绩效考核工具之强制正态分布法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效考核工具之强制正态分布法目录：1、如何使用强制正态分布法2、强制分布应用中的问题3、强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善4、强制分布法如何运用更有效5、正确应用强制分布法6、绩效考核中强制分布法的运用7、绩效考核中的强制分布法如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官XXX凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%

。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着XXX和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。XX有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%

。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：一、团队合力问题排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。二、分数的公正性问题

有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。三、结果的运用问题1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。2、奖励难以兑现考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：一、使用条件要成熟1、文化基础“强制分布法”

较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，XXX坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如XX那家企业般，蚀掉员工的积极性。二、方法要吃透在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：1、让绝对“强制法”“柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5

；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。2、让“统一的时间”变得“相对”起来对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。3、让单一的物质刺激转化为全方位激励可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档强制分布一、强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。二、强制分布的优缺点（一）优点：1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。（二）缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息三、强制分布的适用性强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。强制正态分布法的应用应注意选择适用的组织(该组织应达到一定的人数规模),否则有悖于“竞争范围必须足够大”这一竞争的必要条件,其负面效应将大于正面效应。竞争是有条件和规律的,在人数不够多的组织内实行强制正态分布法极易引起过度竞争。四、强制分布应用中可能出现的问题（一）强制分布可能使得部门内人与人之间都成为竞争对手，易出现内耗，破坏部门员工之间的团结。（二）可能导致一些道德问题，有的员工采取不良的手段阻止别人取得较好的业绩,互挖墙脚、互设陷阱,这样的行为有悖道德的原则。五、针对强制分布应用中问题的解决思路解决思路一：（一）针对以上情况,在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列,然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。举例来说,GE有同样人数(假设100人)的两个部门,甲部门整体绩效考核为优异,乙部门为一般,则甲部门员工分布可确定为：A类30人(20%×人数×1.5),其余70人为B类员工；乙部门员工分布可确定为:A类12人(20%×人数×0.6)，C类12人:10%×人数×1.2,其余76人为B类员工。这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果,更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。（二）强制正态分布法所依靠的绩效考核标准应该是公正、客观、可信的。一定的标准确定以后,绩效管理者再通过PDCA方法,就是通过四个阶段：P(plan)计划(设立目标和标准)；D(do)执行(绩效管理对象根据目标和计划工作进行考核)；C(check)检查(绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导)；A(action)行动(考核、总结、回报、螺旋上升),对考核标准的度进行不断完善,最后就会得到公正、客观、可信的考核标准。（三）强制正态分布法的应用还要注意“强”中有“柔”。任何管理工具都有其适用性,在借鉴他人经验取长补短时,一定要考虑到中国特有的文化,因地制宜,不能死搬硬套,强制正态分布法也不能例外。解决思路二：我们公司每年均进行强制分布考核，分优（10%）、甲（15%）、乙（60）、丙（15%）、丁（5%）五级,注意以下几个方面后,考核结果会趋于合理.1、人数少的部门，不合格概率适度下降，尤其是职能型部门；2、基础信息资料建立齐备。我们公司每月均有贡献考核，科级主管有KPI考核分数，平时奖惩亦有记录。到进行强制分而时，相关资料由人力资源部一并提交给各部门主管。有了基础信息，印象化考评弱化，基本上能通过信息资料显示出各部门优秀，良好，一般，合格及不合格人员。3、进行曲线分配之前，要结合部门绩效。我们公司会先考评各部门绩效后，再进行曲线分配，优秀的部门，不合格人数可降低或不设。实施几年来，虽然偶有出现比例不协调的情况，但亦能修正。故实施还可以。所以，要进行一个完整的强制分布考评，其它的考核均要做到位。包括年初设定公司目标后再分解至部门目标，其它KPI考核方式的跟进等等，员工基础信息亦要全面。否则待年终考评时，均只会出现好好先生。等于没有考核。解决思路三：来自（强制分布如何应用更有效——黄海龙）附件附上针对人数较少的部门，可以根据1年人次计算法进行汇总（即1年累计优秀人次，最终年终奖励）或者由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。新思路？来自（绩效管理中的“强制正态分布法”——XXX）附件附上严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。下面我们以某生产加工企业为例进行分析。一、考核分上限问题。考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。三、考核分段分值范围问题。考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。员工个人绩效分=部门对员工直接考核得分X部门负责人考核得分/100.此外，我们还就绩效考核结果与绩效工资的挂钩办法进行了完善性设计，使得员工个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合在一起，并将员工的绩效考核与管控纳入中心负责人的绩效考核内容，力求绩效考核公平公开公正。营销（Marketing）什么是营销营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。根据XXX在《基础营销学》下的定义：营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。营销学中的主要概念包括市场细分（segmentation）、目标市场选择(targeting)、定位(positioning)、需要(needs)、欲求(wants)、需求(demand)、市场供给品(offerings)、品牌(brands)、价值和满足(valueandsatisfaction)、交换(exchange)、交易(transaction)、关系和网络(relationshipsandnetworks)、营销渠道(marketingchannel)、供应链(supplychain)、竞争(competition)、营销环境(marketingenvironment)和营销策划/方案(marketingprograms)。这些术语构成了营销职业的词汇库。营销的主要过程营销的主要过程有：（1）机会的辨识（opportunityidentification）；（2）新产品开发（newproductdevelopment）；（3）对客户的吸引(customerattraction)；（4）保留客户，培养忠诚(customerretentionandloyaltybuilding)；（5）订单执行（orderfulfillment）。这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机。营销的终极使命：追求利润最大化营销已经是一个如此耳熟能详的词汇，或者说任何一个稍具规模的企业都会有这样一个部门或者专门的队伍。然而营销到底是什么？营销对于一个企业的意义何在？我们如何看待营销在整个企业发展战略中的位置？在网上流传的一个关于“中国十大最烂专业”的帖子中，市场营销赫然在列。毕业生很难找工作显然是其最大的理由。市场营销，一方面极受企业重视，几乎被所有老板列为企业最核心的部门；另一方面，该领域里的所谓专业人才们却茫然找不到自己的位置，被社会和各种各样的正式与非正式组织边缘化。套用营销里面最为热门的术语，就是营销人员们，包括营销本身，都存在“定位”不清晰的问题。这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：营销的范畴是什么？我们用什么指标来考核营销决策的正确性？如何考核营销团队工作的绩效？对于营销来说，有没有这样一种可能，抓住其中一个要害就抓住了工作的全部？由此进一步引申出，营销队伍应该如何组建？配备哪些方面的特长人才？营销人员应该具备哪些方面的专业知识？营销人员以什么样的心态和方式与其他部门合作？这些问题将有无数种答案。在没有解决核心问题之前。因此我们必须先解决核心问题——营销为什么存在？营销绝不只是销售。最早的市场营销教科书教育我们说，当前的营销观已经从“以生产为导向”历经“以销售为导向”、“以市场为导向”达到“以顾客为导向”的阶段。在很多行业里是这样，然而在这个行业，在不少人仍然认为价格控制是核心环节的房地产行业里，在策划和销售经理以假排号和炒房为唯一手段的大环境下，仍然有必要重新正一正营销与销售之间的名。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：传递压力，创造竞争机制。鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。便于将考核结果运用到薪酬费用控制。为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。一、考核指标的合理性先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重：通用类（权重10%）：主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况；团队合作类关键业绩指标（权重10%）：主要是考核内部和外部的协作情况；职能类关键业绩指标（权重80%）：主要是考核岗位的工作内容。其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。表1是指标定性定量的描述方法，表2是一个实例。表1指标的定量定性描述方法分类定义方法描述定量指标以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法对考核结果只做到两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法考核得分=实际值/标准值×100%×权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法按照事先设定的加薪标准对指标进行加减分定性指标以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围在指标的描述中需要注意的是：有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综合性。笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表3。二、考核理念的接受性在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图1）。当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。三、考核组织的程序性明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。笔者将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定。现以该企业年度考核的12步为例（见表4）四、考核结果运用的实际性根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹配。当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：S级（优秀）、A级（良好）B级（合格）。绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调整。1、各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决定（见表5、表6）。2、绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强制分布，做出奖励人数的比例的规定；部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖励比例的规定。3、对于人数较少的部门，可以根据1年人次计算法进行汇总（即1年累计优秀人次，最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。五、考核结果沟通的必须性规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作”。所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方面的培训：1、绩效面谈有依据：考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循，具有说服力。《岗位说明书》及考核量表；检查每项工作的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；为下一阶段的工作设定目标；考核责任人认为必要的其他材料，提前一星期通知员工作好准备。2、绩效面谈有程序可循：考核者根据被考核者的心理状态，注意面谈的进度和步骤的控制。陈述面谈目的：双向的了解和沟通、工作的评估；下属自我评估：给下属一定时间诉说，注意聆听和引导；告知考核结果：明确告知考核等级，不评估“人”的好坏，而评估工作表现；有异议的方面：先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；商讨绩效改进计划：十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望；绩效面谈后签字确认：填写绩效沟通和绩效改进计划表，明确的告诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。3、绩效面谈的技巧：对不同类型的人，应该采取不同的交流方式对优秀的下级要鼓励，制定发展计划，不要急于向其许愿；对无明显进步的下级要开诚布公，讨论职位是否适合，使其认识不足；对绩效差的下级要具体原因具体分析，不主观认定是其个人问题；对年龄大、工龄长的下级要尊重，肯定共享，耐心而关切，为其出主意；对过分雄心勃勃的下级要耐心开导，用事实说明差距，不能只泼冷水；对沉默内向的下级要耐心启发，提非训导性问题，征询意见；对发火的下级要耐心聆听，不要马上争辩，找出原因，冷静分析。六、考核结果的监督性对考核的过程进行必要监督，同时，对考核结果应有审核监督，存在问题能够得到申诉解决，以保证考核的公正性。为了避免考核失实、偏差或是人为等因素，必须对考核结果进行监督和审核，从管理架构和制度流程上，都要有监督管控。1、从管理的组织架构上：绩效考核按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括直接评分人、组织协调人和监督人。直接评分人一般为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估建议，形成初步业绩评估奖惩决定和个人改进计划；组织协调人为公司人力资源部成员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；监督人为被考核人的间接上级领导，有权质询直接评分人对被评估人的评价，并最终决定评估结果。2、当被考核人对考核结果持有异议时候，可以提出申诉（见图2）：可以有两次申诉，一次申诉控制在部门和上级主管（隔级主管）内，第二次申诉绩效管理机构负责并裁定，视为最终结果。3、为了避免考核失实与偏差，对于考核等级为S级的人员，考核者应提供证明其绩效水平的事实、数据等书面材料，以供考核管理机构审核批准。绩效管理机构将根据实际情况，对考核结果进行有选择公布，同时，对各个部门的考核公平情况进行调查，以便进一步调整和完善。总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档正确应用强制分布法当越来越多的中国企业热衷于学习通用电气公司（GE）的成功经验，引入了强制分布考核法，却发现不但没有产生期待的功效，反而给企业管理带来了更多的问题。难道强制分布考核法不适合运用于中国企业？答案当然是否定的，应用强制分布考核法的效果好坏与否关键在于是否能够正确使用它。不少人认为强制分布考核法的使用会在企业里带来恶性竞争，从而破坏团队精神，这给众多重视和谐团队的企业对使用强制分布法产生了怀疑。笔者认为这与企业是否正确应用此法有关：如果错误地使用强制分布法，确实会破坏团队精神；如果正确地应用它，强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。下面，我们通过把错误做法与正确做法进行对比来介绍强制分布法的应用。一、错误做法假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的两个规定：1、考核后将部门员工分成A、B、C、D四类（即优秀、良好、中等和差四类），四类的分布比例是固定的。例如：不论部门业绩如何，部门内可以被评为A类的员工总是20%、B类总是为30%、C类总是30%、D类总是20%。2、员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，即：员工绩效工资=标准绩效工资*个体绩效工资系数。其中，标准绩效工资是指员工恰好完成工作目标时对应的绩效工资；个体绩效工资系数是指员工因其工作目标完成情况的不同，他获得的绩效工资应或高于或低于或等于其标准绩效工资，个体绩效工资系数及时用于调节这种关系的一个数值，例如：A类对应的标准绩效工资系数为1.4、B类为1.2、C类为1.0、D类为0.8。在这种制度设计中，你发扬团队精神帮助人，被帮助的人将取得比没有你帮助时更好的成绩，而由于能成为A类或B类员工的比例是固定的，这将直接威胁到你能否被评为A类或B类员工。当然，你发扬团队精神可能会使部门取得更好的业绩，但由于员工的绩效工资是与个体绩效工资系数直接挂钩的，并不根据部门业绩的好坏而变动，你并不会从中受益。在这样一种环境下，发扬团队精神只会让当事人落入尴尬的境地，强制分布法自然会破坏团队精神。二、正确做法如果企业采用正确做法，强制分布法则不会破坏团队精神。为此笔者假设某公司的考核与薪酬制度里有类似下面的三个形式，并对此逐步分析和比较，论证企业通过巧妙的制度安排，强制分别法能有效地促进团队合作。假设形式一：考核后将部门员工分成A、B、C、D四类，四类的比例与部门整体绩效紧密关联。实现这种“紧密关联”有以下两种方法，比例固定法和非比例固定法。1、比例固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、C、D的比例是固定的。例如表1：等级分类部门绩效ABCD优异40%60%无无良好24.5%40%35.5%无中等10%20%40%30%差无10%50%40%从表1中，我们可以看到比例固定法有易操作的优点，即在部门绩效一定的前提下，更加固定比分布员工等级。但其缺点也明显，就是灵活性不足，有些实际情况考虑不进去，例如：部门内有个别人的表现很差，但由于其他人表现都很好，部门整体绩效也可能会为优异。在比例固定法中，如果部门绩效为优异，部门内员工都会被评为优和良，没有考虑到类似这样的特色情况。2、比例非固定法：指在部门绩效一定的情况下，员工分成A、B、C、D的比例是非固定的。例如表2：等级分类部门绩效ABCD优异不大于40%无限制无限制无限制良好不大于30%无限制大于30%（建议大于优的比例）无限制中等不大于20%无限制40%以上（建议大于优+良的比例）20%以上差无20%以下无限制30%以上从表2中，我们可以看到员工绩效分布比例不固定。这种方法的优点就是有较强的灵活性，可以弥补比例固定法的缺点，能够将一些实际情况考虑进去，从而对员工绩效进行有效的区分。在这种制度安排下，你发扬团队精神帮助他人，可能会使部门确定更好的业绩，从而增加了能成为A类或B类员工的强制分布比例，所以帮助他人不会威胁到你被评为A类或B类员工。但如果绩效工资的发放还是像错误做法中第2点规定的一样，即员工的绩效工资与个体绩效工资系数直接挂钩，你的团队精神并不能增加你的收益。因此我们还需要下面的制度设计配合。假设形式二：员工的绩效工资与部门可分配的绩效工资总额和个体绩效工资系数紧密联系。你发扬团队精神版纳各种他人，一方面可能会上部门确定更好的业绩从而增加A类或B类员工的强制分布比例，另一方面也可能因此而使部门可分配的绩效工资总额——可分配的蛋糕——变大。这是根据制度规定“员工的绩效工资主要取决于部门可分配的绩效工资总额和个体绩效工资系鼠”来计算员工的绩效工资，计算公式如下：员工绩效工资=（员工标准绩效工资*员工个体绩效工资系数）/∑（部门一个标准绩效工资*部门个体绩效工资系数）*部门可分配的工资总额（注：部门可分配绩效工资总额=部门绩效工资系数*∑部门员工标准绩效工资）其中部门绩效工资系数是指部门因其工作目标完成情况的不同，部门获得的绩效工资应高于或低于或等于部门标准绩效工资，部门绩效工资系数即是用于调节这种关系的一个值，例如：部门绩效为优一时对应的部门绩效工资系数为1.4、良好对应1.2、中等对应1.0差对应0.8。因此，部门可分配的绩效工资总额是可变的，随部门的业绩变动。部门可分配的绩效工资总额增多，我们可以根据上述公式计算员工的绩效工资。当员工(特别是发扬了团队精神帮助他人的员工）的绩效工资相比原来得到的多时，部门的团队合作精神就会因此而增强，但可分配的“蛋糕”的变大于部门内员工能成为A类或B类员工的人，由于其个体绩效工资系数也变大了，可能会完全瓜分掉“蛋糕”新增的部分，甚至会蚕食掉那个发扬团队精神帮助他人的员工的“蛋糕”的一部分，你的团队精神没有增加你的收益，相比反而降低了。这时在设计部门绩效工资时一定要予以注意，是否需要考虑部门将业绩工资系数提高或提高可分配“蛋糕”，提高的幅度可根据至少确保让发扬了团队精神帮助他人的员工的个人绩效工资相比原来得到的多的原则，此外根据员工是否持续保持优秀或良好成绩的情况，再设计一项奖励系数。例如，某员工连续三年绩效考核都是优秀，在绩效工资计算时可以乘以一个奖励系数（如1.1）；连续两年绩效考核都是优秀，可以乘以一个更高一点的奖励系数（如1.07）。奖励系数的等级根据公司实际情况和管理层协商决定。这样容易使个人的利益和团队的利益得到较好的统一。假设形式三：对于需要紧密合作的团队（部门），在考核周期内还要对员工合作方面的表现作360度评估，并与其绩效工资挂钩。上面讲到将部门员工A、B、C、D分级比例与部门绩效建立密切联系，同时通过进行二次分配使部门可分配的绩效工资总额随部门业绩变动，从而达到个人的利益和团队的利益得到较好的统一。然而，这更多的是从正面的角度讲的，即你帮助他人会增加你的利益，这是一种“拉”的机制。然而，对于松散型团队来说，虽然也需要团队成员进行合作，但可能更需要在他们之间展开竞争，对这种团队，有“拉”的机制就可以了。但对于需要紧密合作的团队来说，由于团队每个人的团队合作意识和行为都会团队绩效产生很大的营销（例如：研发团队），我们需要每个人都充分发扬团队合作精神，除了“拉”的机制之外，我们还有必要建立一种“推”的机制：在部门中进行360度评估，评估团队中每个成员在团队中合作方面的表现，对那些团队合作精神不好的人，只发给其应发绩效工资的60%，另外40%部分充公，用作部门的活动经费，促使其提高团队合作表现。总之，我们可以看到，通过巧妙的制度安排，理顺相关环节，运用强制分布法不但不会破坏团队精神，反而会促进团队合作。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效考核中强制分布法的运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。2.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。3.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。4.不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。1.绩效考核初步实行时；2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中