核得分AA=∑Ai*ai%24总部绩效考核管理制度附表5：员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。超出目标达到目标接近目标远低于目标1.人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信能够与他人建立可刚愎自用,不易与他赖的积极发展的长信赖的长期关系人建立长期关系人相处，自我封闭期关系团队合作：ABCD善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不强，不能与他人很好合对工作有影响作，独断专行团队任务的完成持良好的团队工作氛围解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生硬，遇到矛盾不知如何解决不同矛盾影响工作顺利进行解决生大的负面影响敏感性：ABCD人，领会他人的请会人的苦衷人的需求毫无感觉解决适当的言行2.影响力团队发展：ABCD能够根据集团公司无法与人协调要求努力促进团队调不善，影响工作团队中是自然的核作顺利开展队达到组织目标说服力：ABCD能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难上级接受某一看法较容易的说服别人与意见接受某一看法与意见超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力：ABCD25总部绩效考核管理制度对集团的变化或角够根据集团发展要色的转变不太适应，性差工作开展有困难理的变化所带来的利的完成转变得主动影响能力：ABCD能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用向作他人3.领导能力评估：ABCD能合理评价他人的能较为合理的评价能够按集团公司要无法正确评估他人他人的技能和绩效，求对他人作评估指出其不足属明确努力方向反馈和培训：ABCD善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反通过一对一的反馈通过培训和反馈帮馈和培训的手段馈和培训和培训以帮助他人助他人成长和发展成长和发展授权：ABCD善于分配工作与权能够顺利分配工作不善分配工作与权及指导部属之方法，作知识，完成任务任务进行偶有困难成任务怨言激励：ABCD工作主要靠命令与于引导下级积极主励和表彰等方式提指示高员工积极性表彰等方式提高积性不高努力地工作26总部绩效考核管理制度超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望：ABCD能够给下属订立工无法给员工建立期下属订立明确合理下属订立明确的期作标准和分配任务望的工作目标和标准望目标和标准并建立合理的期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟虽能与员工沟通但放任自流缺乏对员工的指导进展及时反馈和培协助员工完成任务和协助工作担负责任4.沟通能力口头沟通：ABCD抓住要点，表达意解需要重复说明复解释倾听：ABCD能够很好的倾听别明白半解知对方所云倾述人的想法和要求书面沟通：ABCD几乎不需修改补充，文理不通，意图不于理解，无可挑剔比较准确的表达意能表达清楚主要意清，需作大修改见图5.判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，主要忙于事务性工对集团的将来不太把握组织面临的挑组织面临的挑战和机会团的前景和对策等上可能出现的机会和长远目标问题和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出工作中能够努力学措施与新的工作方的工作方法法并有风险意识作中有较大创新27总部绩效考核管理制度超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握不注关键决办法推断评估能力：ABCD对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判的权衡和判断评估判断和评估程分可信决策能力：ABCD善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时机，但很少提出可行方主见案，常求助于幕僚困难的事处理果断得当处理果断得当6.计划和执行能力准确性：ABCD能够按照计划严格能大致按计划执行，工作无计划，随意，常出差错细节上减少差错错发生并能迅速改差错发生正效率：ABCD时间和资源的利用别人帮助才能完成高，完成任务速度任务量计划和组织：ABCD具有极强的制定计能根据集团公司工制定计划和组织实织能力帮助方能进行有效的计划提高工果为目的确保供应的保障28总部绩效考核管理制度附表6：员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD学和社会科学知识科学和社会科学知识都有较多了解识略知一二解甚少

题有较深研究ABCD专业知识系统全面掌握本专掌握本专业的理论一般地掌握本专业对本专业知识仅有度作要求作的正常开展

本专业内的行家实务知识ABCD全面掌握实务知识，基本掌握实务知识，实务知识没有完全能独立处理较为复色完成本职工作外，定程度指导同事的杂的实务工作助才能完成工作还能指导同事的工工作

作ABCD技能技巧本职工作操作和处具有本职工作所需熟悉本职工作流程，对本职工作不够熟种本职工作所需要过程中熟练处理各有些吃力