管理学课件-战略管理

第六章战略管理2/77第一节战略管理概述一、战略管理的内涵（一）战略管理的定义“战略管理”一词最初是由美国企业家兼学者伊格尔·安索夫于1976年提出的。。本书--确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。3/77战略是一系列决策的模式.

当决策通过一段时间累积而形成一致的可识别的行为模式时,强调逐步形成.与重大筹划(没有反映战略在大部分组织中的实际形成和实施)不同.“老板的重大筹划”三种基本缺陷:过程、内容和执行。4/77

（二）战略管理的作用1.战略管理有助于提高企业的盈利能力2.战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战3.战略管理提供了一个激励员工的机会4.战略管理还促进了资源的合理配置和协同效应雷军：小米的盈利模式最最重要的就是轻资产。5/77雷军：小米的盈利模式第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高。第三点更重要的是，因为没有工厂，因为没有零售店，它可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。所以，小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。所以，它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。6/77（三）战略管理的层次图6-1战略管理层次7/77公司层战略与业务层战略的根本不同公司层战略要统筹规划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而业务层战略只就本业务部从事的某一战略业务进行具体规划。业务层战略要在公司层战略的指导和要求下进行。8/779/77作为联想控股成员企业，丰联集团是一家专事经营与管理优质酒水品牌的公司，以白酒业务为重点，致力于提供优质产品和服务，成为受人尊重的、中国领先的酒业品牌管理集团。丰联集团以并购重组为业务发展主要途径。收购孔府家酒、湖南武陵酒、河北板城酒业、安徽文王贡酒，在未来2-3年，丰联酒业将继续加快并购步伐，持续收购优质的白酒品牌，并寻求全国性白酒品牌的整合机会，立志成为经营和管理众多优质酒水品牌的控股公司。10/77二、战略管理过程图6-2战略管理过程模型11/77（一）确定组织的使命组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求。

明确组织的使命是进行战略管理的起点。大商定位12/77竞争要塞从战略选择的角度看，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞.德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报——一个隐形冠军的群体从此浮出水面。它们的产品却能够控制着全球市场的50％以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司——从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨头逊色，它们是真正的行业冠军。13/77隐形冠军的发展历史起步的底子很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，最不同之处就在于，其发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛。竞争要塞是有效方法,就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。需要企业在摸索、学习、创新、总结的漫长过程中慢慢发展起来的。独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

14/77（二）外部环境分析

企业的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境分析、第三章学过产业环境分析、竞争环境分析。15/771.产业环境分析

产业环境是企业所面临的直接环境影响因素。根据波特的观点，在任何产业里，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量之内，它们共同决定了产业的吸引力和盈利能力。16/77现有企业间的抗衡产业内竞争者供应者潜在进入者购买者替代者新进入者的威胁替代的威胁购买者的议价能力供应者的议价能力波特的五种竞争力量分析17/77(1)产业内竞争者主要分析产业内各个企业之间的竞争关系和竞争强度。结合钢铁产业行业中公司数量行业增长率过剩生产能力固定成本和库存成本高产品或服务的差异性低、转换成本小退出壁垒高18/77(2)潜在进入者的威胁潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业的企业。潜在进入者可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化战略的原来从事其他行业的企业，特别是后者。格兰仕进入空调行业。19/77成本壁垒规模经济、经验和学习效应现有公司享有的结构和销售优势产品多样化转换成本（如使用新软件）政府管制行为壁垒如低价20/77单选17、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）。A、稳定的高利润B、稳定的低利润C、高利润高风险D、低利润低风险21/77判断如果一个产业的进入壁垒比较低，对产业的现有企业的威胁就小。（）22/77（3）替代产品的威胁相近替代产品的可获得性替代产品的价值—价格比相机与手机、胶卷23/77（4）供货商能力重要供货商数量供应材料的重要性买得贱24/77苹果手机产业价值链两名法国学者2011年初研究了苹果手机的产业价值链。据调查，从美国进口一部在中国组装的iPhone手机是178.96美元，其中24美元的闪存和35美元的屏幕是在日本生产的，23美元的信息处理器和相关零部件是韩国制造的，全球定位系统、微电脑、摄像机、WIFI无线产品等共计30美元的零部件是德国制造的，蓝牙、录音零件和3G技术产品等价值12美元的零件是美国制造的。材料费用、各种软件许可证和专利费用，合起来为48美元左右。在中国组装环节的费用只有6.54美元,由富士康公司等分享(2011年,获得1.8%的利润）,苹果整合产业链,主要负责研发.批发.零售,价值360美元.获得了iPhone58%的利润.苹果公司在美国有4万多名雇员，其中几乎没有工人。富士康在中国大陆雇佣了超过100万工人。25/77铁矿石价格持续上涨成本占到总成本50%08年金融危机过后，国际矿商们加速了铁矿石金融化的发展，国际铁矿石价格也随之大幅度反弹。“国际铁矿石价格的翻倍上涨使得进口铁矿石这一项就占到总成本的50%左右，企业的利润也一再被压缩。”“从2009年年度定价谈判出现危机以后，进口铁矿石定价模式一变再变，直至变成今天的季度定价模式和月度定价模式，公司采购铁矿石的价格也从60美元/吨升到了2011年的190美元/吨，惊人的高，价格的变动也是国际矿商们的独断专行。”铁矿石谈判26/77（5）购买者能力重要购买者数量产品或服务对购买者并不特别重要产品或服务对购买者非常重要性家用电器卖得贵公司前十大客户基本情况及销售变化情况27/77上述5种力量共同决定了产业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用。苹果公司企业应分析每个竞争力量的来源，确定某个产业中决定和影响5种竞争力量的基本因素。讨论：银行业28/772.竞争环境分析竞争对手分析当企业面临着一个或几个强大的竞争对手时，还需要针对具体的竞争对象进行分析。根据波特的竞争对手分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

29/77未来目标现行战略各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其有最有影响的因素如何？自我假设潜在能力优势与劣势关于自己企业及其所处产业的假设竞争对手分析大冷股份作为中国工业制冷设备领域的龙头企业，同主要国际竞争对手相比，公司还存在一定差距，主要体现在技术水平上。同时公司也存在诸多比较优势，包括遍布全国的销售网络、售后服务网络、客户资源，以及公司产品的性能价格比。正兴开关案例30/77北京腾信创新网络营销技术股份有限公司招股说明书关于盈利模式

行业内公司普遍采用向客户收取广告费的方式获取收入和利润，在服务内容上除广告投放外还提供一系列增值服务。由于大部分互联网行业“开放+免费”的特点，很多互联网企业（如facebook、新浪、优酷等）通过广告这一产业链获取收入，盈利模式带有传统广告行业的特点，如互联网媒介的返点等。垂直电商平台的盈利模式除广告外，主要依靠进销差价和销售返点。在该等盈利模式下，公司的竞争能力主要体现在通过增值服务提升客户的营销效果，同时持续积累行业和客户营销数据，为客户后续服务提供更好的数据和

策略支持，最终增强了客户与公司的粘性。基于服务效果及粘度，公司可以谋求长期的稳定增长。公司互联网公关服务业务，向客户收取服务费，按照服务收入确认原则确认收入。31/772、互联网营销服务行业内的主要企业我国互联网营销服务行业内的主要企业的简要情况如下：1华扬联众字化品牌与营销策略、创意、内容营销、搜索引擎营销、媒体观察与服务、客户服务等业务。2好耶。好耶成立于1998年，主要提供网络营销技术解决方案、品牌数字营销代理服务、精准与效果营销服务提供商（领先的广告网络平台），是全面互动营销解决方案提供商。还有8家32/77（三）内部环境分析

企业究竟采取怎样的战略，不仅取决于外部环境及所在的产业结构，而且还与企业的内部资源与能力有非常密切的关系。资源指企业所拥有的各种要素，包括设备、机器、厂房、人力、土地、资金等有形资源，以及商标、公司形象、技术、专利、企业文化、商誉等无形资源。

33/77能力是指企业适应、协调、驾御内外环境，成功地从事经营活动的能力，即，有效地使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资源和能力的能力，其本质是企业组织在某一方面的知识。核心竞争力是组织能力中最关键、最重要的内容。它是组织内部一系列互补技能和知识的组合，它具有使一项或多项业务达到行业一流水平的能力。本田公司为例核心竞争力是否满足4个标准，即价值性、稀有性、难于模仿性和不可替代性。34/77资源是否……有价值的稀缺的难以模仿无替代物竞争含义非

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---竞争劣势是非------竞争均等是是非---暂时竞争优势是是是非竞争优势是是是是持继竞争优势35/77

小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘摇之中。从１９９１至１９９３年，ＩＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票价格一路下跌。面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症结，喊出：“客户第一”重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.案例:服务使ＩＢＭ获得新生36/77郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。

他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。案例:服务使ＩＢＭ获得新生37/77

ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立Ｗｅｂ网站。在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。案例:服务使ＩＢＭ获得新生38/77艾尔弗雷德·D·钱德勒1918.9—2007.5）:企业史学家、战略管理领域的奠基者之一

他在1977年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》，主题是“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当-斯密的所谓市场力量的无形的手。

1990年，他发表了第三部标志性著作《规模与范围：工业资本主义的动力》，从美、英、德各选取200家最大的工业企业，考察它们从1870年到1990年的动态发展。证明是工商企业——通过其组织能力的发展——在美国、英国和德国的工业经济发展中发挥了核心作用。企业发展的“第一推动力”来自企业作为一个整体的组织能力。组织能力是现代工业资本主义的核心动力39/77对企业的各种资源和能力进行分析时，主要解决两方面问题：一是什么资源与能力是行业竞争中的关键因素？二是企业的优势是什么？劣势在哪里？对优劣势进行分析首先要确定这些因素是否会对企业在行业竞争中取胜起到关键性的作用。对于标准化的大宗交易品，资本实力与成本优势就至关重要；对于非标准性产品和服务性行业来说，创新能力就显得更为重要；而在房地产业、钢铁这种周期性强的行业，对大势的判断，即对市场的洞察力则成为企业的核心竞争力。40/77产品竞争与资源竞争的区别

在以异质性资源为主要投入要素的价值创造活动中，企业的竞争必然会由产品层面的竞争延伸到资源层面的竞争。企业资源理论认为:企业持续竞争优势最终取决于企业内、外部资源的融合能力，而内部资源属于企业内生变量相对稳定，因而在很大程度上企业嫁接外部资源的能力显得尤为重要，中国股市投资最重要的题材：外延式增长41/77定增是利好还是利空？半年牛市定增募资4000亿平均折价40%基金踊跃2015年3月22日至6月22日期间，预案公告日至今涨幅排名前三的依次是江苏三友、工大高新和紫光股份，涨幅分别是580.11%、311.2%和303.5%。截至10月9日，今年以来已实施完成定向增发的上市公司共375家，其中股价跌破定增发行价的有55家，占比约14.67%。这55家公司中，主板27家，中小板

18家，创业板

10家。其中折价幅度排名居前的分别是万顺股份折价55.18%；富瑞特装折价54.76%；石化机械折价49.64%。42/7743/77（四）战略制定

管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势

机会是外部环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。2015年10月26日，国务院印发《关于促进快递业发展的若干意见》，支持快递企业兼并重组、上市融资，整合中小企业，优化资源配置，实现强强联合、优势互补，加快形成若干家具有国际竞争力的企业集团，鼓励“走出去”参与国际竞争。鼓励金融机构创新服务方式，开展适应快递业特点的抵押贷款、融资租赁等业务。44/77威胁是指环境中对企业不利的因素如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。优势指组织擅长的活动或者专有的资源。劣势则是指组织不擅长的活动或非专有的资源。优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势45/77SWOT分析法通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法通常称为SWOT分析。主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制订战略的方法。通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。

SWOT方法的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。46/77Opportunities

Threats恒大Strengths

Weaknesses

SWOT分析法

47/77SWOT矩阵通常考虑的因素优势（Strengths）处于有利的竞争态势充足的资金来源良好的企业形象拥有专利数量多达到了规模经济企业领军者及其团队素质高广告攻势强…

…劣势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……威胁（Threats）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退供货商或购买商讨价还价能力增强…

…机会（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要在同业竞争中业绩优良对手自满市场增长速度快可以增加互补产品生产…

…48/77000997新大陆【2014年半年报】

一、概述

报告期内，宏观环境和行业生态环境快速变化，对公司经营带来一定的难度和考验。今年福建省高速公路信息化项目的建设招标集中于下半年，导致上半年公司中标项目较少，相应业务的营业收入和利润在报告期同比下滑较大。同时，为完善公司的云计算和大数据支撑平台，报告期内公司对软件公司的研发投入大幅增加，再加上人工成本的上升，导致移动信息化业务的研发费用和管理费用同比增加较多。

公司积极应对外部挑战，在移动互联网和大数据的时代背景下，布局物联网领域产业链，聚焦条码识读、金融支付两大方向，在研发和市场加大投入，取得良好成效。条码识读方面，公司利用解码芯片和模组的巨大技术优势，在国内和国际进行销售平台的布局，并在税务、物流、金融金融、医疗等领域取得突破性进展，收入和盈利能力同比均大幅上升。金融支付方面，公司加大移动支付产品的研发和销售力度，收入和利润同比均大幅上升。

49/77新大陆：下半年，公司将按照经营目标和工作重点，根据外部环境变化做动态调整，进一步完善公司物联网产业链的布局。随着高速公路信息化项目的集中招标陆续启动，公司相应业务的订单和收入将有望出现回升；随着国内外市场的大力拓展，条码识读和移动支付业务的高速增长有望得到持续；随着亚大的收购完成，公司的金融支付产业链进一步得到完善，系统解决方案能力得到较大提升；公司将积极整合内外部产业资源，将条码识读等优势产业做强做大。9月22日新大陆在全景网互动平台表示，公司目前已将识别业务、支付业务作为公司战略发展的两大方向，未来将持续加大在两块业务市场、研发等方面的投入。50/77第一步：列出SWOT矩阵表

第三步，进行组合，提出可供选择的战略方案，并逐一列在表中。SWOT使用方法：第二步，分别将最主要的SWOT的事实填入表内。一般地说，SWOT的事实可选3~10个。51/77单选如果企业在SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是（

）。A、发展型战略B、先稳定后发展战略C、紧缩战略D、多元化战略52/77五、案例分析题(20分)

李宁公司的战略转型

2010年7月，李宁宣布进行以品牌重塑和渠道整合为核心的战略转型。在品牌重塑上，李宁原来的“L”型标志变成了交叉的“人”字型，原来“一切皆有可能”的品牌口号也让位于“让改变发生”。“90后李宁”的大招牌将目标人群直指年轻一代消费者。之后李宁相继推出顶级运动装备系列和全橙全能等一系列产品。李宁CEO张志勇在2010年年报中解释当初决定转型的缘由时曾表示，虽然“目前国内体育产品被休闲产品的替代性明显增强，体育产品功能增长有限，但这只是暂时的。随着城市化的推进以及国内体育市场消费升级，体育功能产品将会有很好的成长空间。”在三星中国经济研究院产业分析师张沈伟看来，李宁这次转型不顺，一个重要的原因是对消费升级的估计过于超前，李宁转型后在市场营销方面过于强调产品的运动特性，这并没有获得潜在消费者的认同。实际上是把休闲时尚这块市场给让掉了。”张沈伟认为，现在消费者对产品的时尚需求是目前体育品牌市场更应该关注的趋势。53/77伤筋动骨式的渠道整合成了李宁订单下滑的另一个主要原因。过去，李宁靠渠道扩张，连续十年复合增长率超过30%。随着人力成本和租金的快速上涨，李宁认为单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。据李宁网站公布的资料显示，截至2010年底，李宁有129个经销商及超过2000个分销商，但大部分分销商规模较小，超过1700家的分销商仅经营1家门店，经营效率不理想。北京一位李宁分销商对财新记者称，现在李宁的产品并不好卖，一些店已开始有意减少李宁的订货数量，因为经过多次提价之后，目前李宁中高端产品的价格和耐克、阿迪达斯这些国际一线品牌相比只有一二百元左右的差距，“大家并不缺这点钱，与其买李宁的，还不如加点钱直接买个外国牌子”。李宁在转型前后曾多次提价。2010年4月鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，鞋类产品和服装类产品再分别涨价7.8%和17.9%；同年9月，鞋类和服装类产品又一次分别提价7%和11%。张沈伟称，目前很多分销商并不是只卖李宁的产品，往往是一家分销商同时销售几个品牌，李宁的销售渠道整合反而帮助对手扩大了销售渠道。据海天网联体育营销总监王一鸣介绍，在目前李宁的经销体系下，地方经销商从李宁订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。大经销商担心订货过多，会导致自己库存积压，因此整合小分销商的意愿并不强烈，反而因此主动减少了订单数量。在王一鸣看来，“李宁选择整合渠道的时机并不合适”。54/77在李宁整合淘汰小分销商之际，安踏却高调宣布要在今年底实现销售渠道“万店计划”。据安踏公告，“安踏2011年第三季度的订货额同比增长20%，鞋服平均售价录得双位数增长”。至于李宁的国际化战略，不免要将其拿来与国际的大品牌进行对比，而在其中最具代表性的就要属耐克。耐克创建于60年代。依靠与篮球之神乔丹最成功的广告营销将品牌推向了全世界，创建了乔丹品牌。耐克的品牌有很鲜明的特点。如耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品，主攻美国的篮球市场。耐克以无可挑剔的产品质量和先进的技术支持及新颖的广告创意霸占着全球运动品牌市场。耐克作为一个全球品牌已享有高的知名度，并不拥有自己的生产基地。在产品生命周期越来越短的背景下，传统的必须拥有生产基地的作法，其市场的风险很大。耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力。耐克的另一营销创新在于其传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值。耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但却主要为这些创新型的公司所最擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。而李宁则是以其相对低的产品价格及极具吸引力的流行元素占领着国产运动品牌市场，并力争向国际市场进军。但是李宁的营销渠道相对于国内来说虽然分布比较广，但是弊端却很多。55/771.

李宁采用的是特许经营和经销商两种形式，打开国内的市场这是源于居于国内的资源的优势。但是面对国外市场，李宁的这种优势将不复存在。同时过多的分级经销商产生整个销售链的过分累赘，导致销售源头效率低下，不能很好的将战略计划实施到位。2.

大众对李宁品牌擅长的体育品牌的领域知之甚少。虽然说是多元化发展，涉及羽毛球、乒乓球、高尔夫、篮球、跳水、体操等领域，但是真正能引起消费者共鸣的优势领域却少之又少。到目前为止，相信大多数消费者还是对李宁的优势领域模糊不清。就像耐克主攻篮球，阿迪达斯主攻足球一样，虽然说李宁成立了专门的跑步、篮球、羽毛球的事业部，但是对于消费者而言，怎么才能感受到这方面的优势呢。3.

国际化战略所找的体育代言人产生的广告效应，很难引起消费者的共鸣和缺少足够说服力。特别是签下了沙奎尔·奥尼尔和拜伦·戴维斯都已经是与赞助商签下的第二、第三甚至第四份合同，号召力和影响力已经在走下坡路。而且在于国内竞争对手安踏和匹克上感觉优势不明显。特别是匹克注重于中国球迷关注度较高的火箭队的巴蒂尔并且辅以大量的广告宣传，虽然也是过气的明星球员，但是引起消费者的共鸣度不低。而相对来说李宁的戴维斯，却正在逐步的淡出球迷的视野。4.

李宁的价格定位比较全面，高中低档都有所涉及，同时也引发多条价格线的战役。耐克和阿迪达斯国际大品牌的高价位，中国体育品牌匹克、安踏等涉及到的中高档价位，还有其他体育品牌所处的低价位。就像《师说》中所倡导的：闻道有先后，术业有专攻，如是而已。56/77五、案例分析题(共1题，20分)

案例分析内容与要求本案例分析路径：

1.从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么。（2分）未来目标分析，分析将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。（3份）竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。（2分）分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以找到发展的契机和有利地位。（3分）。2.应用SWOT分析李宁的战略选择（10分）。SWOT模型分析工具（4分）根据SWOT模型分析李宁公司的战略缺陷（3分），并给出弥补缺陷的针对性建议（3分）。57/77（五）战略实施

战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。此外，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。58/7759/77组织结构战略实施企业文化资源分配信息沟通控制激励制度战略实施的影响因素各级领导人员60/77（五）战略控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。61/77战略控制战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制，而是主要关心如下一些问题：（1）现行战略实施的有效性；（2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性；（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性；（4）是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。62/77五、案例分析题(20分)

飞速兴起的中国团购行业

团购作为一种新兴的电子商务模式，通过消费者自行组团、专业团购网站、商家组织团购等形式，提升用户与商家的议价能力，并极大程度地获得商品让利，引起消费者及业内厂商、甚至是资本市场关注。团购是2010年与微博并行的互联网发展新亮点。截至2010年末，我国团购用户数已达到1875万人，在网民中占比为4.1%。截至2010年末，中国初具规模的网络团购企业数量已经达到1880家，这其中并未包括713家尚未开团、已倒闭、刚开团、开团次数很少的小型团购网站。2010年国内网络团购销售额呈现爆发式增长，累计交易规模达88.6亿元。当前，团购行业站点数增速大幅高于其他行业网站，这种增长速度甚至超过了当年的SNS和网页游戏，成就了一个单一站点类型迅速扩张的新奇迹。经过近一年的发展，国内团购行业运营模式日渐成熟，服务体系逐步完善，团购网站一跃成为投资界新宠，几乎每天都有新成员进入这一市场。随着团购行业的蓬勃发展，团购产品覆盖度越来越广，呈现多元化趋势。2011年，团购成为全年最热的关键词。相比2010年团购网站的大幅增长，2011年的团购将会呈现出更加雄浑博弈和丰富多彩的一面，团购也将会从团实惠的层面向团经济和团文化纵深发展。经历了广告大战、资本的“寒冬”和裁员的阴霾，团购网站的洗牌日益逼近。63/77团800最新团购行业数据显示，8月份团购行业的“亿元俱乐部”成员增至7席，分别为拉手网(微博)、美团、满座网(微博)、窝窝团(微博)、大众点评团、24券和糯米网(微博)。其中拉手网、美团、窝窝团等13家主流团购网站在204个城市共计推出了7.31万期团购活动，较7月份的4.75万期增长了近54%。另据艾瑞咨询监测数据，自2011年3月以来，从我国网络团购市场日均覆盖人数和月度访问次数排名比较靠前的十家团购网站来看，月度访问次数比例之和均保持在80%左右。而更多的中小团购网站还在生死线上挣扎。团800监测，约12%的地方团购网站超过一个月以上没有更新，另有4%的网站以系统维护或其他理由暂时停止了营业，其中大多以作坊式的地方小型网站居多，倒闭的地方小网站已超过300家。团800联合创始人胡琛认为，国内团购市场已从浑浊动荡走向层次分明的“鸡尾酒组合”：大站们盘踞一二线城市，吸金实力进一步增加；地方站和垂直站则继续下沉，大部分小型团购站点已经关闭或转型。（资料来源：资料根据

中国投资咨询网和http://

第一财经日报整理而成。）64/77问题：1.请应用PESTIN模型分析中国团购企业的宏观环境。（6分）2.请应用波特五力模型分析中国团购行业的行业状况。（6分）3.请选择行业内的任一企业（大型团购企业或小型团购站点）为其制定竞争战略出谋划策。（8分）。65/77五、案例分析题(20分)

1.请应用PESTIN模型分析中国团购企业的宏观环境。（6分）PESTIN模型为政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术条件、国际环境和自然环境。根据该模型进行的合理分析即可酌情给分。2.请应用波特五力模型分析中国团购行业的行业状况。（6分）五力模型为:进入威胁,替代威胁,买方侃价能力,卖方侃价能力以及行业内现有企业之间的竞争。根据该模型进行的合理分析即可酌情给分。3.请选择行业内的任一企业（大型团购企业或小型团购站点）为其制定竞争战略出谋划策。（8分）。可选择成本领先、差异化、集中化中的一种或其他战略理论或模型展开分析。注：上述主观题答案为参考答案，采用其它表述方式说明要点或者提出了本答案之外的观点，只要理论应用合理、分析论证充分，同样可以给分。66/77第二节公司层战略

大中型企业是由一些相对独立的业务组成的集合体，这些相对独立的业务被称为战略事业单位（strategicbusinessunits,简称SBUs），公司层战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务单位所组合成的整体。公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为其确定出最可行的经营方案。67/77公司层的战略选择涉及两个方面的问题：一是公司的总体发展方向如何；就总体发展方向而言，企业有三种战略选择，即稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持。就公司各事业单位之间的相互支持而言，则需要进行业务组合分析。68/77企业架构69/77青岛海尔集团战略70/77密集增长市场渗透市场开发产品开发（一）增长型战略

(GrowthStrategy)

密集增长战略是在现有的产品——市场范围内实施的增长战略

71/771.市场渗透战略

该战略是指通过各种措施，增加现有产品在现有市场销售量的战略。市场渗透战略的实施途径通常有3种：一是扩大产品使用者的数量。二是扩大产品使用者的使用频率。三是企业还应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途，大连有线电视72/772.市场开发战略该战略是指为现有产品寻找新市场的战略，其途径也有

2种：一是在当地开辟新的营销渠道。2014年11月8日，天狗网将正式上线，大商集团开始陆空一体全渠道服务消费者。希望中国空中商业从此“猫狗”齐全..，用互联网体系去改造大商集团的传统线下零售体系，为用户提供O2O服务。给大商加入线上体系。二是开拓区域外部或国外市场。73/77光明食品集团的8次海外并购

2010年11月并购新西兰新莱特乳业公司51%股权，2013年7月23日新莱特乳业在新西兰主板上市。2011年9月并购澳大利亚玛纳森食品公司75%股权。2012年5月并购英国维多麦食品公司60%股权。2012年6月并购法国DIVA葡萄酒公司70%股权。2013年12月并购香港万安公司70%股权。2014年10月并购意大利橄榄油企业Salov集团90%股权。2014年12月并购香港东方物流中心物业项目全部资产。2015年3月并购以色列食品企业Tnuva77.7%股权。三到五年，集团跨国化指数从目前的12%提升至25%以上海外并购企业2015年1—5月份营业收入增长幅度达到30%，利润增长幅度达到31%，超过了集团主营业务的平均增幅光明食品集团形成了一套涵盖“融资—收购—整合—证券化”全过程的海外收购模式。74/772014年2月7日，光明食品集团副总裁葛俊杰一行在英国伦敦拜访了泰莱、ASR和ABF等公司高管团队。葛表示，集团主要投资重点在乳制品、糖和甜味剂、现代农业、烈酒和葡萄酒等方面。从时间来看，公司的国际化时间比较紧迫，“因为现在很多区域，比如欧洲的经济相对比较低迷，因此对于收购价格等非常有优势，但是留下的窗口期并不多，因此要抓紧时间把握时机。”光明食品集团希望到2015年将国际化经营指数和海外销售占比分别提升至20%和25%，潘建军也表示，虽然公司之前已经成功收购了几家公司，但公司国际化战略才刚刚开始，收购主要以资源和网络型企业为主。“推进全球各个并购资产之间的整合与协同今后可能会成为一种制度，并且将收购来的海外企业证券化也成为国际化战略中比较重要的一种模式。”75/773.产品开发战略该战略是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。其途径主要有两种：一是投放新产品。二是增加新的产品型号、规格等。通过收购与内部拓展，百度正致力于基于语音和图片识别的下一代搜索技术。科大讯飞作为中国最大的智能语音技术提供商，在智能语音技术领域有着长期的研究积累，并在语音合成、语音识别、口语评测、自然语言处理等多项技术上拥有国际领先的成果。76/77科大讯飞（002230）主营业务为语音核心技术及其相关产品研发、生产与销售。2014年8月20日，科大讯飞智能家庭语音产品发布会在北京国家会议中心召开。

升级后的灵犀将具备实用、乐用、易用、通用四大特性，实现“秒呼拨号”、“哼唱搜索”、“有声读小说”、“听声辨男女”等功能，还能操控智能家电。讯飞语音云全面升级。由“云+端+后台大数据分析”组成，独家具备方言识别、高抗噪语音识别、个性化识别、人脸识别、手势识别、声纹识别等创新功能。人脸识别来了！公司与香港中文大学汤晓鸥教授及其团队合作，将国际顶尖人脸识别技术应用于讯飞语音云，识别率99.15%，比肉眼更准确！“超脑”计划震撼公布！讯飞超脑计划即让机器像人脑一样做到学习和思考，进而实现机器从“能听会说”到理解会思考的跨越。“超脑计划”聚集了来自语音及语言国家工程实验室、清华大学、加拿大约克大学等10多位人工智能领域顶级专家，致力于人工智能的探索和应用。讯飞智能音箱正式发布。公司与中国移动联合推出的全新智能硬件产品—讯飞智能音箱整合了公司的智能语音技术和中移动的正版音乐资源。在智能交互方面，讯飞智能音箱首家实现语音、哼唱和原声搜索“三合一”功能。从人机交互到以人为中心的自然交互，从智能语音到人工智能，公司未来不仅是一家语音软件企业，还将是中国人工智能产业的领军者之一。软硬一体化是公司重要的新战略，今年单独成立硬件事业部，着力语音交互硬件的研发，硬件产品不但可以使其更加贴近客户，并且其硬件产品均为外协加工，大幅提升业绩弹性。目前，公司已经推出车载声控电话、智能音箱等软硬一体化产品。77/772014年10月24日在全景网互动平台上表示，公司软硬一体产品处于尝试阶段。

10月14日在深交所互动易平台上表示，

公司拥有人脸识别等相关的图像识别技术，并且与该领域顶级专家香港中文大学汤晓鸥教授团队具有良好合作。公司针对语音技术在医疗方面的应用已开展相关研究。公司推出的手机语音助手"灵犀"等产品已具备基础语音翻译功能。

"灵犀"已推出舌尖上的文字类游戏，挑战识字极限。公司手机语音助手"灵犀"可实现对灯光、空调、窗帘、电视等智能家居产品的一体化控制。

10月8日透露，讯飞智能音箱X1的定制版本尚在加紧开发中，目前无具体上市安排。公司表示，讯飞智能音箱X1目前尚未完全放开销售，公司将根据行业特点和自身计划积极、有序进行推广安排。

9月30日在全景网互动平台向投资者表示，公司与阿里巴巴在聚无线平台、电视盒子等领域均有合作。此外公司称，腾讯无线是其战略合作伙伴，一直有业务合作。公司同时向投资者解释，手机QQ个人资料的语音介绍不属于智能语音交互技术。9月29日全景网互动平台表示，公司将与亳州市在智慧城市、智慧教育、社会服务管理等方面开展合作，双方于9月19日签订框架协议，没有具体金额。9月26日在全景网互动平台表示，讯飞输入法作为iOS8上唯一支持语音输入的第三方输入法，26日正式上线苹果AppStore。

9月26日在全景网互动平台向投资者表示，公司在教育、增值、移动互联网、智能客服、智能家电等各业务方向均有良好布局和发展潜力。78/77科大讯飞的主要竞争对手Nuance公司(微妙通讯公司)主要开发语音识别及听写识别技术，这一技术被广泛用于手机、电视机和GPS导航仪中。Nuance也与多家公司有过合作，如亚马逊，该公司也为开发者发布API。不过，Nuance最著名的合作伙伴是苹果公司，并帮助苹果成功开发了Siri，可以说是Siri在语音及听写识别上的中坚力量。｜10转5股派1.5元(含税)(税后派)1.425元送转股上市日:2015-04-1679/7710转580/77（二）一体化战略一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

一体化纵向一体化横向一体化大商前向一体化后向一体化81/771.纵向一体化战略

纵向一体化战略也称为垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物资流动的方向又可以划分为前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。。后向一体化战略是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。乐谱医疗82/77科大讯飞2014年10月23日签订协议，以自有资金分3期购买上海瑞元100%的股权

上海瑞元是国内领先的移动互联网业务分析和优化公司。基于自主研发的信令分析软硬件产品和服务，帮助移动运营商提升移动互联网用户业务体验，并提供大数据分析支撑。目前为中国移动广东、浙江等省份提供产品和服务，是中国联通集团网研院全国IUPS数据业务质量巡检项目和大数据分析应用项目的2个合作伙伴之一。公司表示，上海瑞元是我国通信行业信令分析服务和网络优化主要服务商之一，信令分析技术优势突出，积累了丰富的移动数据业务优化和信令大数据支撑方面的服务经验以及移动互联网最发达省份地市的客户资源和示范案例。瑞元信令产品可以和讯飞灵犀应用及客服分析等产品形成互补，从而形成端到端的业务与用户数据分析与优化闭环。83/77科大讯飞:收购启明科技发力教育考试业务

公司2013年6月13日发布公告，称与广东启明科技发展有限公司签署股权收购意向协议，拟以48000万收购启明科技100%的股权。启明科技是教育考试行业领军企业，资产状况优良，拥有远程网上阅卷系统、英语人机对话系统、招考管理系统等完整的产品线，能够充分结合公司的英语听说系统实现协同效应。通过收购，科大讯飞开发的英语听说系统能够与启明科技的产品线无缝结合，进而为中高考(尤其是包含英语听说科目的中高考)提供报名、考试、阅卷一整套完整的解决方案；同时公司也能借助启明科技的优势业务快速拓展市场，加速公司在教育考试领域的业绩放量。84/772.横向一体化战略

横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指与处于相同产业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同产业企业这两种形式实现。证券业最大并购案尘埃落定申万吸收合并宏源无条件获批2014年11月05日，合并宏源后，申万市值将超过700亿元，一举跻身行业前三。85/77携程公告称与去哪儿同意合并

2015年10月26日

合并后携程将拥有45%的去哪儿股份。此次携程与去哪儿合并的形式为百度出售去哪儿股份，然后控股携程，百度将拥有携程25%的股份，成为第一大股东。李彦宏和百度副总裁及投资并购部负责人叶卓东将被任命为携程董事。传说了一年多的联姻得以在一个周末敲定携程去哪儿联姻，是继今年滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并后，又一垂直领域的联合。

携程与去哪儿合计市值达到156亿美元。股价如何？86/7787/77携程盘前股价目前在74.34美元，

比前一日收盘价高出14.34%。

22.11%88/77去哪儿网盘前股价目前在39.52美元，比前一日收盘价高出26.52%。

7.92%89/77单选电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（

）。A、前向一体化B、后向一体化

C、横向一体化D、混合一体化90/77多元化相关多元化非相关多元同心多元化水平多元化（三）多元化战略多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。91/77银行正式挥别高速增长时代，

利润“个位数”增长已成为新常态16家上市银行2014三季度业绩报告全部披露完毕。实现归属于股东净利润为10073.5亿元，同比增长9.7%。银行的存款总额首次出现单季负增长，三季度的16家上市银行存款余额环比降低2%。平安银行业绩抢眼，前三季净利润增速为34.18%，中间业务收入的快速增长对平安银行的业绩贡献明显。前三季度其非利息净收入162.33亿元、同比增长95.84%，在营业收入中的占比由去年同期的22.20%提升至29.70%，投行、托管、票据和黄金成为增长的主要驱动力；“平安金”知名度不断提升，与上海黄金交易所、万里通、京东、顺丰等机构合作，开创实物金线上销售新模式；中信、招行、浦发、南京等四家银行的手续费及佣金净收入均出现50%以上的增幅，发力中间业务已成为各家商业银行转型的方向。92/77平安银行年报（一）公司发展战略

2014年，本行将继续围绕建立“最佳银行”的战略目标，坚持执行既定的发展战略和发展目标，利用集团综合金融平台的优势，进一步推动交叉销售，以打造综合金融的核心优势。同时，把业务结构调整、组织模式创新与商业模式创新做为主攻方向，以科技为引领，充分利用“后发优势”，加大战略投入，通过SCFP供应链金融平台建设、大零售数据集市搭建等项目，建设“智慧银行”，践行“以客户为中心”的经营理念。3季报“陆金所票据、行E通票据”等综合金融产品相继成功上线，为本行票据产品在第三方平台推广打开了局面；93/77是指企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。（1）同心多元化战略94/77（2）水平多元化战略是指企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。娃哈哈95/77相关多元化的优势和劣势优势:赢取规模经济的机会扩展产品或服务或进入新区域的机会劣势：协调不同业务的复杂性和难度讨论：万达主要有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大业务板块。96/772.非相关多元化战略

非相关多元化战略是指企业通过收购、兼并其他产业的业务，或者在其他产业投资，把业务领域拓展到其他产业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。梅花伞拟以非公开发行股份的方式购买林奇等8名交易对方合计持有的游族信息100%的股权。97/77梅花伞停牌前每股20元，八个交易日后41.44元98/77“玩”跨界上市公司考验投资者想象力

从事畜牧养殖业的福成五丰拟定增15亿收购陵园资产，变身“殡葬概念股”。江泉实业置换北京唯美度100%股权。一家建材行业公司将转行化妆品。非金属矿物制品业的长城集团拟作价近10亿元以发行股份及支付现金的方式收购金鱼陶瓷75%股权、深海游戏100%股权（7.40亿元）。金鱼陶瓷主要生产和销售陶瓷酒瓶，深海游戏的主营业务为移动游戏的研发及运营。生产香精香料的百润股份披露重组预案，称公司拟通过发行股份的方式购买刘晓东等持有的上海巴克斯酒业100%的股权。资料显示，巴克斯酒业为国内预调鸡尾酒细分市场中的龙头企业之一。99/77不相关多元化的优势和劣势优势：核心业务已经成熟或开始下滑后继续增长降低销售收入和现金流量的周期性波动劣势：管理者常常缺乏对公司不同业务的技术专长或细节知识100/77支持GE多元化经营的内在机制才是“GE之路”的精华所在。这样的内在机制包括：高效的业务营运管理系统——这使得“GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果”；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的，这使得GE在任何一个行业内都有着竞争对手难以复制的独特优势；强大的企业文化——GE的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是这样的文化将GE在全球的30万员工紧密地联接起来。GE的伟大在于，它在如此广泛多元化的情况下，仍能保持卓有成效的管理能力，从而不仅分享到了多元化带来的诸多益处，并且还避免了多元化所造成的整合困境。101/77单选IBM寻求提供客户更宽的和补充的产品系列，以包括全范围的硬件和软件产品，这属于（）多元化A纵向一体化B相关多元化C不相关多元化D全球多元化102/77四、论述题（本题15分）

试述企业的总体增长型战略，并为每一种战略举一例说明。103/77二、稳定型战略

又称防御型战略，基本保持在目前状态和水平上的战略,在过去经营状况基础上的稳定。企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标,（某民营企业不想上市）；或者企业准备以与过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。稳定型战略主要依据于前期战略。稳定型战略主要有以下两种类型:维持利润战略和暂停战略

104/77（一）维持利润战略

以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。注重短期效果而忽视长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关。往往在经济形势不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。105/77（二）暂停战略

经过初创期高速发展后，表现出局限性，制约着企业的更大发展。企业应当采取的最佳战略就是暂停战略，主动放慢企业发展速度，临时性地降低增长目标的要求，腾出精力加强企业内部管理，以改善资源紧张、能力受限的状况。暂停战略是企业主动采取的维持战略，是一种积极的维持战略。可以让企业积聚能量，为今后的发展做好准备。阿尔滨队降级队，顶级联赛首次没有了足球城大连的标识。“义气”玩不了资本游戏.106/77三、收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。是一种消极的发展战略，一种以退为进的战略。根据其基本途径，可将收缩型战略划分为以下几种类型：（一）转向战略（二）放弃战略（三）依附战略（四）破产或清算战略，从历史经验和目前市场走向,引领年底的红包行情：重组和高送转。107/77（一）转向战略

是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或企业有了新的发展机会，压缩原有投资，控制成本支出.：（1）调整企业组织。（2）降低投资成本，包括压缩日常开支，实行严格的预算管理，减少长期投资项目等；也可适当减少培训、研发、公关等活动，缩小某些管理部门或降低管理费用；必要时可裁员。（3）减少资产，包括出售一些非关键的地产、建筑物和设备；关闭一些生产线等。（4）加速回收企业资产。2014-08-14，据《证券日报》记者统计，在过去的一年时间里，李嘉诚父子通过抛售手中资产，累计套现金额已超过800亿元人民币。转投欧洲市场。108/77（二）放弃战略

是把企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。以尽快收回现金为目的，最后放弃这一领域。存在着许多障碍：（1）技术或经济结构上的障碍。会影响企业技术上的成套性和经济结构的合理性，对生产经营不利。（2）总体战略上的障碍。企业内部各单位之间的紧密联系和战略依存，放弃某个经营单位可能会使其他业务受到影响。（3）管理上的障碍。松下华录109/77（三）依附战略当企业处于困境又想维持自身的生存时，可以寻找一个“救星”，借此生存下去，这便是依附战略。“进军”110/77（四）破产或清算战略

是企业按照破产法的规定，通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束自己的生命。通常只有在其他战略全部失灵时才被迫采用。然而，如已符合破产条件，及时进行破产清算能使企业有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。雷曼兄弟与通用汽车111/772009年通用汽车破产重组

美国破产法第十一章是在法庭的保护之下在满足债权人债权要求之前，给予公司时间重组其业务及/或资本结构。112/77通用汽车脱离破产保护保留4个核心品牌2009年07月12日

仅40天不到，通用这家汽车业的百年老店就走出了破产程序，并诞生了新通用，速度有点让人吃惊，可以看出美国政府对拯救通用的一种决心和魄力。

113/77新通用开始赚钱了！

2010年05月24日，提前还完了所有负债，开始盈利了！114/77通用汽车发布的2011年盈利公告显示公司去年全球净利润76亿美元，创其103年历史最高盈利。此外，在销量上，通用汽车去年销售汽车903万辆，重新超越丰田夺得全球最大汽车制造商的位置。2010年年底经过重组的新通用汽车在纽约证交所上演全球最大的IPO，2011年是其重新上市后的首个财年。从该财年的收益数据来看，自2008年开始遭遇大挫折的通用汽车显然已经走出了破产的阴影，进入新的快速发展阶段。利用了破产方法的威力来让通用汽车摆脱一些以前一直都困扰着他们的债务

115/77四、业务组合战略

公司业务组合分析最常用的分析工具之一就是波士顿矩阵，该方法是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初期开发的。该分析方法将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图如图6-6所示，其中，横轴代表相对市场占有率；纵轴表示市场增长率。116/77波士顿矩阵

增长型行业里才有增长型公司，如新大陆

衰退的公司在衰退的行业里.

相对市场占有率高低市场增长率高低问号明星现金牛瘦狗117/77118/77单选市场占有率——相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪些企业？（

）A、问号类B、明星类

C、金牛类D、瘦狗类当企业处于困境又想维持自身的生存时，可以寻找一个“救星”，借此生存下去，这便是依附战略。119/77二、判断正误说明理由（每题3分，共15分）波士顿业务组合矩阵是企业进行业务组合战略分析的有力工具。如果某个战略业务单位，其市场增长迅速而有吸引力，但该业务在市场上地位不高，部分业务需要企业投入大量资源来提高其市场地位。这种业务类型在波士顿分析矩阵中被形象地称为现金牛。4120/77第三节业务层战略

一、基本竞争战略

关注的是如何在所从事产业中赢得竞争优势，波特的观点，在与五种竞争力量抗争中，通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略

121/77（一）成本领先战略(Cost-leadershipStrategy)成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。春秋航空122/77案例：

西南航空公司：低成本的经营者公司的经营战略：飞机的标准化；低票价；低成本经营和低债务；提高雇员忠诚度；尽量使顾客满意等。西南航空公司是所在产业中一家低成本经营者，它的有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。123/77成本领先战略优点：企业采用成本领先战略的动因在于能有效应对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于产业平均水平的利润，具体而言体现在以下几个方面：

1．形成进入障碍。2．增强企业的讨价还价的能力。3．降低替代品的威胁。4．保持领先的竞争地位。沃尔码124/77日韩不服中国获美国5亿大单

欲集体诉讼挑战2014年10月24日

美国波士顿地铁决定采购中国央企北车集团生产的地铁车厢284节，以汰换老旧车队，涉及金额5.67亿美元。

美国马萨诸塞州交通局）理事会10月22日向北车美国公司批出这份合同。首次进入美国市场。北车美国这次击败的对手包括韩国现代Rotem、日本川崎重工和加拿大庞巴迪运输等城轨车辆大户。落选的企业投诉，北车的竞标价格之低“毫不现实”。落选企业不满当局并未事先查询竞标者会否修订其价格，正酝酿提出集体诉讼，挑战开标结果。报道说，现代Rotem的竞标价格为7.21亿元；川崎重工出价9.05亿元；庞巴迪运输作价10.8亿元。对于竞争对手的指控，北车美国公司总经理卢西伟说，北车致力在美国市场建立据点，这次参与竞标和承诺兴建生产基地体现了这一点。125/77成本领先战略弱点：双11买点啥？

1．

竞争对手开发出更低成本的生产方法。2．

竞争对手采用模仿的办法。3．

顾客需求的改变。茅台等酒企不满电商双11低价倾销齐发声明维权2014年11月07日

“没有最低，只有更低”。这种促销活动目前已经遭到茅台、五粮液、郎酒、剑南春等名酒的“抱团”围剿，茅台就事件向本报发来声明表示，“对部分电商平台的低价倾销行为，我们正通过相关部门依法维权。”代表低价的一方也表示无奈，1919董事长杨陵江接受本报记者采访时以“被绑架”来形容这场促销，“我们也不想参与到这种价格战，这种销售量对公司是没有价值的，参加是品牌的需要”。

126/77茅台等酒企齐声讨低价

郎酒声明表示，与1919官方旗舰店、购酒网等电子商务网站在2014年无任何业务合作关系，其进货渠道无从查实，如存在侵犯郎酒知识产权的情形，郎酒公司将依法维权，同时，针对消费者若购买到产品存在疑虑，可就近选择工商、质监等执法部门维权，公司也将积极配合。剑南春也声明称，没有与酒悦久、1919官方旗舰店、购酒网、中酒网、也买网等有业务合作关系。该品牌已经开始通过全国经销商回货并针对电商名单进行清理。茅台则用“低价倾销”来定义这场酒类促销活动，并再一次撇清与1919、中酒网、购酒网、酒仙网的关系。“上午我们法务部的领导就该事件开了紧急会议。”茅台有关负责人向记者表示。五粮液11月6日晚间也发声明确认酒仙网、天猫旗舰店、京东、1号店旗舰店等几家电商指定销售渠道，同时称“除以上电商平台和旗舰店外，未授权任何企业和个人在电商平台开设店铺和销售五粮液及其系列酒产品，其进货渠道无从知晓，公司不承担任何相关售后服务工作。”五粮液相关负责人昨日接受本报采访时表示，“他们低价是噱头，是烧钱，不可持续的，我们的出厂价也不会因为他们低价而受到影响。”127/77记者从这份爆款清单中看到，市场指导价1519元/瓶的53度500ml飞天茅台“双11”价699元，市场指导价729元/瓶的52度500ml五粮液“双11”价为499元。这种折扣其实已经远远低于出厂价，飞天茅台与五粮液52度水晶瓶的出厂价分别为819元和609元。“被迫”亏本赚吆喝主导这场低价的企业也“喊冤”。这是双11的规则，比拼低价，价格不够低没办法挤上去，我们也知道这种价格战是不持久的，全是为了塑造品牌的需要。”杨陵江向记者坦言，这种促销最终会造成负毛利，“虽然在商品毛利上，不会有亏损，刚好打平，但我们还要支付天猫5%的费用，还有包装物流成本8%左右，大概有15%的比例是需要其他利润去补贴的。”虽然销售量上升了，但这部分消费者也是对价格高度敏感的消费者，“换来却是”无价值“的销量。”杨陵江表示，双11去年一天等于一个月的销售量，预计今年可能会是2~3个月的销售量。“双11已经从寻求销量延续到品牌之争，如果不在这天露个脸好像也说不过去。有往年参加双11的小商家向记者反映，由于价格竞争激烈，利润太低甚至亏损，已经不再投入大量精力做双11活动。今年有酒类电商砸几百万亏损来做这次双11促销，“现在是抢份额，抢市场，不只是白酒，家具、建材的很多商家都是亏损赚吆喝的，这是整个双11的游戏规则推动的，同类商品的位置只有这些，各大商家比拼低价，只有价格足够低才能上，所以才造成这样一个竞争格局。”由于这个格局已经形成了体系，“几年内都难以改善。”128/77中国南车和中国北车陆续发布公告拟筹划重大事项，股票自2014年10月27日起停牌。南北车合并一事由国务院要求推进，并由国务委员王勇负责督办，组织制定实施方案，背后的导火索，是两家公司在海外市场竞相压价的“恶性竞争”。

2012年下半年，阿根廷政府宣布购买新的城轨车辆，中国北车、阿尔斯通等七八家国内外公司均向阿方报价、参与竞标。彼时，阿根廷市场主要是中国北车的“势力范围”。在最新竞标中，北车首轮239万美元/辆的报价，与国外对手相比也显得性价比较高。从未碰过阿根廷市场的南车突然“杀”了进来，在竞标的第一包就报出了127万美元/辆的低价，令阿根廷招标方非常震惊，随即要求第二包的竞标价格不得超过127万美元/辆。无奈之