建筑企业工程项目信息化的对策和建议,工程管理论文

建筑企业工程项目信息化的对策和建议,工程管理论文题目第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章建筑企业工程项目信息化的对策和建议以下为参考文献第七章建筑企业工程项目管理信息化建设的对策和建议7.1中国建设企业信息化存在的问题中国建筑业信息化建设近年来获得了长足的进步，为建筑业发展提供了强大动力，但也有很多建筑业信息化建设的结果却往往不尽如人意，很多信息化工程没有真正起到提高管理效率的效果。求其原因，主要在于建筑企业对信息化建设的观念上存在的误区，主要由下面几个表现方面：〔1〕信息化是面子工程，应付特级资质考评，可有可无信息化是提升建筑企业核心竞争力重要手段，这一点在发达国家已得到充分验证。但我们国家建筑业信息化尚属于初级阶段，还是以传统的管理形式为主，信息化给企业带来的经济效益还没有明显表现出来，而且还需要资金的不断投入，这样对于多数建筑企业而言，信息化就很难被重视起来。〔2〕选择和建立各部门最适宜的系统，部门间各自为战企业的信息化建设应该着眼定位于企业的整体，应该从企业整体发展角度出发考虑信息系统的建设。假如缺乏整体观念和系统规划，只关注局部业务功能，就会构成各种管理软件并存于一个企业单位的现象，不但造成各种企业资源的浪费，还会使得信息由于系统之间缺乏沟通而造成的互相之间不能保证一致性和同步性，使得本该集成在同一系统的企业流程被分割开来，结果，企业管理者只能看到业务流程中不完好的部分，使得企业管理的信息化成为空谈。〔3〕以为定制开发的信息化软件比产品化的软件更符合企业需要所谓定制开发，是企业根据本身需要独立承当系统需求整理、系统施行、后期运维等信息化项目的建设施行工作，而借助外包方式实现功能设计、系统开发等工作，量身定制出合适企业自个需要的信息系统，看似很有诱惑力的信息系统建设形式，但细细分析不难看出问题多多。第一。企业综合信息系统简历一般要经历软件需求理解、产品开发、产品施行三大快工作，即要经历三大风险，某一个环节出问题，将意味着项目夭折的风险，而成熟的产品主要风险仅在产品施行环节。第二。定制开发的软件公司基本上是见单打单，缺乏成熟的行业解决方案，很难将标准化思想、全面项目管理思想、联盟体管理思想等管理软件的先进管理思想融合进去，基本上是对企业业务流程的电子化模拟，很难实现建立企业管理系统的目的。第三。定制开发的产品相比照较僵化，在产品开发完成后，如有改动，工作量将比拟大，一旦服务于该项目的员工离开职位，后续的服务工作也是无法保障。所以定制开发的系统并不是最理想的项目建设形式。完全的产品化也存在与企业实现管理需求不一致的情况，所以理想的信息系统建设形式为80%行业化积累的成熟产品+20%灵敏的配置个性化需求+少量的二次开发，这样的一套信息系统既有先进管理思想，也能知足企业自个个性化的管理需求。软件实现形式可采用平台〔个性化配置〕+产品〔先进管理思想〕+少量定制开发形式。〔4〕信息化只是信息部门的事情，业务部门能够不深切进入介入信息化的主要目的是要以经营效益为中心导向，其基础是企业的业务流程，目的解决实际业务流程中出现的实际问题，因而，企业信息化建设中业务部门的支持和介入，直接决定着信息化项目的成败，假如没有业务部门的介入和配合，那企业信息化的建设就往往流为一种形式。〔5〕通过信息化对企业管理得越细越好信息化建设要与企业发展、管理水平相结合，假如背离了企业实际情况，则成了无源之水，通过信息化对企业管理到什么样一个程度，要取决于企业实际管理水平以及信息化的投入与产出比。假如企业实际日常管理没有到达非常精细，而上了信息系统要求做到非常细化，则可能导致管理成本大大提高，员工工作量增加，反而效率会降低，信息化项目推进难度也将大大增加，势必会增加项目夭折的风险，也会影响企业运营的稳定性。7.2中国建筑企业信息化发展的对策和建议国家宏观上应该考虑怎样从战略角度通过政策引导和推动建筑企业信息化的发展。因而，我们以为层面主要应该通过政策鼓励企业加大信息化技术应用的投入力度，加强建筑企业信息化人才队伍的培养，利用建筑行业协会的平台加强沟通，完善的信息化指标考核体系，建立健全建筑企业信息化标准体系的建设。同时，通过的政策组织对建筑业信息化重大关键技术的攻关、推广应用和试点示范，为建筑企业的信息化施行营造良好的外部环境。对建筑企业本身的信息化建设的建议是：〔1〕企业高层尤其是一把手要对信息化建设的目的与意义有清楚明晰的认识信息化建设不仅有实实在在人力、财力的投入，一个的信息系统建设费用小则数十万元，多则几千万元，同时信息化建设还要牵涉流程优化、管理变革，所以假如没有企业高层尤其一把手的支持是很难推行下去的。要得到企业高层尤其一把手的支持的前提，是要了解信息化，认同信息化给企业管理和长期良性发展所带来的意义。〔2〕方向比努力更重要，慎重选择信息化合作伙伴信息化建设不是一蹴而就的，是一项有起点没有终点的工作，与信息化合作伙伴关系其实就是一场婚姻关系，所以在选择信息化合作伙伴方面，建议要重点考察软件厂商的案例数量以及案例使用情况，原因有下面几个方面：第一。只要在大量客户的使用中发现软件产品的问题，软件厂商再根据发现的问题进行修改完善，如此反复锤炼，软件产品才能走向成熟稳定。第二。通过大量客户的成功施行，才能练就出一支经历体验丰富的人才团队。第三。软件行业是个知识密集型的行业，通过大量客户的成功施行，能够积累出行业各行各业经营形式的模板，涵盖了企业的业务流程模板、行业化物料编码模板等。第四。管理软件不同于工具软件的施行，需要一套科学成熟的施行方式方法，只要经过大量客户的施行才能总结出合适建筑企业的施行方式方法。第五。除考察客户案例以外，还要考察软件厂商的规模、从业时间、产品推出时间以及全国施行服务网络等。〔3〕做好全员发动工作，高度统一思想信息化工作是公司全员的工作，都是利益相关者，在项目施行前期一定要做好全员发动工作，召开由董事长、总经理、信息化项目经理、各部门负责人、分〔子〕公司负责人和全体项目组成参加的信息化启动大会，对信息化整体目的、总体规划、建设意义以及施行中可能出现的困难，进行全面介绍，以达成对信息化建设统一的认识，利于后期信息化推广与施行。在项目施行中出现一定困难时，为增加自信心，也非常有必要在企业高层再进行发动。〔4〕合理科学的项目组织，成功施行保障任何项目的成功是离不开组织保障的，信息化建设也是一个项目，而且是一个牵涉面非常大的项目。首先，企业要设立信息中心，全面负责企业信息化规划与执行工作，这个部门的设立将信息化建设直接提升到企业及高度，工作内容包括硬件网络维护、平台个性化配置开发，综合项目管理、集团财务、人力资源、企业资产、档案管理、协同办公等系统的应用推广，中小企业人员编制简历在3人以上，大型企业至少编制5人以上。其次，各业务部门需要设立内部参谋、负责本部门信息化推广应用工作。第三，建议成立流程委员会、编码委员会与绩效委员会三个委员会，华而不实流程委员会与绩效委员会由于牵涉面较广并直接关系诸多人员利益，建议由总经理担任委员会主任。〔5〕建立信息化建设专项考核制度，加强执行力在业务部门和项目部门很多人脑海中，以为信息化就是信息部门的事情，跟他们自个关系不大，在信息化建设中处于被动接受，同时信息化建设初期阶段性会增加业务部门人员工作量，还有可能牵涉权利再分配和信息公开所带来的灰色收入的减少，所以有些业务部门和项目部门存在一定抵触是肯定的。在信息化推进经过中，在公司高层大力推进的同时，也非常有必要建立一套考核制度，针对执行不力的业务部门、分公司和项目部门进行处理惩罚，对表现较好的予以一定的奖励，将信息化工作纳入各部门日常工作中，而不是可有可无的工作。〔6〕做好整体规划和基础数据的统一，避免信息孤岛为避免部门〔项目〕级信息化建设黑洞的怪圈，从部门级信息化提升到企业级信息化乃至于联盟级信息化，最大化消除信息孤岛的存在，首要工作要做好整体规划工作，还有基础数据和编码统一，包括物料、组织、供给商、客户、科目、分包商、WBS等编码。编码的统一是实现信息分享的前提，一个国家的语言统一，是人与人互相沟通的基础。〔7〕合理划分项目施行阶段，避免阶段性要求太高而失去自信心要根据企业实际情况，合理界定每阶段的施行范围与目的，信息化建设初期范围不要太大，目的不要定得太高，避免长期不见效导致从高层到基层都对信息化建设失去了自信心。根据信息化对企业运营支撑程度，总体可分为三个阶段：第一阶段：辅助业务运营：1〕知足企业基本记录需求；2〕自动化事务处理；3〕本阶段主要实现降低成本，提高管理精度。第二阶段：支撑业务运营：1〕辅助企业进行业务规范及管理；2〕倾向于回首型评估数据；3〕使用信息来增加业务、服务或顾客价值的服务；4〕业务系统转换为支持角色。第三阶段：支持战略发展：1〕企业通过对信息的有效管理来提高管理效率及获得竞争优势；2〕具备信息化战略洞察能力，信息化直接支撑战略远见和关于企业深层次的考虑。信息化项目在施行经过中要做好计划、执行、检查和行动〔PDCA〕，建议天天一小结，日事日毕，每周由甲乙方项目经理参加信息化周例会，每月由甲乙双方项目总监介入的月例会，及时发现为题和处理问题。同时通过信息化周〔或月〕简报方式，对信息化建设经过中典型的人和事进行点评，为信息化施行提出合理化建议或设想，宣传集团公司信息化建设的动态。十八大报告进一步明确指出，坚持走中华特点新兴工业化、信息化、城镇化、农业当代化的道路,信息化是新四化新增加的内容，这表示清楚信息化已提升到国家发展的战略高