2015年企业人力资源管理师三级总复习大纲新版

2014年企业人力资源管理师三级总复习大纲人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一、人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。n人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、人力资源费用控制）。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3三、企业组织机构设置原则p3任务目标原则分工协作原则统一领导、权力制衡原则权责对应原则精简与有效跨度原则精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比稳定性与适应性相结合原则四、现代企业组织结构的类型p5（一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导（二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门（三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相结合。集权和分权结合的组织形式（四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划，2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，4．各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业p8五、组织结构设计后的实施要则p8（一）管理系统一元化原则（二）明确责任和权限原则（三）先定岗再定员原则（四）合理分配职责原则第二节工作岗位分析工作岗位分析概述（一）工作岗位分析概念工作岗位分析P13是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容：P131、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用P14：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。三、岗位规范和工作说明书：1.岗位规范P15亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。2.岗位规范的主要内容：p15（1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范（二）工作说明书P17是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。3.内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间岗位规范和工作说明书区别：P18区别岗位规范工作说明书涉与内容覆盖范围、涉与内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化能力要求一、工作岗位分析的程序1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18（一）1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目(4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法3．做好员工思想工作4.分解工作单元和环节5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。第三节企业劳动定额定员管理p24第一单元劳动定额水平劳动定额管理的内容制定、贯彻执行、统计分析、修订（一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度p25工作效率=工人作业效率x开工率p26工人工作效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用时间实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时（二）劳动定额的发展趋势p271．逐步实现科学化标准化和现代化。2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3．由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。三、劳动定额水平的感念和种类定额水平按定额的综合程度可分为三类工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平按定额劳动定额所考察的范围分三类车间定额水平企业定额水平行业或部门定额水平四、劳动定额水平是定额管理的核心五、确定劳动定额水平的基本原则先进合理能力要求衡量劳动定额水平的方法p29一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量三、用标准工时来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量五、用标准差来衡量第二单元劳动定额修订能力要求压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额x100%（1—2）p33计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数(1—3)计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数第三单元劳动定额统计与分析能力要求一、产品实耗工时统计方法p29（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。2.按产品投入批量统计汇总实耗工时3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1.工作日写实2.测时3.瞬间观察法二、劳动定额完成程度指标的计算方法1.按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额x100%（1----9）2.按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时x100%（1----10）p33在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的第四单元企业定员人数核算的基本方法一、n企业定员的基本概念：P42亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。概念内涵计量单位实施和应用范围制定方法劳动定员对劳动力使用的一种数量质量的界限长度长“年、月、季”常年性工作干戈上的工作人员，包括定员1、劳动效率2、设备3、岗位4、比例5组织（经验估工、统计分析、技术测定）劳动定额对活劳动消耗长度短“日、时”包括在定员内1、劳动效率2、设备3、岗位n企业定员管理的作用：P44①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。n企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分

3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订能力要求一、核定用人数量的基本方法某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率按劳动效率定员：定员人数=eq\f(计划期生产任务总量,工人劳动效率×出勤率)（1—13）定员人数=eq\f(∑每种产品年总产量x单位产品工时定额,年制度工日x8x定额完成率x出勤率)÷(1---计划期)例题，某车间某工种计划在2012年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种的定员忍受为？定员人数=eq\f(100x20+500x30+250x40,250x8x1.2x0.9)÷(1-0.08)≈14(人)eq\f(100x20+500x30+250x40,250x8x1.2x0.9)eq\f(∑每种产品年总产量x单位产品工时定额,年制度工日x8x定额完成率x出勤率)2.按设备定员=eq\f(需要开动设备台数x每台设备开动班次,工人看管定额x出勤率)（1—15）p47例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为定员人数=eq\f(40x2,2x0.96)

≈423.按岗定员=eq\f(共同操作的各岗位生产工作时间的总和,工作班时间--个人需要与休息宽放时间)（1—16）p48例题某车间有一套制氧量50m3/时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算出岗位定员人数。班定员人数=eq\f(260+300+240,480-60)

≈2（人）4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工程技术人员二、企业定员的新方法1.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数为120人次，其标准差σ为10人次，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为120+1.6x10=136人次；同时又已知医务人员接待每一位病人平均持续为15分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数该企业必要的医务人员数=eq\f(该医务所每天诊病总工作时间,每一医务人员实际工作时间),=eq\f(136x15,480x0.85)=5（人）3．运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从基数零点开始予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗第五单元定员标准的编写格式和要求一、定员标准的概念二、企业定员标准的分级分类企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业。。。3.地方。。。4.企业。。。劳动定员标准的分类P55按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定四、编制定员标准的原则P56：①定员标准水平要科学、先进、合理

②依据要科学③方法要先进

④计算要统一

⑤形式要简化

⑥内容要协调能力要求：定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排1.概述2.标准正文（一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充三、定员标准的层次划分（简）行业标准应包括以下内容企业管理体制以与机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以与各类人员员额控制制度根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度规定各类人员划分的方法和标准对本标准涉与的新术语给出确切定义企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。各工种、工序的工艺流程与作业要求采用的典型设备与技术条件用人的数量与质量要求人员任职的国家职业资格标准（等级）第四节人力资源费用预算的审核企业人力资源费用的构成人工成本工资项目保险福利其他人力资源管理费用招聘费用培训费用劳动争议处理费用二、审核人力资源费用预算的基本要求（一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可比性能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序二、审核人工成本预算的方法关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的三、审核人力资源管理费用的预算的方法原则：分头预算、总体控制、个案执行第二单元人力资源费用支出的控制人力资源费用支出控制的作用保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段降低费用防止滥用管理费二、人力资源费用支出控制的原则1.与时性2.节约性3.适应性4.权责利相结合能力要求人力资源费用支出的控制程序制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招聘方法的选择一、（简）内外部招聘优缺点P69－70内部招聘优点①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低缺点①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制个体创新近亲繁殖③裙带关系，小团体主义④不经济，填补提拔人员原有岗位⑤晋升到不能胜任的职位二、外部招聘优点①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用缺点①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大④决策风险大

⑤影响内部员工的积极性三、实施内部招聘与外部招聘的原则1.高级管理人才选拔内部优先原则2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道能力要求（小）一．选择招聘渠道的主要步骤分析要求2.分析人员特点3.确定来源4.选择适合方法二、参加招聘会的主要程序：P73①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作三、内部招募的主要方法：P73①推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘

)②布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘）③档案法（了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息）（看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。N四、外部招募的主要方法：P75-65(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质，高成本，高效率（被招人年薪的25％～35％)*(3)校园招聘：专业化初级水平人员。

(4)网络招聘：1成本低，方便快捷，范围广；2不受地点和时间的限制；3资料处理便捷和规范化。(5)熟人推荐：注意事项（大）校园招聘的注意事项P77-781、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P781、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。第二单元对应聘者进行初步筛选（小）笔试：P78是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力能力要求（大）一、筛选简历的方法：P79-80（1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性

（5）对简历的整体印象*二、筛选申请表的特殊方法1、判断应聘者的态度2、关注职业相关的问题3、注明可疑之处加筛选简历的方法第三单元面试的组织与实施（小）一、面试的概念根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以与判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以与现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求二、面试的内容引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式三、面试的目标（小）面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题

决定是否愿意来该单位工作能力要求一、面试的基本程序P83：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段二、面试的布置：P85应采用A/D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试D视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突三、面试的方法①从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试（看）五、面试提问的技巧P86：①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问（看）面试提问时应关注的问题：P76①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题③了解应聘者的求职动机

④所提问题要直截了当，语言简练

⑤观察他的非语言行为其他选拔方法第四单元人员选拔的其他方法知识要求（小）一、人格测试因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型三、能力测试1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力）四、情景模拟测试特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员n情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同)语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理能力要求（大）情景模拟测试的方法P92：1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存档文件、记录、函电、报告以与现场调查收集的信息作素材来提炼加工2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由4-6人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力3、角色扮演应用心理测试法的基本要求：P93①要注意对应聘者的隐私加以保护

②要有严格的程序

③结果不能作为唯一的评定依据。第五单元员工录用决策N（计算）员录用的主要策略P94：①多重淘汰式

②补偿式

③结合式第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析n一、招聘成本与其相关概念（计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比招聘成本形式：1、招聘成本2、选拔成本3、录用成本4、安置成本5、离职成本6、重置成本能力要求一、成本效益评估（小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、人员录用数量评估为了提高对人员录用的质量评估录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100%该指标大小反应了人员招聘有效性以与准确性录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100%第二单元招聘活动过程的评估招聘活动过程评估的相关概念信度：测试结果的可靠性或一致性。通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一致）、等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致）效度：有效性或精确性。分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度方法恰当同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多能力要求一、招募环节的评估某招募渠道收益成本比=eq\f(某招聘渠道吸引的人数,为其付出的总费用)x100%二、甄选环节的评估企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等三、录用环节的评估1、录用员工的质量2、职位填补的与时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置一、人力资源配置的基本概念p104空间配置主要包括1、组织结构的设计2、劳动分工协作形式的选择3、工作地的组织4、劳动环境优化从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置（大）二、人力资源配置的基本原理p105（一）要素有用原理（小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件（二）能位对应原理一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层(三)互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理三、企业劳动分工p107（一）企业劳动分工的概念与作用三个层次：一般分工特殊分工个别分工（小）（二）企业劳动分工的形式p1081、职能分工2、专业（工种）分工3、技术分工四、企业劳动协作p109（一）企业劳动协作的形式以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作作业组作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用五、工作地组织n工作地组织的要求：P102①有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备③有利于工人的身心健康

④为企业所有人员创造良好的劳动环境能力要求改进过细劳动分工的方法p112扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法安排生产员工负担力所能与的维修工作（兼职兼岗）个人包干负责（计算）二、员工配置的基本方法P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。例题ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.53.52.02.50.534.02.03.53.00.50.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5以人员为标准进行配置初选A(1)B(5)C(3)D(3)E(2)F(3)G(1)H(3)H(2)I(2)J（3）实选1-A2-E(或I)3-C4-空缺5-B计算考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5=3不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4=3.75以岗位为标准进行配置初选1-A2-A,G3-A4-G5-B实选A-1B-5G-2或43-空缺4或2空缺计算考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5=2.5不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3=4.17以双向选择为标准进行配置实选1-A2-E,I3-C4-G5-B计算（4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5=3.7三、员工任务的指派方法（1）员工数目与任务数目相等（2）求解的是最小化问题匈牙利法例题p115n加强现场管理的5S

P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养素养是5S核心（二）5S内在联系前三个S直接针对现场后两个则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果n五、劳动环境优化包括P122：①照明与色彩②噪声③温度和湿度（夏季工作地点的温度高于35度应降温，冬季室温低于5度时，应防寒）④绿化第二单元人力资源的时间配置一、人力资源时间配置的内容p1241、标准工时工作制2、综合工时工作制3、不定时工作制二、工作轮班制度的概念和种类工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点能力要求一、两班制二、三班制（一）间断性三班制（二）连续性三班制四班轮休制也叫四班三运转，以8天为一个循环期，也可以分为4天，八天，12天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以10天为一个循环期，平均工作时间不超过166.64小时(20.83x8)注意事项(大)工作轮班组织应注意的问题：P129①工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数第三章培训与开发第一节培训项目设计与有效性评估第一单元基于需求分析的项目设计一、培训需求分析的含义p131（小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训评估的基础二、培训需求的调查与确认1、提出需求意向2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认3、需求人认同三、培训需求分析的技术模型p132（一）Goldstein组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主观特征方面的分析（二）培训需求循环评估模型1、组织整体层面分析2、作业层面分析3、个人层面的分析（三）前瞻性培训需求评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才（四）三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可塑性，胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。（大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容（一）培训项目设计的原则1、因材施教原则2、激励性原则3、实践性原则4、反馈与强化性原则5、目标性原则6、延续性原则7、职业发展性原则（二）培训项目规划的内容1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评估手段的选择5.培训资源的筹备6.培训成本的预算能力要求p138基于培训需求分析的培训项目设计明确员工培训的目的对培训需求分析结果的有效整合界定清晰的培训目标制订培训项目计划和培训方案计划包括1、培训目的2、培训目标3、受训人员和内容4、培训范围5、培训规模6、培训时间7、培训地点8、培训费用9、培训方法10、培训师培训项目计划的沟通好和确认二、培训项目的开发与管理p141（一）培训项目材料的开发1、课程描述2、课程的具体计划3、学员用书4、培训师教学资料5、小组活动设计与说明（二）进行培训活动的设计与选择（三）建立进和培养内部培训师资队伍（四）统筹协调培训活动（五）实现培训资源的共享1、内部培训资源（1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组2、外部培训资源（1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校（六）建构配套的培训制度与文化第二单元员工培训的有效性评估培训有效性评估的含义和作用p149（小）（一）培训有效性评估的含义培训有效性评估应该开始于培训目标（二）培训有效性评估的作用（1）对培训效果进行正确合理的判断（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身（3）找出培训的不足（4）发现新的培训需要（5）检查出培训的费用效益（6）客观地评价培训者的工作（7）为管理者决策提供所需的信息（大）二、培训有效性评估的内容p1511、认知成功2、技能成功3、情感成果4、效果性成果5、投资净收益（二）培训的有效性信息类型特征：1.培训的与时性2.培训目标设定的合理性3.培训课程设置与培训内容安排的适用性内容：4、培训教材的选用与开发5、培训教师的选派6、培训时间的安排7、培训场地的选定8、受训群体的选择9、培训形式的选择10、培训组织与管理状况能力要求（小）一．培训效果评估的一般程序1、评估目标确定2、评估方案制订3、评估方案实施4,、评估工作总结（大）二、培训有效性评估方法1、观察法2、问卷调查法3、测试法、4、情景模拟测试法5、绩效考核法6、360度考核7、前后对照法8、时间序列法9、收益评价法三、培训有效性评估的技术(一)泰勒模式评价活动的原理，课程编制的原理组成评价步骤：1.确定教育方案的目标2.根据行为和内容对每个目标加以定义3.确定应用目标的背景4.确定应用目标情景的途径5.设计取得记录的途径6。决定评定方式7.决定获取代表性样本的方法（二）层次评估*1、柯克帕特里克四级评估模式。层面标准重点问题第一层面反应受训者满意程度受训者喜欢该项目吗课程有用吗？他们有些什么建议第二层面学习知识、技能、态度、行为、方式方面的收获受训者培训前后，在知识以与技能的掌握方面有多大程度的提高？第三层面行为工作中行为的改进培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？第四层面结果被培训者获得的经营业绩组织是否因为培训经营的更好了？2.（大）菲利普斯五层评估模式级别描述1.反应和既定活动评估学员对评估项目的反应以与略述实施的明确计划2.学习活动评估技能、知识和观念的变化3.在工作中的应用评估工作中行为的变化以与对培训资料的确切应用4.业务结果评估培训项目对业务的影响5.投资回报率评估培训结果的货币价值以与培训项目的成本，往往用百分百表示同p151对比着记3.柯氏改良法是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训整体效果评估模式（三）目标导向模型法p158评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求（大）四、培训效果评估方案的设计p158（一）明确培训评估的目的（二）培训评估方案的制订（三）培训评估信息的收集（四）培训评估信息的整理与分析（五）撰写培训评估报告五。、培训评估效果信息的收集（大）（二）不同类型培训效果信息的采集p1611、通过资料收集2、通过观察收集3、通过访问收集4、通过调查收集（二）培训中对预期培训效果的监控与评估p163受训者与培训呢内容的相关性2.受训者对培训项目的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员（小）（三）培训后的效果评估1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进（四）培训后的管理效率评估取得高层领导支持的最有效方法与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到的效率进行基准对比培训效果的评估工具问卷评估法360度评估访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5）进行资料分析测验法投资回报率=eq\f(培训项目收益－培训项目成本,培训项目成本)x100%（3-1）p171培训投资回报率=eq\f(培训项目收益,培训项目成本)x100%（3-2）培训成本包括直接成本和间接成本。P172图表看第二节培训课程的设计培训课程设计的基本原则p174根据培训项目的类别和层次确立培训目标全部目标分为三个领域：认知领域情感领域精神运动领域现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略能力要求课程设计阶段定位：确定培训课程的基本性质和基本类型目标：明确培训课程的目标领域和目标层次策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法评价：检测目标是否达到二、培训课程的设计策划p176（一）基于学习风格的课程设计1、主动型学习2、反思型学习3、理论型学习4、应用型学习（二）基于资源整合的课程设计（三）对课程设计效果事先控制三、培训课程分析p179（一）培训课程分析（二）培训教学设计内容（三）撰写培训课程大纲（四）培训课程价值评估（五）培训课程材料的设计（六）培训课程的修订与更新四、培训教学设计程序与方案的形成p1831、肯普的教学设计程序2、迪克和凯里的教学设计程序3、现代常用的教学设计程序五、实施培训教学活动的注意事项p1851、做好充分准备2、讲求授课效果3、动员学员参与4、预设培训考核第三节培训方法的选择与组织实施第一单元培训方法的选择与应用适宜知识类培训的直接传授培训方法p186讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法二、以掌握技能为目的的实践性培训方法p188（一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法（四）个别指导法三、参与式培训方法参与式培训方法能调动培训对象积极性p191（一）自学（二）案例研究法（三）头脑风暴法p192特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更好的方案优点：1、解决实际问题，提高培训收益2、帮助学员解决困难3、集体智慧，相互启发缺点：1、培训顾问要求高2、培训顾问讲授少3、主题能否解决受水平限制4、主题挑选难度大模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法四、适宜行为调整和心理训练的培训方法p193针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练角色扮演法：首先建立示范模型，其次，角色扮演与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应用优点：1、参与性强2、特定环境有利于增强培训效果3、增进社交能力4、认识问题与缺点并改正提高5、提高业务能力6、灵活性缺点：1、设计者能力要求高2、工作环境更复杂3、问题分析片面4、参与意识弱，影响效果拓展训练p195场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅渡，合力过河特点：1、有限的空间，无限的可能2、有形的游戏，锻炼的是无形的思维3、简便，容易实施收益：1、变革与学校2、沟通与默契3、心态和士气4、共同意愿五、科技时代的培训方式（一）网上培训（二）虚拟培训函授、业余进修，开展读书活动，参观访问能力要求选择培训方法的程序p197确定培训活动的领域分析培训方法和适用性根据培训要求优选培训方法要求：1、保证培训方法针对性2、方法与目的目标3、群体特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力4、企业文化培训文化相适应5、资源可能性二、几种常用培训方法的应用p199结合p191看（大）(一)案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作2、培训前的介绍工作3、案例讨论4、总结分析5、案例编写步骤（1）确定培训目的（2）收集信息（3）写作（4）检测（5）定稿（二）事件处理法的操作过程1、准备阶段2、实施阶段3、实施要点（三）头脑风暴法的操作程序1、准备阶段2、热身阶段3、明确问题4、记录参加者的思想5、畅谈阶段6、解决问题n培训需求分析的作用P115：①有利于找出差距确立培训目标

②有利于找出解决问题的方法

③有利于进行前瞻性预测分析④有利于进行培训成本的预算

⑤有利于促进企业各方达成共识★培训需求分析的实施程序P118-121（一）做好培训前期的准备工作①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；③分析培训需求；

④汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。n培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型培训需求的分析:n重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1～2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录n设计调查问卷应注意问题：P124①问题清除明了，不会产生歧义

②语言简洁

③问卷尽量采用匿名方式④多采用客观问题方式，易于填写

⑤主观问题要有足够空间填写意见运用绩效差距模型进行培训需求分析—P126①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题与应用何种工具收集资料的问题。③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了n实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127①了解受训员工的现状

②寻找受训员工存在的问题

③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求培训规划的制定n培训规划的主要内容P127-1281、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以与改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去培训组织与实施n培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作②决定如何在学员之间分组③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍n培训课程的实施与管理工作的阶段P135-1371、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，与时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估n企业外部培训的实施需做好：P137①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务

③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习n如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者

②培训时间的开发和利用

③培训空间的充分利用培训效果的评估★

培训效果信息的种类P139：简答①培训与时性信息

②培训目的设定合理与否的信息

③培训内容设置方面的信息④教材选用与编辑方面的信息

⑤教师选定方面的信息

⑥培时间选定方面的信息⑦培训场地选定方面的信息

⑧受训群体选择方面的信息

⑨培训形式选择方面的信息⑩培训组织与管理方面的信息n培训效果评估的指标P141：①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率n培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，则这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。培训方法的选择★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多选)★一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法－是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强n研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培

训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。n工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法－鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。n工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。特别任务法－通常用于管理培训。个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）n案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。n解决问题的7个环节n5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。n畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍与评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解n企业培训制度的构成包括P161：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度n培训制度的内容：P163

1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定★各项培训管理制度的起草P163-166（可能出方案设计题）★（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参加培训。2、培训服务协议条款。①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度。①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。（三）培训激励制度：①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；

④以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。（五）培训奖惩制度：

①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿★起草培训制度草案：（方案设计题）仅供参考：★1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）第四章绩效管理绩效管理系统的设计包括P168：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计成功的绩效管理组成P169：指导、激励、控制、奖励绩效管理总流程的设计P170：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩效管理涉与五类人员P170：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员确定具体绩效考评方法的重要因素P173：①管理成本

②工作实用性

③工作适用性企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点P170－1841、准备阶段①明确绩效管理对象，以与各个管理层级的关系。②根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。2、实施阶段：①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

②收集信息并注意资料的积累。3、考评阶段（是绩效管理的重心）①考评的准确性。②考评的公正性。③考评结果的反馈方式。④考评使用表格的再检验。⑤考评方法的再审核。4、总结阶段①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。5、应用开发阶段①重视考评者绩效管理能力的开发。②被考评者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发绩效管理程序的设计为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法P176①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五对企业绩效管理系统的诊断内容：P180①对企业绩效管理制度的诊断

②对企业绩效管理体系的诊断

③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面过程的诊断

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断

⑥对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①

视考评者绩效管理能力的开发

②被考评者的绩效开发

③绩效管理的系统开发

④企业组织的绩效开发绩效面谈的种类:1、按具体内容区分P184：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。2、按具体过程与其特点又可分为P184：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈有效的信息反馈方式，达到以下要求P187：针对性、真实性、与时性、主动性、适应性分析工作绩效的差距的方法P188：目标比较法、水平比较法、横向比较法负激励策略P191：也称反向激励策略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等激励策略有效性体现的原则P192：与时性、同一性、预告性、开发性改进员工绩效的具体程序和方法P188－189（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略员工绩效的影响因素图P189★★绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P194①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效考评中，将过去的、当前的以与今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P1951、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价绩效管理的考评方法与应用员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉与员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以与一系列能力素质。行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）★各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标★，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性与其信度和效度较差，涉与员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以与一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标★，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以与工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向考评的形式P205-207：③

标管理法（可测量的工作结果）

②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题P2071、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评与其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调第一章人力资源规划n人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。n人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。n人力资源是企业2014年企业人力资源管理师三级总复习大纲第一章人力资源规划n人力资源规划内涵P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。n人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。n人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容：P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位规范和工作说明书：n岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。n工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以与本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。n工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9岗位规范和工作说明书区别：P7区别岗位规范工作说明书涉与内容覆盖范围、涉与内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化工作岗位设计：工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。★

“因事设岗”是设置岗位的基本原则。P15改进岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化

②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度

④劳动环境的优化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序纵向扩大工作将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大n企业工作岗位分析的★中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”P18n工作岗位设计的基本方法：P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。n工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科企业定员n企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。n

n企业定员管理的作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。n企业定员的原则：P27-281、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订n强调★精简、高效、节约的原则应做好：①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分★

计算考点：企业定员的基本方法P28某类岗位