绩效管理制度+全套指标

xxxx公司企业标准绩效管理制度────────────────────────────────────────────1总则.................................................................................................................................................21.1绩效相关概念的定义......................................................................................................................21.2绩效考核的用途..............................................................................................................................21.3绩效考核的原则..............................................................................................................................31.4绩效考核组织结构.............................................................................................................................31.5绩效考核的角色分配......................................................................................................................31.6考核周期.............................................................................................................................................41.7考核维度.............................................................................................................................................42绩效管理活动图...............................................................................................................................43业务群组及相应的考核种类...........................................................................................................53.1业务群组..........................................................................................................................................5F．研发技术业务群组............................................................................................................................53.2考核的类别......................................................................................................................................54各类人员考核的基本原则和基本方法...........................................................................................64.1高管业务群组..................................................................................................................................64.2部门经理和部门负责人业务群组..................................................................................................74.3一般管理及辅助、服务业务群组..................................................................................................84.4国内销售和国际销售业务群组......................................................................................................94.5研发技术业务群组........................................................................................................................104.6整机调试技术业务群组................................................................................................................114.7计时工人业务群组........................................................................................................................115绩效考核指标释义.........................................................................................................................125.1工作业绩..........................................................................................................................................125.2工作态度........................................................................................................................................125.3工作能力..........................................................................................................................................125.4KPI........................................................................................................................................136绩效沟通和绩效辅导.....................................................................................................................146.1部门领导的绩效沟通职能：..........................................................................................................146.2绩效沟通的重要性：....................................................................................................................146.3绩效沟通的主要内容：..................................................................................................................146.4绩效反馈的技巧：...........................................................................................................................156.5绩效辅导..........................................................................................................................................157考核授权...........................................................................................................................................158绩效记录.........................................................................................................................................159绩效考核申诉.................................................................................................................................1610附则...............................................................................................................................................16附表1：xxxxKPI指标集....................................................................................................16附表2：xxxxBSC指标集.......................................................................................................24第1页共30页1总则1.1绩效相关概念的定义1.1.1果的行为和没有行为的结果均不能称为绩效。前者被视为光说不练，后者则是侥幸和投机。光说不练、侥幸和投机都是绩效的大敌。成功和失败都是工作的结果。所以，绩效的记录中必然包括错误和失败，它既表明一个人的长处，又表明其短处？绩效并不是每一次都成功，绩效讲的是平均成功率。要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。1.1.2献度越高就越是高绩效。每个人在每个岗位上都应该，都必须，也都有能力创造高绩效，这就是绩效精神。绩效精神的第一要求就是绩效的高标准。而不是他不能做什么上。1.1.3绩效文化：一种将绩效作为核心关怀的企业文化就是绩效文化。“以人为本、以事为准”的核心价值观是公司树立绩效精神、建立绩效文化的精神源泉。“以人为本”强调人的行为是创造绩效最关键的力量，“以事为准”强调工作结果是绩效的最基本诉求。所以：（以人为本＋以事为准）＝（行为表现＋工作结果）＝绩效1.1.4程，提高个人贡献意愿，促成组织目标的实现，推动组织和个人高效发展的一系列管理活动。绩效管理是提高全体员工的平均成功率，而不是塑造明星员工。绩效管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事。绩效管理着力于个人绩效，成就于组织绩效。1.2绩效考核的用途1.2.1文化。1.2.2第2页共30页人发展。1.2.3和谐统一。1.2.4定义和沟通员工的期望，提高员工的贡献意愿，增强企业活力。1.2.5提供薪酬决策、人事任免的有关信息。1.2.6识别培训的需求。1.3绩效考核的原则1.3.1公正。公正是绩效考核的生命线，唯有公正才能公开、公平。1.3.3工作成果的过程。1.3.4核不是使人渺小，而是使人伟大。1.4绩效考核组织结构总经理1副总经理总监/总工程师/总工艺师总经理助理2部门经理1部门经理2部门经理3部门经理……3本部门员工本部门员工本部门员工科长1车间主任1下属部门4科员车间员工员工1.5绩效考核的角色分配1.5.1审批、与绩效相关的人事任免、与绩效有关的中层（含）以上人员的薪酬奖惩。总经理是BSC委员会主任。1.5.2BSC委员会是公司绩效管理的最高议事机构。负责除总经理以外的高管和部门经理考核指标分解、下达和考核。第3页共30页1.5.3员调配、与绩效相关的人事任免和中层薪酬奖惩的建议、与绩效相关的其他人员薪酬的审批。1.5.41.5.5和监督执行，负责为各部门提供个性化考核方案设计方面的技术支持，负责与绩效相关的人事任免、薪酬奖惩意见的提出，负责考核档案的收集、整理和保存，负责员工绩效申诉的处理。1.5.6考核，他们也可以对考核提出建议、意见或申诉。1.6考核周期绩效考核周期分为月度考核、年度考核和按照项目进展考核三种。1.7考核维度以上司考核为主，但不限于1个上司。360度行为评价为辅，仅限于高管团队。2绩效管理活动图3业务群组及相应的考核种类3.1业务群组3.1.1定义业务群组是由从事相同或相近工作性质的岗位人员组成的职位群。任职条件、所承担的公司职能等。3.1.2分类公司共分为以下8个业务群组：．高管业务群组．部门经理业务群组．部门负责人业务群组．一般管理及辅助、服务业务群组．国内销售和国际销售业务群组F．研发技术业务群组．整机调试技术业务群组．计时工人业务群组3.2考核的类别3.2.1考核种类根据各业务群组的工作性质，制定符合其工作特点的个性化考核方案。公司主要有以下10种考核形式。第5页共30页．经营责任书考核b．工作任务书考核．360度行为评价d．BSC考核．浮动奖金考核f．销售业绩考核g．工时定额考核h．整机调试技能考核i.项目考核J年度述职3.2.2各工作群组对应的考核种类考核种类a．经b．工c360d．BSe．浮f．销g．工h．调i.研发J．年营责作任度行C考动奖售业时定试技项目度述任书务书为评核金考绩考额考能考考核职考核考核价核核核核工作群组A．高管★★★B．部门经理★★C．部门负责人★D．一般管理及辅助、服务★E★F．研发技术★G．整机调试技术★H．计时工人★4各类人员考核的基本原则和基本方法4.1高管业务群组4.1.1适用范围第6页共30页公司总经理、副总经理、总工程师、总工艺师、总监、总经理助理4.1.2考核者依据管理层级进行考核：4.1.2.1董事会薪酬考核委员会考核总经理；4.1.2.2总经理考核副总经理、总工程师、总工艺师、总监、总经理助理4.1.3考核的制度依据《高级管理人员薪酬考核制度》《经营业绩责任书》4.1.4考核周期年度考核。每年3至4月，年度审计完成后对上年各项指标进行考核。4.1.5考核的基本方法4.1.5.1每年4管、总经理助理与总经理签订。4.1.5.2《经营业绩责任书》的主要内容包括经营指标、个人年薪水平及基薪和绩效年薪的发放比例。80般情况下权重定为15％；360度行为评价，权重为5%。的权重分配每年会有一定调整，具体调整方案以下发的年度《经营业绩责任书》为准。4.1.5.3次年3至4月，年度审计完成后，对《经营业绩责任书》的各项指标完成情况进行考核，按照得分率计发绩效年薪。4.2部门经理和部门负责人业务群组4.2.1适用范围部门经理和部门负责人4.2.2考核者4.2.2.1BSC委员会、主管经理和其他高管考核部门经理；4.2.2.2部门经理考核部门负责人。第7页共30页4.2.3考核的制度依据《部门经理和部门负责人考核管理办法》4.2.4考核周期年度考核；每年3至4月，年度审计完成后对上年各项指标进行考核。4.2.5考核的基本方法4.2.5.1每年BSC委员会研究确定次年BSC4.2.5.2BSC考核指标要求列出与本部门工作成果最密切相关的7±2个关键指标，指标必须可量化。工作任务书是对部门BSC作计划，是对部门重点工作的描述，可以是定量的也可以是定性的。4.2.5.3每年4月，部门经理向公司高管进行述职，公司高管对部门经理进行考评，得出述职报告考核得分。BSC委员会对部门经理《绩效承诺书》完成情况进行考核，得出《绩效承诺书》得分。部门经理年度考核得分=绩效承诺书得分+述职报告得分。各主管经理和部门经理对所属部门负责人的《工作任务书》完成情况进行考核，并对部门负责人进行年度工作评价。4.3一般管理及辅助、服务业务群组4.3.1适用范围部门（科室）中层副职；职能部室、业务部室、车间一般管理人员；辅助、服务人员、二线工人。4.3.2考核者部门（责任中心）负责人。4.3.3考核的制度依据《浮动考核奖金制度》《职能工资年度考核表》4.3.4考核周期第8页共30页月度考核结合年度考核4.3.5考核的基本方法4.3.5.1月度考核“工作业绩（权重70分）和“工作态度”（权重为30各部门负责人根据部门内部岗位分工情况，有针对性地给每一个岗位制定“工作业绩的二级指标，指标数量为3至5项。并对每一项考核指标进行量化，无法量化的要尽量细化指标说明。每月初进行上个月度的考核。4.3.5.2年度考核年度考核量表由人事部统一设定，满分为100分，其中“工作能力”占30分，“工作业绩”占45分，“工作态度”占25分。“工作能力主要考核6项内容：“持续学习能力”、“沟通协调能力、“执行能力“理解能力”“专业知识熟练程度“创新能力6项考核内容的权重分配由部门负责人根据不同岗位的不同侧重来决定。对“工作业绩”和“工作态度”年底不再打分，而是直接采用月度考核平均分（工作业绩月度平均分×45%；工作态度月度平均分×25%4.3.5.3月度考核分与月度浮动考核奖金挂钩。年度考核分与年度浮动考核奖金挂钩。计算方法：个人浮动奖金额＝个人考核得分考核分值（考核分值＝部门浮动考核奖金额度÷部门考核总分）年度考核分除了与年度浮动考核奖金挂钩外，还是职能工资调整的4.4国内销售和国际销售业务群组4.4.1适用范围国际部和销售部全体人员4.4.2考核者部门负责人4.4.3考核的制度依据《国际销售奖励办法》第9页共30页《国内营销人员考核管理办法》4.4.4考核周期国际营销人员：季度考核和年度考核相结合国内营销人员：半年考核与年度考核相结合4.4.5考核的基本方法4.4.5.1国际营销人员主要考核销售业绩和日常工作表现；4.4.5.26040客观指标包括5项：销售任务完成率、应收帐款控制率、重点产品完成率、费用控制率和纪律性。主观指标包括3项：个人能力的提升、区域渠道建设规划与实施、市场4.4.5.3半年考核分数最终服从年度考核分数。4.4.5.4考核分数与考核工资兑现挂钩。4.5研发技术业务群组4.5.1适用范围射线产品开发部技术人员技术工艺科技术人员4.5.2考核者部门负责人如果开发项目为TDC项目，考核者为TDC。4.5.3考核的制度依据《射线产品开发部考核管理制度》《技术工艺科项目奖励基金管理办法》4.5.4考核周期月度考核与项目考核相结合4.5.5考核的基本方法4.5.5.14.5.5.2PBCPBC主要考核项目计划的符合性、技术文件完整性、团队协作等要素。由“赢的承诺”、“执行承诺和“团队承诺”三部分组成。第页共页4.5.5.3技术人员每季度初与项目负责人共同商定本人的PBC，按照季度或项目进展情况安排考核，考核分数与项目奖金或季度奖金挂钩。4.6整机调试技术业务群组4.6.1适用范围联调车间整机调试技术人员试制车间整机调试技术人员4.6.2考核者部门负责人4.6.3考核的制度依据《联调车间工资管理制度》《试制车间工资考核细则》4.6.4考核周期月度考核4.6.5考核的基本方法4.6.5.1考核与工资分配同步进行，考核结果即是工资分配的结果；4.6.5.2考核工资发放遵循分组管理、总额控制、比例发放的原则；4.6.5.3以小组性质和工作技能为参照标准，核定小组考核工资总额度；4.6.5.4以工作小组工作任务紧张程度为依据，核定小组月兑现比例；4.6.5.5以月度考核成绩为依据，确定各员工考核工资额度；4.6.5.6考核成绩取决于完成任务效率、完成任务质量、工艺吻合程度、现场管理、工作态度五个方面。4.7计时工人业务群组4.7.1适用范围执行计时工资的一线工人4.7.2考核者部门负责人4.7.3考核的制度依据《工时定额管理办法》《计时工资实施细则》4.7.4考核周期第页共页月度考核4.7.5考核的基本方法4.7.5.1计时工人的考核与计时工资的分配同步进行，考核结果即是工资分配的结果；4.7.5.2主要考核工时定额完成数量、生产质量、出勤状况、文明生产等要素。5绩效考核指标释义5.1工作业绩工作业绩是工作行为与工作结果之和。公司关注良好的工作结果，但更关注可以不断产生良好工作结果的良好的工作行为。公司考核工作业绩是从工作的“数量”和“质量”两个方面进行评价。5.2工作态度才可能产生正确的工作结果。公司主要从以下3个方面考察工作态度：△“遵守纪律情况，这是工作态度的最低要求，也是衡量绩效的底线；△“积极主动性”，平庸绩效和杰出绩效之间的差距就是“积极性和主动性的差距；△“沟通协作”，沟通和协作是人类基本的生存方式，没有沟通协作就不会有绩效。5.3工作能力能力具有很大的个体差异，公司承认这种差异的存在，我们管理活动的目的归根到底就是进行合理的能力配比。我们能够容忍能力的不足，但不容忍懒惰、自满和固步自封。公司主要从以下几个方面考察能力：△持续学习能力：从来就没有能力最强的人，永远只有能力更强的人。唯有持续的学习才能做到能力的持续提升；△沟通协调能力：基本的生存之道。不沟通，勿生存。△执行能力：唯有执行，才有绩效。第页共页△理解能力：服从应该建立在理解的基础上，否则就是盲动，就是不服从。△专业知识熟练程度：最基本的能力。5.4KPI体系5.4.1KPI定义KPI（KeyPerformanceIndication）即关键绩效指标，是对公司绩效有关键影响的工作指标的集合。KPI指标来源于公司战略地图。5.4.2KPI设定应该遵循原则。即：■Specific指标描述要具体；■Measurable指标可以衡量，即指标量化；■chievable可以通过努力实现的；■imed完成指标有时间计划5.4.3KPI的来源■公司战略（战略地图）■公司年度经营计划■部门年度工作计划■重点工作项目■组织能力提升需求5.4.4KPI体系应该涵盖以下四方面的内容：■财务指标■客户指标■内部流程指标■员工学习与成长指标5.4.5公司KPI指标体系5.4.5.1公司KPI指标集（见附表1）5.4.5.2公司四维度绩效指标集（见附表2）第页共页6绩效沟通和绩效辅导6.1部门领导的绩效沟通职能：公司各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、提高下属工作绩效的职责。同时，员工也有权监督主管的工作，并享有在工作中得到其主管的培养、训练与支持的权利。6.2绩效沟通的重要性：绩效沟通是绩效考核的重要内容，是促进员工成长的必要手段，是维持绩效考核活动生命力的重要方法。6.3绩效沟通的主要内容：▲▲主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；▲主管阐述部门中、短期目标及做法；▲共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施；▲员工向主管提出工作建议或意见；▲对员工工作做出评估；▲尚需改进；▲工作环境、工作方法等；▲讨论对员工工作的要求或期望；▲讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导；▲▲在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；▲第页共页6.4绩效反馈的技巧：▲多问少讲。管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%20％的时间才用来“指导“建议“发号施令。▲沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”。例如：“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”“我如何才能帮助您？”▲绩效反馈应具体。正反馈时应该具体讲明员工哪些事情做得好，并由此映射出员工的某些优秀品质和能力。负反馈时，要将员工做得不好的事情说得很具体，对事不对人，与员工共同找原因和改进办法。▲绩效沟通时应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。▲把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。6.5绩效辅导公司各级领导均必须承担对下属员工进行绩效辅导的责任。员工绩效达不到标准，各部门领导在正确完成绩效沟通后应帮助其制定绩效改进计划，并在员工执行改进计划期间对员工进行监督和辅导。员工经过绩效辅导仍然达不到公司所要求的绩效标准的，部门领导可以按照公司相关制度和相关流程对员工进行降职、降薪、辞退等处理。7考核授权管理幅度比较大的部门负责人可以按照管理层级将考核权授权给部门副职或主管，但无论授权程度如何，部门负责人始终是部门员工考核的最终责任人。8绩效记录8.1各部门需妥善保存本部门当年的考核记录。8.2人事部负责所有考核记录的保存，保存期为3年。8.3部门考核记录与人事部考核记录存在出入时，以人事部的记录为准。第页共页9绩效考核申诉员工如果对本期绩效考核结果有重大疑义，可以在知道考核结果5日内直接向考核者的上司或人事部提出申诉。考核者的上司或人事部在接到员工申诉后应及时对员工申诉进行调查核实，并在5日内将核实情况及认定结果反馈给当事人双方。10附则10.1本制度是公司绩效管理的基本制度。公司所有关于绩效考核的制度必须符合本制度的要求。本制度由人事部制定，总经理签发。由人事部解释。10.2各业务群组的考核制度由各部门和人事部共同制定，人事部审批。10.3各部门个性化的考核方案由各部门自行制定，形成文件后需到人事部备案。——————（总字第一版）附加说明：起草：审核：批准：文件发至：公司各部门附表1：xxxx公司KPI指标集说明：1．以下所列举的KPI指标，在使用时可以调整指标的定义、计分方式等属性；

2．部门实际考核中一般选用5到9个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突

出阶段性工作重点；3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时

间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标；4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指第页共页标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。序Kpi指标指标定义计分办法数据来源号1净利润额（实际完成额/预算额）×100％公司级主要财务指标审计报告2主营业务收入（实际完成额/预算额）×100％公司级主要财务指标审计报告3经营性现金流（实际完成额/预算额）×100％公司级主要财务指标审计报告4应收账款周转率（实际完成额/预算额）×100％公司级财务控制指标审计报告5存货周转率（实际完成额/预算额）×100％公司级财务控制指标审计报告6综合毛利率（实际完成额/预算额）×100％公司级财务控制指标审计报告7三项费用控制率（实际完成额/预算额）×100％公司级财务控制指标审计报告8资产负债率（实际完成额/预算额）×100％公司级财务控制指标审计报告9经理办公会相关会正确记录，准确传达会达到指标值满分。每延相关部门议纪要的传达议记要，无延迟，无遗迟1次扣1分，每有1漏，无泄密为有效次遗漏扣1分，每泄密1次扣10分10部门专业费用预算=年度实际专业费用/年达到指标值满分，101%财务部财会科控制度专业费用预算*100%以上每增加1个百分点减1分，99%以下每下降1个百分点加1分总经理办公室服务对公司经理班子的服务分为：非常高>33分、领导班子成员满意度满意度高28-32之间、一般评议。15-28分和较差四级<15分。12公司战略管理按照公司战略，在相关1.业务战略和职能战总经理部门配合下完成国际略形成文件并获董化、人力资源、物流业事会通过。务战略的制定。并就战2.为各体系提供战略略执行过程中出现的问管理方面的帮助题，及时研究和解决13公司战略宣贯战略宣贯覆盖公司所有各部门的反馈部门14行业跟踪及企业管综合评价总经理理研究《管理沟通》电子刊物第页共页15内部网络安全内部网络运营安全相关业务部门评价相关业务部门评议16科技项目申报管理跟踪国家科技项目资助完成相关项目的申报总工程师计划，整理信息，组织材料，积极申报。17信贷筹资计划的完=年度实际筹资金额/年每减少1个百分点扣1财会科成率度计划筹资金额*100%分18财务费用控制率控制在XXXX万达到指标值满分。每超财务部财会科10万扣119二级成本核算的推通过全面推行二级成本达到指标值满分。综合财务部行（制度、人员安核算，整合成本管理资评价扣分排等）源使公司成本管理水平适应公司发展需求。20标准成本与计划价=制定或更新的标准成达到指标值满分。每少财务部格的制定与更新本数/全部标准成本个1个百分点减1分。数21财务分析报告的及及时、得到读者认可为达到指标值满分。非常高管评议时性与质量高。分非常高、高、一高加55般和较差四级较差扣分22费用及产成品管理1.三项费用率控制在XX.XX%以内2.剔除人力资源费用后管理费用控制在XXXX万；达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部23及时供货率供货及时性由制造部打分（及时率制造部90％为满分）24年末原材料占用额采用原材料期末余额与上年比较降低10%。财务部每少1％，扣1分。25原材料周转率=销售成本/原材料平均原材料周转率比上年季财务部/物流部占用（平均占用指标为度度平均指标提高10%，在此基础上，每提高一个百分点，加3分。低于1个百分点扣526采购成本降低额节约XXX万元与计划价格比较，按照财务部/物流部实际完成比率计算本项得分27商业融资额率=商业融资额销售收入与上年比较，每增加1财务部/物流部（在计算融资额时可以个百分点加2分，每下包括部分应收票据，但降1个百分点减1分。需经财务部认可）28三会（董事会、监会议资料的准备、召开每次差错扣事会、股东会）组程序、会议的组织零分。织工作差错率第页共页29投资者关系满意度接待投资者来访、来电没有投诉即为满分。30公开信息披露准确及时、准确的信息披露每次差错扣率零分。31合同审核及法律事有效控制经营风险、及领导评分务的及时准确时相应各部门需求。32行业整合资料及文为行业整合做准备工为行业整合准备的报告主管经理件的准备作，以报告的形式体现数量，应完成3份相关资料搜集及方案等文报告件。33分、子公司管理根据集团相关规定，子相关部门反映的本部门公司股权信息数据库应管理信息的差错率每年定期更新。股权信息的差错率作为该项工作的考核指标，信息反馈，风险控制，股权管理34分公司改制1.合法合规；经理层评价2.公司利益最大化。35MRI国际化完成MRI项目进展情况项目进展情况36齿科产品调整1.完成人员安置，经理层评价2.资产评估3.产权转移37资产管理处置方案的制订和资产经理层评价管理38生产安全指生产安全一次致残工伤事故扣20分。39成本控制（1）重点产品单位按照实际完成率计分。财务部成本降低额较上年减少X%（15HF51-5、HF50-R、HF50-R/F、F51/52-8C;（2）制造成本比上年成本降低XXX万元

（15分）40射线产品销售成本射线产品销售成本率控每增加1个百分点，扣财务部财会科率制在68％预算范围内5分。41一次交验合格率=合格产品/全部交验产以检验单为准，达到指质量监督科（产品质量）品*100%标值满分，每超过1个指标值：以上年年数据百分点扣1分，合格率为基准。100%加3分按照实际完成率计分42存货控制存货（在产品）控制在XXXX万。43外部审核包括CMD、所有外部审核最终结论支持部外部审核通过率CQC及TUVPS的年度质量体系审核及质量体为通过，本项考核得满分。任何一项未通过本系证书到期复审。项考核为0分。第页共页=外审合格次数/外审次数*100%。44组织、监督、跟踪、评以实际监督、跟踪、评支持部公司质量目标落实及执行率价并报告当年公司质量目标执行情况。=质量目标落实执行数/质量目标数*100%。价及落实的执行情况计算得分率。质量目标责任部门人事部45=实际完成情况/计划完根据实际完成情况计算支持部产品注册完成率成情况*100%。得分（不可控因素除市场部46产品CCC认证完成率=实际完成情况/计划完成情况*100%。根据实际完成情况计算得分（不可控因素除支持部市场部47内检完成和及时率=当每差一个百分点，扣1支持部月内完成收取、检定数分股份公司内各量，检定完成的当月内车间计量器具内检完成完成下发数量/月计划和及时率；外检运的收检发数量*100%。行有效率外检运行有效率=生产用外检计量器具合法有效数/生产用外检计量器具数*100%。48试验、检测完成率=实际完成情况/计划完成情况*100%。每差一个百分点，扣1分。支持部49=年度实际管理费用/年达到指标值满分，101%财务部财会科部门管理费用控制率度管理费用预算*100%。以上每增加1个百分点加1分，99%以下每下降1个百分点减150国内销售收入完成=年度国内实际完成销以实际销售收入为准，财务部财会科率售收入/年度国内预算达到指标值（指标值为收入*100%XX亿）满分。102%以上每增加1个百分点加1分，98%以下每下降1个百分点减2分。四舍五入。51应收账款及待结算年底余额（应收账款余每超过500万，扣减2财务部余额控制额额+平均待结算余额）分。每降低5002<=XX亿分。其中一年以上应收账款其中一年以上应收账款下降20下降幅度不足20%，扣减分。52大型设备销售完成=（实际销售收入/预算以实际销售收入为准，市场部率销售收入）*100%达到指标值满分。100%大型设备包括：CGO系以上每增加1个百分点列心血管介入治疗产品加1分，98%以下每下以及新东方系列DR数降1个百分点减2分。第页共页字图像产品。四舍五入，以下指标同53部门营业费用率=实际部门营业费用/年不高于2006年实际数。财会科度销售收入预算每高1个百分点扣3分。54企业内控管理向董事会提交内控检查报告55制度修改制订、修改内控制度56安全事故无盗抢、火灾达到指标值满分，一次事故重大事故扣非重大事故扣分57产品市场占有率1.常规产品占有率与上年比较市场营销部调2.高端产品占有率查报告或第三方机构的调查数据58服务的满意度（删行政服务的满意度分非常满意、满意、基相关部门评价除）本满意、较差四级59警卫消防费用=季度实际警卫消防费达到指标值满分，101%财务部财会科用/季度警卫消防预算以上每增加1个百分点*100%减1分，99%以下每下降1个百分点加1分60物业费用控制率=季度实际物业费用/季达到指标值满分，101%财务部财会科度物业费用预算*100%以上每增加1个百分点减1分，99%以下每下降1个百分点加1分61研发项目完成率计划符合当年新产品开符合率低于90%，每低开发部发计划1点，扣2分TDC62新产品销售收入完与上年度比较，新产品未增加，系数50%商务部成率销售收入增加比例增加20%，系数70%增加30%，系数100%63知识管理1．年度知识管理工作支持部2．配合TDC召开科技TDC大会64研发人员流失率及1.流失率控制在研发达到指标为满分。每超人事部研发人员招聘人员的8％以内。过0.5个百分点，扣5（本项得分分）分，直至负分。2.与人事部合作完成人员招聘完成计划即为满分。项得分：10分）65供货符合率试制车间产品供货时间符合率低于90%，每低商务部符合商务部制订的偏差1点，扣1分范围程度66应收账款控制额应收帐款周转率指标此项指标与销售部的应财务部5.78，收帐款指标挂钩。本项得分＝销售部此项指标完成率×本项分值67呆账减少率1.3年以上应收账款减按照完成率计分。其中财务部第页共页少5%其中（6分）第2项得分占本项得分2.1年以上应收帐款下的70%。降20%14分）68销售体系营业费用销售费用控制在预算范此项指标与销售部的财务部控制围内。营业费用控制指标挂钩。本项得分＝销售部此项指标完成率×本项分值69购销合同管理购销合同合格率100%。达到为满分。没有达到此项不得分。70人员需求的满足率>88%达到指标值满分，每减人员需求部门少1次扣1分71离职率<4%超过0.53人员需求部门分。72工资总额控制率=（实际完成情况/年度每超1个百分点扣2分。财务部财会科预算）*100%73培训计划的完成率>94%按照实际完成率计分被培训部门74关键人才流失率关键人才流失率=关键人才流失数量/关键人才总数1）=目标值得100分2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分；3）>目标值的130％，不得分；4人力资源部组织各部门提供理办公会确定公司关键人才名单75制造费用率衡量制造体系的效率；制造费用率=制造费用/总产值达到指标值满分。每增加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部报表76达到指标值满分。每增子公司投资收益率反映公司投资的效率加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分财务部报表77用户满意度与上年同期比较达到指标值满分。每增售后部门加1个百分点加5分，每下降1个百分点扣10分781）=目标值得100分2）比目标值每提高5衡量制造体系的效率；％，加10分，最高120制造部人均产值人均产值=总产值/制造分；人力资源部统体系总人数3）＜目标值的70％，计不得分；479工时定额有效性保证工时定额的准确性和合理性。与上年同期比较同上人事部技术科80年度经营计划计划与实际经营状况之上级直接评分公司年度经营第页共页间的差距范围：0-100分营状况分析报告81经营状况分析整理分析公司各项经济活动资料，制作分析报告，提交高管同上经营状况分析报告821）=目标值得100分2）比目标值每提高5％，加10分，最高120供应商综合评价公司全部供应商评价分数的平均值分；3）＜目标值的70％，不得分；供应商评估资料4）其余按线性关系计算831）=目标值得100分常用品价格跟踪建立和维护常用采购品的价格数据库，供公司各部门查阅评价：各部门反馈的价格错误次数2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分；3）>目标值的130％，不得分；4）其余按线性关系计算采购供应科成本科84财务预算组织按照预期时间编制达到质量要求的财务预算同上财务部报表85财务信息披露对外公布的财务报表的时间和质量上级直接评分；范围：0-100分证券办财务部报表861）<=目标值,得100按时完成报告；分审计报告的及时性评价预期和实际完成时2）>目标值的130％，审计报告间之间的差异不得分；3第页共页附表2：xxxx公司BSC指标集说明：（1）以下指标是按照BSC（平衡计分卡）的分类原则对公司经营指标的罗列（并（2）在考核使用时可以从此表中采集与部门当期工作密切相关的指标作为部门的KPI（3）本指标集大于公司KPI指标集，是对它的补充。一．财务类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资成率料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算达成率资料税前利润销售额-人力成本-原材料成本-(除了利息和税款营销部、财务部外的费用)财务费用借贷、汇兑等产生的财务费用财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部、企业管理部产品价格执行率(产品销售量*实际价格总和/销售量*指导价营销部、财务部格)*100%售后服务成本(售后服务人员差旅费+工资+材料费用)/销售总技术部、销售部、财务部额*100%公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用(实际数/预算数)*100%财务部预算达成率车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成(实际数/预算数)*100%财务部率日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部第页共页办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表产品/服务销售收入达成(实际销售收入/计划销售收入)*100%销售月报表率不良应收款比率按照公司商务部的界定财务部、商务部销售目标达成率(产品收入/计划收入)*100%财务部第页共页二．客户类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分包装水平客户满意度调研的算术平均值重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算问卷调查术平均值公共关系维护状况评定上级领导评价的状况网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算支持满意度调研术平均值客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度客户满意度调研评分的算术平均值客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数客户投诉记录量)*100%服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）服务统计资料*100%新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分对客户技术服务满意度调查的算术平均值直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算综合管理部组织评估术平均值三．内部营运类指标绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录国内外市场调研报告的质上级评定量项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定第页共页财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总财务报表检查记录数)*100%财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录数)*100%各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100%项目管理报告记录内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服内部客户满意度民主测评结务的满意度果招聘空缺职位所需的平均空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录天数员工晋升评审活动的及时晋升评审记录及员工对晋升有效开展意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的安全性内部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量统计分析的准确性和及时上级领导的评价性并使分析结果具有使用价值提出新产品建议的数量和领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价质量(鼓励创意性指标)建立与研究及政府部门的与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程相关部门及上级评价联系度对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协上级评价调对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌上级评价规的变化握，及时应对与股东、董事沟通的及时及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价性、准确性会议组