人力资源管理师二级教材重点总结考前冲刺

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论：又叫广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通）。组织设计理论：又叫狭义的、小组织理论。主要研究:企业组织结构的设计，把组织理论当设计中的影响因素来研究.二者在外延上是不等的，从逻辑上讲组织设计理论是组织理论的一个部分。2．组织理论的发展组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织刚性（maxweber、henrifavol）；近代组织理论：则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素（mayao）。现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，又强调内外部条件灵活地进行组织设计。3．组织设计理论的分类（多选）静态组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章。代表有古典组织理论。占主导地位，是组织设计的核心内容。动态组织设计理论：包含静态组织设计理论还加了人的因素及运行问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）代表有现代组织设计理论(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务。也是最基本原则。组织结构设计以此作为出发点和归宿点2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）(1)把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，分别由各副总、副厂长、部长等)负责管辖。(2)设立必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策、有利于上层领导集中精力抓重大问题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相辅相成也是矛盾的统一。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）a、企业规模的大小b、企业生产技术特点c、各项专业工作的性质d、单位的管理水平e、人员素质的要求。5．稳定性和适应性相结合的原则既要保证在外部环境和企业任务发生变化时，能够有序地正常运转。同时又要保证能够根据变化的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式（一）超事业部制执行部制，在事业部制基础上演变的。（事业部在经营上有较大自主权、独立核算、自负盈亏）优点：几个事业部联合更快形成新品、功能是协调各事业部生产经营增加企业灵活和适应性、总经理集中在重大战略决策上、有利于培养接班人。缺点：增加管理层次，增加横向、纵向的工作量、降低执行效率，带来管理成本增加。适用于：规模巨大、产品种类多且大批量生产、业务领域及市场分布广、事情部很多、领导有适当集权需的企业（二）矩阵制规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织，（直线职能制演变）双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合优点：有利于职能部门间沟通、及时解决问题，提高灵活性、员工有机会学到更多技能、解决临时工作执行困难、提供新组织结构模式、是一种有效的分权工具、团队成员有较高的决策权，激励水平较高。缺点：组织关系复杂不易分清责任、容易产生临时观念责任心不强、负责人责任大于权力出现指挥混乱情况（三）多维立体组织结构——跨国跨地区公司多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，是矩阵组织进一步发展，把矩阵与事业部制结合的新形式形成了三类主要的管理组织机构系统：1、按产品划分事业部，即利润中心；2、按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；3、按地区划分管理机构，即地区利润中心。优点：都从整个组织全局考滤、最大限度满足客户要求，分权基础上确保目标实现，人力资源共享，适应性强，适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，缺点：三重职权员工无所适从，具有多种专业技能，横向协调困难，频繁开会解决问题，增加管理成本。（四）模拟分权组织结构：模拟分权制、模拟分散管理组织。把企业分成许多“组织单位”，每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善生产经营管理的目的的组织结构。优点：适用生产连续性很强大型企业适用不宜完全实行事业部的中型企业。（大型钢铁、化工、铝业）。有处于国企内部改革，经营转换，有利于增强企业活力，调动经营积极性，有利于责、权、利结合。缺点：内部价格不易完全理顺，各分公司经营目标生产任务难以确定，考核困难且复杂，信息交流差，横向协调困难。（五）流程型组织以业务流程为中心的组织模式。特点：提高对客户需求速度与效率，降低供应成本为目标。管理职权过大，实行全程管理。纵向管理链短，横向长。必须具备的内容：组织以流程为主干，设计必要的职能中心，各团队职能中心的工作需要信息技术支持。优点：以顾客为导向。业务流程以产出和顾客为中心提高运行效率。组织结构扁平化。流程团队是组织基本构成单位。组织结构灵活性和适应性不断增强。缺点：确定核心流程困难。需要对文化体制财务等配套性变革。需要加强培训开发提高员工素质。（六）网络型组织虚拟组织、以信息、通信技术为基础。依靠网络将供应、生产、销售、客户至竞争对手连接的经济联合体。类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。特点：更大灵活性是“市场驱动型”组织，规模小型化趋势明显，组织结构扁平，是一种短暂的动态联盟，流程动态化，对市场敏捷响应，有完善的网络技术，能突出企业自身核心能力。最大限度降低成本。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）组织结构设计的内容

组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。（二）管理层次与管理幅度概念管理层次：指职权层级数目，即从最高管理老师以最底层职工的职级、管理权力的层级。（纵向解决管理权限的问题）管理幅度：管理跨度，指主管有效监督管理直接下属的人数。（主导作用）关系：二者是反比关系。互相之间相互制约的关系。幅度以算术级增加，主管和下属相互人际关系，以几何级增加。能力要求一、组织职能设计（一）组织职能设计的步骤（简答）1、职能分析：目的是从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业关键职能和基本职能。2、职能调整：随企业环境和战略目标调整。方法有充实已有、增加新职能、转移或重新确定职能重心。（是核心内容）3、职能分解：按逻辑关系将总职能分解若干相对独立易于操作的业务活动。为部门、岗位、职权设计提供有效前提。（二）组织职能设计的方法1、基本职能：一般性职能，根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能。（生产、计划、人事、财务、研发）2、关键职能：由企业的经营战略。战略不同关键职能不同（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制）二、组织部门设计（一）部门纵向结构设计1、管理幅度：经验统计法、变量测评法管理幅度是影响组织层次的重要因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度。2、管理层次：减少管理层次，设计扁平化的组织结构是现代企业组织结构设计的基本要求。管理层次设计的步骤和方法：按企业的纵向职能分工，确定企业管理层次（上中下）有效管理幅度与管理层次成反比选择具体的管理层次对个别管理层次做出调整。（二）部门横向结构设计管理层次设计解决纵向结构问题、划分部门则要解决组织的横向结构问题1、从企业总体结构设计：自上而下法，自下而上法，业务流程法2、按不同对象和标志设计：按（人数、时序、产品、地区、职能、顾客）划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式1、以工作和任务为中心的（直线制、直线职能制、矩阵制）2、以成果为中心的（事业部制、超事业部制、模拟分分权制）3、以关系为中心的（多维立体组织模式、流程弄、网络型）注意事项进行具体职能或部门设计需要解决的问题：结构设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一。首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线参谋制部门的责权利必须对应一致。建立岗位责任制、管理人员责权要对应、责任制度落实同相应经济利益挂钩。执行和监督机构应当分设。机构和人员应当精简。第二单元企业组织结构的变革知识要求企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采用适合的组织发展战略，对组织结构调整。主要战略有：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构2.扩大地区战略——行业进一步发展——建立职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构3、战略前导性与结构滞后性企业发展战略决定组织结构的不同形式1、单一经营发展阶段相适应的是早期层级结构（直线制、职能制、直线职能制）2、市场和产品多样化阶段相适应的（分权事业部制）3、以项目为中心的经营活动相适应的（矩阵结构）4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）进行组织变革应发挥企业内部三个系统的作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面的关系：决策层、管理层、执行层、操作层进行组织变革发挥企业内部三个系统作用，四个层面关系应遵循的原则：1、以系统为主，以结构为辅的原则2、以效率为主，以结构为辅的原则3、以工作为主，以层次为辅的原则能力要求一、企业组织结构变革的程序（3步）论述题（一）组织结构诊断（4分析）1、组织结构调查（现状分析）对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。反映组织结构的主要资料有：(1)工作岗位说明书。(2)组织体系图（采用金字塔式的体系图）。(3)管理业务流程图。（业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制）2、组织结构分析（职能分析）明确现行组织结构存在的问题和缺陷，主要有三方面：(1)内外环境变化引起战略和目标改变：需要增加哪些新职能,哪些原有职能加强，哪些旧职能可以取消或合并。(2)哪些是关键性职能，明确后置于中心地位。(3)分析职能的性质及类别：产生成果的职能（产品的制造、销售和开发）支援性职能（质量和财务监督、教育和培训、法律咨询）附属性业务（医务卫生、环境绿化及饮食供应）高层领导的工作其性与上面都不同通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3．组织决策分析要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析(1)分析同哪些单位和个人联系(2)要求别人给予何种配合和服务(3)对别的单位提供什么协作和服务（二）实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆(1)企业经营业绩下降。（市场占有率下降、质量下降、成本增加、顾客意见多、缺少新产品、新战略）(2)组织结构本身病症的显露。（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮多、纠纷增加）(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。——符合实际需要，局部变革，阻力小（局部改变科室职能，新设一职位）(2)爆破式变革。——重大的以至根本性变革，阻力大（两家企业合并、由职能愀事业部制）(3)计划式变革。——系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想(企业结构整合)3．排除组织结构变革的阻力反对变革的表现：生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生银海与敌对行为，提出各种似是而非的理由。反对变革的主要原因：简答1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取的措施：●让员工充分参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们认识变革的必要性和变革的责任感。●推行与变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。（三）企业组织结构评价考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据第一步结构分化；第二步结构整合（主要解决结构分化时出现的分散人民币和实现相互协调的要求）（二）新建企业的结构整合通过结构分析图表来进行。（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会的表现（多选）A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。上述现象不明显或不很严重，作局部调整，放在协调措施改进上。如非常严重，应重新结构分解，再作整合。（四）企业结构整合的过程（多选）A、拟定目标阶段。是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。当组织运行过程中，出现的不合作的倾向进行有效的控制，保证目标和规划的实现。注意事项对组织结构变革要认真谁，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率并且做到1．要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮，朝令夕改”的现象2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3．为了保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计知识要求一、决定工作岗位存在的前提每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内工作岗位作为一个子功能单元来说，受到诸多因素影响和制约：相关的技术状态，从事劳动使用设备工具的影响。劳动条件和劳动环境的状况。服务、加工的劳动对象复杂性多样性影响。本部门对岗位任务和目标的定位。本岗位不同时段不同经历任职者思想意志对岗位的反作用。企业生产业务系统的决策，对岗位的定位一与调整的影响。职能性技术专家对岗位影响。软环境条件影响。二、工作岗位设计的基本原则1、明确任务目标的原则2、分工协作的原则3、责权利相对应的原则具体设置岗位，需要处理五个方面的关系是：根据企业发展的总体、战略的要求，对当前的组织结构模式及组织机构的设置进行评介。在结构模式攻机构调协科学合同的前提下，岗位工作责任和目标是否具体、明确。岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。站在总体系统高度俯视每个岗位，上下左右关系如何，是否协调。能否发挥作用。对每个岗位剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求。三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化。（横向扩大工作。纵向扩大工作。）岗位宽度扩大法的形式：A、延长加工周期（把若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成共同承担原来多个岗位的生产任务B、增加岗位的工作内容（承担力所能及的设备维修、前期准备及后期收尾工作任务）C、包干负责。（原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责）岗位深度扩大法的形式A、岗位工作纵向调整。B、充实岗位工作内容。C、岗位工作连贯设计。D、岗位工作轮换设计。E、岗位工作矩阵设计。2、工作丰富化。（任务多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）二者属于改进岗位设计的重要方法，但也存在差异：前者增加任务、扩大岗位任务结构，员工完成任务的内容、形式和手段变更后者充实岗位工作内容，让岗位变得丰富多彩，有利员工身心阜康，促进综合素质提高。岗位扩大丰富化的多维度分析即：时间维度、空间维度、员工维度。（二）岗位工作的满负荷（工作量应当饱满，有限的劳动时间得到充分利用）（三）岗位的工时工作制（对企业影响到工时利用状况、生产率、经济效益，对员工体现如何“以人为本”（四）劳动环境的优化1、影响劳动环境的物质因素（工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置）2、影响劳动环境的自然因素（空气，温度，温度，噪声，厂区绿化）四、改进工作岗位设计的意义工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要。2、企业不断提高生产效率增加产出的需要3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动在生、心理上的需要能力要求一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析，找出其中不必要、不合理的部分、寻求更为经济、简便有效作业的专门技术。传统方法研究的步骤：1、选择研究对象。2、用直接观察方法记录全部事实。3、分析记录的事实找出改善方案4、分析研究出一套实用、经济、有效的新方法。方法研究的具体应用技术包括：1、程序分析。分析工具（作业程序图、流程图、线图、人一机程序图、多作业程序图、操作人程序图）2、动作研究。三个方面（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）（二）现代工效学的方法以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境等因素，进行系统分析，在外部空间环境下，妥善处理人—机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法。（三）其他可以借鉴的方法工业工程的目标：是使生产系统投入的要素得到有效利用、降低成本，保证质量和安全，提高生产率、获得最佳效益。具体表现为四个方面：：规划、设计、评价、创新第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容规划：五年以上的计划。（一）狭义的人力资源规划狭义：是特指企业人员规划。从时限上划分为中长期计划、按照年度编制的短期计划。主要有：1．人员配备计划：实现企业内部人员的最佳配置。2．人员补充计划：促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3．人员晋升计划：最直接的作用就是激励员工。（晋升条件、晋升比率、晋升时间）（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）广义：泛指各种类型人力资源规划。按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划企业通过对员工有计划的培训，引导员工技能发展与企业发展目标相适应的策略政策内容包括：A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。2．员工薪酬激励计划一方面为保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系。一方面为了充分发挥薪酬的激励功能。3．员工职业生涯规划4．其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展（人员规划是人力资源管理工作的依据）C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（4+4）（一）外部环境A、经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素（二）内部环境A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（4个）1．确保人力资源需求的原则（人力资源供给保障问题是人员规划应解决的核心问题）2．与内外环境相适应的原则（要有前瞻性，是对人员规划的基本要求之一）3．与战略目标相适应的原则4．保持适度流动性的原则（过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；相反会造成人力资本的损耗经营成本增加）【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）作为人力资源管理的一项基础性活动，核心包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡基本程序：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(企业自身的因素和企业外部因素)2．根据企业实际情况确定人员规划期限，了解现有人力资源状况，为预测工作准备资料。3．采用定性和定量相结合，以定量为主对未来人力资源供求进行预测。（技术性较强工作，最困难、最重要工作环节）4．制定人力资源供求协调平衡的计划，并提出调整的措施。（协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿）5．人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制（一）编写人员配置计划企业的人员配置计划要根据：A、企业的发展战略B、工作岗位说明书C、企业人力资源盘点情况。主要内容应包括：A、每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法。（二）编制人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。（所需岗位名称、人员数量、人员素质）（三）编制人员供给计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。（四）编制人员培训计划两种类型：一实现提升进行的培训，二弥补现有生产技术的不足进行的培训计划包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核（五）编写人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他人力资源开发相关的费用）（六）编写人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。（七）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源预测的内涵（一）预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。（人员预测包括需求预测、供给预测、二者平衡）原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。（二）人员需求预测是估算企业未来需要员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，依据是公司发展规划和年度预算。（三）人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间企业内部和外部补充来源情况的分析预测。（内部、外部人力资源供给）（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）人员规划是指企业拥有一定质量和必要数量的人力资源，从而求得人员需求量与拥有量的相互匹配。A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定技术条件要求。B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。D、人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分二、人力资源预测的内容（一）企业人力资源需求预测（总量预测）是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。（二）企业人力资源存量与增量预测（+、-预测）是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。存量：是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)增量：是指随着企业规模扩大、行业调整等发展带来对人力资源的新需求。（三）企业人力资源结构预测保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次或结构及比例失调等状况。（四）企业特种人力资源预测是企业需要的特殊的人才资源，应加快开发和培养。（在产业结构调整、新兴行业、科技含量、竞争力起决定性作用）三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（多选）1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（静态组织预测并非必要，相反非常重要。现实中是动态组织）2、提高组织的竞争力。3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1．是实施人力资源管理的重要依据。2．有助于调动员工的积极性。四、人力资源预测的局限性（多选）1、环境可能与预期的情况不同（政府提高最低工资标准、关键人员离职、金融风暴、合同取消、竞争者袭击）2、企业内部的抵制（改变不同群体利益分配关系）3、预测的代价高昂(需要大量的人力、物力、财力)4、知识水平的限制（想象力、分析能力、独创性）五、影响人力资源需求预测的一般因素：★1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障【能力要求】人力资源需求预测包括：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测。人力资源需求预测的程序（简答4步）一、准备阶段（一）建人力资源需求预测系统（多选）由A、总体经济发展预测系统B、人力资源总量与结构预测系统C、人力资源预测模型与评估系统三个子系统组成。（二）预测环境与影响因素分析1．SWOT分析法（分析组织S优势W劣势，面临的O机会T威胁的方法2．竞争五要素分析法（波特五力模型对新加入竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商的分析）（多选）（三）岗位分类1．企业专门技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）2．企业专业技术人员的分类（技术人员、工艺人员、设计人员、计量与检验人员、服务性技术人员）3．企业经营管理人员的分类（战略管理类、运营管理类、市场动作类、保障管理类、社会化服务管理类）（四）资料采集与初步处理1．数据的采集（查阅资料、实地调研、设计调查表）2、数据的初步处理二、预测阶段(简答)1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5．(+)根据发展战略及工作量增长情况，确定还需增加的岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量汇总计算，得出人力资源需求预测。三、编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。职能部门根据组织机构设置、职责范围、业务分工、工作总量、工作定额来确定需要量第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测的原理：事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)A、惯性原理（前已知A发展平缓，且有连续数据，模式：由A－测A＋B、相关性原理（前已知ABC显著相关，且有较多同期数据A－B－C－，模式已知C＋B＋由A=f（B,C）预测A＋C、相似性原理（前已知A和B有类似变化规律，知道B则可以预测A，模式At=a·Bt【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象。可以是总量需求预测指标（企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数）也可以是结构需求预测指标（各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员职能结构、工种结构）（二）依据指标[企业内部的相关指标]依据指标也就是影响需求预测的变量因素，决定着人才的需求是对预测进行定量分析的关键因素。如：生产技术水平，员工总数（学历、专业、职称）产量、产值、销售额、利润、新项目投资，科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果车转让）企业的管理水平、企业的组织结构、所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度，劳动者的素质三、人力资源需求预测的定性方法[3种]（根据相关人员主观经验进行判断的方法）（一）经验预测法经验预测法：最好两种方式结合运用：先上→下；再下→上。最后汇总确定全公司的用人需求交由公司经理审批“自下而上”：用人部门向自己上级主管提出用人要求和建议“自上而下”：由经理拟定公司总体用人要求和建议，再由各部门确定用人计划。（二）描述法：对本企业在未来某个时期有关因素变化进行描述和假设，提出未来人员需求预测规划。不适长期预测。（三）德尔菲法[背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]又叫专家评估法，采用问卷调查方式。对未来人员需求量的分析评估，并多次重复，最终达到一致意见。可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用预测部门人力资源需求（适合于对人力需求的长期趋势预测）是一种定性预测方法。工作步骤如下：1．提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料，征求专家意见。（内部外部、普通员工、基层管理人员，高层经理）2．简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3．修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4．请专家提出最后意见及根据。四、人力资源需求预测的定量方法[10种]（一）转换比率法根据企业生产任务估计所需要一线生产人员数量，再根据这数量来估计秘书、财务和人力管理人员等辅助人员数量。目的：将企业的业务量转换为对人员的需求。（适合于短期需求预测的方法）转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的，如果生产率变化的可以用下面的预测方法计划期末需要的员工数量=(目前业务量+计划期业务的增长量)÷【目前人均业务量*（1+生产率的增长率）】这种方法存在两个缺陷：一是：需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是：预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。（二）人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。应用有较大的局限性。（三）趋势外推法又称时间序列法，即从过去延伸将来。（预测未来发展趋向和可能达到的某种水平的方法。回归模型：y=a+b.t特点：仅涉及问题中能量化的方向或内容。预测的可靠性与历史和现在资料时间长短，以及外推时间长短密切有关。（四）回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.又称回归模型预测法或因果法。Y=a+b∑bi.xini（五）经济计量模型法先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。Y=f(x1,x2x3,….xn)方法比较复杂，一般在管理基础比较好的大公司里采用。★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：（八）马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律,由此推断人事变动趋势和状态。可以预测人力资源需求，也可以预测企业内部人员供给情况（也是一种转移概率矩阵）★（九）定员定额分析法[5种方法多选]1、工作定额分析法：计算某项工作的工时定额和劳动定额）(是确定人力需求最古老最有效的方法)人力资源需求量=企业计划期任务总量÷定额标准*（1+劳动生产率变动系数）N=W÷q.(1+r)2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小计算和确定人数的方法。定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和÷岗位作业时间标准3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工作看管定额来计算和确定人数的一种方法4、劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种方法5、比例定员法(如：护士的人数与病床相关)（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。【注意事项】人力资源需求预测定量方法的注意事项：1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的精确性C、在将来继续保持的程度。（持续性）2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。(1)新进、现有人员的能力等特征只有数量分析是不够的。(2)技术水平提高，管理方式改进，减少对人员的需求在数量分析中难以反映。(3)未来能够支配的财务资源制约新进员工的数量、质量。第三单元企业人力资源的总量预测【能力要求】做人力资源需求预测时，据岗位特点的影响参数：都有（企业战略、组织结构、利润、产值产量、总资产、总成本追加投资、人工成本、出勤率）影响专门技能人员需求的参数有：劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率影响专业技术人员需求的参数有：生产技术水平、新项目投资、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成本转让影响经营管理人员需求的参数有：劳动生产率、企业管理幅度、信息化程度、信息传送速度、决策速度、人员数量一、企业人员总量需求预测（一）趋势外推法利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。（定性分析、函数拟合、模型筛选）（二）回归分析法依据相关性原理对人力资源需求的问题进行预测。（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1．定性分析2．★按劳动效率定员进行预测（二）回归分析Y=a.X+b(y代表专门技能人员人数，X代表企业人员总数，a是回归系数，b是常数第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析【知识要求】企业人员供给：内部供给和外部供给两种预测类型：内部供给预测和外部供给预测两种一、内部供给预测企业内部人力资源供给是人力资源供给的主要部分，应优先考虑内部人力资源供给必须考虑的因素：A、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、跳槽(辞职、解聘)等。二、外部供给预测1．影响企业外部劳动力供给的因素[多选] A、地域性因素（全国性因素、所在地、企业本身、薪酬福利对人才吸引程度，行业人才供给）B、人口政策及人口现状（人口规模、年龄、素质结构、劳动力参与率）C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好E、严格的户籍制度也制约着外部人员的供给。2．企业外部人力资源供给的主要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员预测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤[现1+内3+外1+汇总1]简答1．对现有的人员盘点，了解员工队伍现状。2．分析职务调整政策和员工调整数据，统计员工调整比例。3．向主管了解将来可能出现的人事调整。4．将上述的所有数据汇总，得出对内部人力资源供给量的预测。5．分析外部人员供给的各种因素(地域性、全国性因素)，并依据结果得出外部人员供给预测。6．将内外部供给预测进行汇总，得出供给预测。二、内部供给预测的方法(一)人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理，建立的、记录企业每个员工技能和表现模拟信息库。针对同人员，可分两类：1、技能清单。清单的设计应针对一般员工，技能清单由四部分组成：[多选]A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2、管理才能清单。包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩技能清单和管理才能清单是技能库的主要内容，技能库是信息系统管理工作的重点。（二）管理人员接替模型[综合分析]管理人员接替模型：（现有人员+外部招聘人员）—（离职+退休）—升到上级+提升到本级的对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行“一对一”的面谈，鼓励继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等（三）马尔可夫模型有助于对计划期内人力资源管理决策提供依据，对人员短缺提出具体的对策：[多选]A、查明主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元企业人力资源供给与需求平衡【能力要求】企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡人力资源供大于求，结果导致组织人浮于事、内耗严重、效率低下人力资源供小于求，结果设备闲置、资产利用率低一、企业人力资源供求平衡供求完全平衡极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。人力资源就在数量、质量、结构、层次等方面达到平衡二、企业人力资源供不应求[人少]当预测人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1．将符合条件又处于相对富余状态的人调往空缺职位[内部调整]。2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在内部无法满足时，拟定外部招聘计划。[培训或外部招聘]3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，可以根据《劳动法》制定延长工时增加报酬的计划，只是一种短期应急措施。4．提高资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力的格局。5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6．制定聘用全日制临时用工计划。但最有效的方法是通过科学的激励机制，培训提高生产技能，改进工艺设计等方式，调动员工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求[人多]企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是现有企业人力资源规划的难点问题。解决人力资源过剩方法：1．永久性辞退劳动态度差、技术水平低、纪律观念差的员工2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]3．鼓励提前退休或内退4．提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5．加强培训工作，员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．任务分解第五节人力资源管理制度规划人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是具体操作的规范体系，是达到企业战略目标，实现人力、物力、财力最有效配置的最佳方式。知识要求一、制度化管理的基本理论1、制度化管理概念是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式（官僚制、科层制、理想的行政组织体系、maxweibo2、制度化管理特征A、明确规定每个岗位的权力和责任，把权力和责任作为明确规范而制度化。B、按机构、层次不同岗位权力的大小，确定其地位，形成一个有序的等级系统，并以制度形式巩固下来C、以文字形式规定岗位特性及人员应有的素质、能力等要求D、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离.E、在实施管理时有三个特点：因事设人、每个管理者均有执行自己职能所需的权力、管理人员的权力要服从章程和制度的规定。F、管理者的职务是管理者的职业，忠于职守、不是忠于哪个人。3、制度化管理的优点A、个人与权力相分离B、是理性精神合理化的体现C、适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型制度规范：是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准，办法等总称。有五类：基本制度：是企业的“宪法”，包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等管理制度：是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。技术规范：是涉及某些技术标准、技术规程的规定。业务规范：是对业务活动过程中大量存在，反复出现又能摸索处理办法的事务制定的规定。（安全、服务、操作）规范业务章程行为规范：是有些制度规范涉及个人行为及专门针对个人行为制度的规范。个人行为规范是组织中层次最低，约束范围最宽，也是最具基础性的制度规范。三、企业人力资源管理制度体系的构成1、基础性管理制度（组织机构和设置调整的规定，工作岗位分析与评价工作的规定，岗位设置和人员费用预算的规定，薪酬福利规定，劳动保护与安全事故处理的规定、职业病防治与检查规定等）2、员工管理制度（工作时间的规定、考勤、休假规定、女工劳动保护与生育规定、员工奖惩规定、旅费管理规定等）四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）体系体现了人力资源管理的基本职能。五大基本管理职能：录用、保持、发展、考评、调整，围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等环节展开的。（二）体系体现了物质存在与精神意识的统一。五、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进共同发展，这也是人力资源管理制度规划的基本原则。2、从企业内外环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系。使之更加充满活力。3、应当在学习借鉴国外先进人力资源管理的同时有所创新，有所前进。4、制度的规划与创新，必须与国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。、5、制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6、必须重视管理制度信息采集、沟通与处理，保持制度规划的动态性。六、制定人力资源管理制度的基本要求1、从企业具体情况出发2、满足企业的实际需要3、符合法律和道德规范4、注重系统性和配套性5、保持合理性和先进性能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤1、提出制度的草案2、广泛征求意见认真组织讨论3、逐步修改调整充实完善。二、制定具体人力资源管理制度的程序1、说明建立制度的原因及重要性和必要性2、对负责机构设置、职责范围、业务分工、及参与管理活动人员的责任、权限、义务、和要求做出具体规定。3、明确规定管理的目标、程序、步骤及应遵守的基本原则和具体要求。4、说明管理制度设计的依据和基本原理5、详细制定管理活动的类别、层次、和期限6、对使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、上报期限提出具体要求。7、对管理活动的结果应用和要求，及配套规章制度的实施和相关政策兑现方法作出规定。8、对职能部门年度总结、表彰活动和要求做出原则规定9、对员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出原则规定10、对解释、实施和修改等其他问作出必要说明。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评对象是人的素质，只有素质存在且有区别时测评才有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的：A、这种差异是客观存在的B、既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素C、不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异B、还有就是工作权责的差异C、不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求=1\*GB3①不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担=2\*GB3②每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则[人事相应]人岗匹配包括：A、工作要求与员工素质相匹配C、员工与员工之间相匹配B、工作报酬与员工贡献相匹配D、岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型[4种]（一）、选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1．强调测评的区分功能（把不同素质和水平的人区分开来）2．测评标准刚性强（测评标准准确不能含糊不解）3．测评过程强调客观性（测评方法数量化和规范化）4．测评指标具有灵活性（测评的指标以客观、便于操作、与相关性为前提）5．结果体现为分数或等级（二）、开发性测评以开发员工素质为目的的测评，为人力资源开发提供依据。（摸清情况，了解对象优势，不足）（三）、诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评特点：1、测评内容或十分精细或全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性。（四）、考核性测评又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备及具备的程度为目的测评（穿插在选拔性测评中）其主要特点如下：1．概括性。测评的范围比较广泛，涉及各个方面，是一种总结性的测评。2．结果要求有较高的信度与效度。（结论有据可查、结果能验证和保持一致）三、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则]（一）客观测评与主观测评相结合就是在素质测评过程中，要尽量采取客观方法又不能忽视主观性综合评定的作用，既要强调客观，又不能完全追求客观，要最大限度发挥测评工具客观性与主观能性的作用要优势互补，不要对立。（二）定性测评与定量测评相结合定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。（三）静态测评与动态测评相结合1、静态测评：对已形成的素质水平的分析评价，以相对统一的测评方式在特定的时空进行评价，不考虑前后变化。优点：便于横向比较。缺点：忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。2、动态测评：根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评。优点：了解被测评者素质的实际水平缺点：不便于相互比较。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性，应把静态测评与动态测评相结合，让被测评者充分发挥自己的才能，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。（四）素质测评与绩效测评相结合素质测评：对一个人的德、能、识、体的素质测评。绩效测评：是一种业绩实效的考查评定。素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。应该从素质测评中测绩效，从绩效测评中来验证素质。分项测评与综合测评相结合分项测评：把素质分解为一个个的项目分别独立测评，然后将结果相加综合测评：对综合素质的各个方面进行整体系统的测评优点：有助于提高测评准确性缺点：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。四、员工素质测评标准体系测评与选拔标准体系设计：是员工测评与选拔活动的中心与纽带。把测评与选拔主体、客体、对象、方法和结果联为一体，也是测评与选拔工作的中心。（一）素质测评标准体系的要素[3个]测评与选拔标准体系：对测评对象的数量与质量的测评起标尺，充当价值等价物的作用。要素有：1．标准标准表现为各种素质规范化行为特征的描述与规定。内涵上它的形式有：客观形式（打字数量、时间、来回取活的次数、耗氧量）（客观指标）主观评价（工作难度、喜欢程度、重要性）（主观指标）半客观半主观（能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等）从表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式、方向指示式从测评指标操作方式来分：(1)测定式。用工具直接测出或计量出有关测评标准规定的内容(2)评定式。无法用工具就根据有关标准直接得出结果的方式2．标度对标准的外在形式划分，表现为对素质行为的特征的范围、强度、频率的规定。有：量词式标度（用形容词、副词修饰测评标志的状态，如多、较多、一般、较少、少）等级式标度（用等级顺序明确的字词、数字，揭示标志状态，等级在5惟内效果最佳，超过9就难评判）数量式标度（用分数提示标志水平变化的一种刻度。有连续区间型、离散点标式）定义式标度综合式标度3．标记即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示，标记没有独立意义。（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计分为：横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是基础，纵向是对横向层层分解和推向可操作化横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解。（注重测评素质的完备性、明确性和独立性）纵向结构：将分解的素质用规范化特征进行描述与规定按层次细分。（注重测评要素的针对性、表达简练）1．测评标准体系的横向结构（1）结构性要素从静态角度包括：1)身体素质2)心理素质（2）行为环境要素动态角度包括：1）实际工作表现2）所处的环境条件，内外环境因素的影响和制约。内部环境：个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥；外部环境：客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件，（工作性质、组织背景）（3）工作绩效要素（工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养）2．测评标准体系的纵向结构在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。（1）测评内容（指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性）（2）测评目标（是素质测评中直接指向的内容点。测评内容与测评目标具有相对性与转换性）（3）测评指标（是素质测评目标操作化的表现形式）测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。（4）测评指标的设计原则A、与测评对象同质的原则（对象特征相一致）B、可测性原则（设立的指标要可以比较、测评、辨别）C、普遍性原则（适用所有测评对象要有代表性）D、独立性原则（层次上要相互独立，没有交叉）E、完备性原则（总体要能全面反映对象的主要特征）F、结构性原则（要有条件、过程、结果三个指标，防止短期行为）（三）测评标准体系的类型1．效标参照性标准体系：一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，与测评客体本身无关（飞行员选拔）2．常模参照性指标体系：选拔标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的与测评客体直接相关（公务员选拔）五、品德测评法（一）FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。（个别的谈话、集体的问卷）（二）问卷法是一种实用、方便、高效的方法（卡特尔16因素个性问卷16PF、艾森克个性问卷EPQ、明尼苏达多相个性问卷MMPI（三）投射技术1、广义：指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。2、狭义：指把一些无意义的、不确定的图形、句子、动画片呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。特点：A、测评目的的隐蔽性B、内容的非结构性与开放性C、反应的自由性六、知识测评是对人们掌握的知识量、知识结构、知识水平的测量与评定。美国教育学家布卢姆提出认知目标分类学”由低到高分为六个层次是：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）六个层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。我国测评专家提出三个层次，记忆、理解、应用八、能力测评A、一般能力测评（个别智力、团体智力）B、特殊能力测评（文书能力、操作能力、机械能力）C、创造力测评（托兰斯、威廉斯、吉尔福德）D、学习能力测评（、面试、情境）心理应用笔试能力要求一、员工素质测评量化技术包括：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化等（一）一次量化与二次量化一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。1、“一”与“二”作序数词解释时一次量化是指对素质测评对象的直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重等）对象一般具有明显的数量关系，量化后数据直接提示对象的实际特征具有实质意义也称实质量化二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，先定性描述后再定量刻画的量化形式。没有明显的数量关系称为形式量化（强烈、一般、淡漠，用3表示强烈、2表示一般、1表示淡漠）2、“一”与“二”作基数词解释时一次量化：素质测评过程可以一次性完成，结果由原始数据直接综合与转换二次量化：素质测评过程分两次计量才能完成。先纵向量化【权重（20%）】，再横向量化【标准（很好）赋分（5分）】。（二）类别量化与模糊量化【都可看作是（第一种）二次量化】类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字。每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别是一种符号性的形式量化，“分数”在这里只起符号作用，无大小之分。类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。模糊量化：要求把素质测评对象同时划分至事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。（三）顺序量化、等距量化与比例量化【可以看是二次量化】顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较排成序列，再赋予相应数值。等距量化：比顺序量化更进一步，不但要求测评对象排列有强弱、大小、先后等顺序的关系而且要求两个素质测评对象间的差异相等，再赋予相应数值。比例量化：比等距量化更进一步不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系（四）当量量化[解决综合问题]就是选择某一中介变量，把不同类别的测评对象进行统一性的转化，进行近似同类同质的量化。特点：A、近似的等值技术B、一种主观量化形式C、使不同类别、素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合二、测评体系的构建步骤素质测评解决问题：1、对需要测评的人员素质的要素进行分解。2、将每一个要素用规范化行为特征进行描述与规定。（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的项目或参考因素（几种形式：工作因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）（三）确定素质测评标准体系的结构（一级表示测评对象总体特征、反映一级指标具体特征、反映二级指标具体内容）（四）筛选与表述测评指标（具有实际价值、指标切实可行）（五）确定测评指标权重方法：德尔菲法：背靠背问卷法主观经验法：（权重分配的合理性、变通性、权重数值的模糊性、归一性，权数和为一）层次分析法：把专家经验认识和理性分析结合。（六）规定指标的计量方法测评指标计量由两个因素决定：计量等级对应的分数、计量的规则和标准计量规则和标准不同有两种情况：客观性测评指标、主观性测评指标（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1．收集必要的资料{不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}2．组织强有力的测评小组{测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用}评人员的标准：（选择题）(1)坚持原则，公正不偏；(2)有主见，善于独立思考；(3)有一定的测评工作经验；(4)有一定的文化水平；(5)有事业心，不怕得罪人；(6)作风正派，办事公道；(7)了解被测评对象的情况。3．测评方案的制定(1)确定被测评对象范围和测评目的(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（这项工作是减少测评过程中测评误差手段，应引起重视）(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准(4)选择合理的测评方法。测评方法通常采用四个指标：A、效度B、公平程度C、实用性D、成本（二）实施阶段{是整个测评过程的核心}1．测评前的动员2．测评时间和环境的选择(1)测评时间：不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。(2)测评环境：具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3．测评操作程序(1)报告测评指导语[主持人说明，在5分钟内]测评指导语包括以下内容：A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。(2)具体操作1)单独操作：逐一进行测评]优点：严格依据测评参照标准的内容缺点：花费时间较多。2)对比操作：缺点：增加了主观成分(3)回收测评数据（主持人统一回收）（三）测评结果调整1．引起测评结果误差的原因[5个]A、测评的指标体系和参照标准不够明确B、晕轮效应[以点带面]C、近因误差D、感情效应E、参评人员训练不足2．测评结果处理的常用分析方法[4个]A、集中趋势分析：在测评数据分布中，数据向某点集中情况。（算术平均数、中位数）B、离散趋势分析：描述分散程度，以差异数来说明（差异数大，代表性小，相反代表性大，常用标准差）C、相关分析：数据间相互关系的方法。正相关R=1完全正相关,负相关R=-1完全负相关，零相关R=0表不相关D、因素分析：分析受多个因素影响的现象（目的就是确定影响因素的作用方向和程度）

3．测评数据处理计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图、结构测评曲线图[胜任能力图]（四）综合分析测评结果1．测评结果的描述(1)数字描述利用测评结果的分值对被测评对象的情况进行描述的方式优点：对多个员工对比(2)文字描述在数字描述基础上，对照参照标准的等级用文字描述的形式评价被测评者素质。包括：基本素质、技术水平、业务能力、工作成果。2．员工分类分类的标准有两种：调查分类标准和数学分类标准。(1)调查分类标准以调查方式确定分类标准。在走访员工、抽样调查、抽样分析，根据要求所应达到的素质进行分类。具有普遍性和相对稳定性，调查越广越接近实际。代表各类员工应达到的素质要求和水平。(2)数学分类标准使用数理统计方法对被测评对象分类3．测评结果分析方法(1)要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）(2)综合分析法（计算指标加权平均数）(3)曲线分析法（坐标曲线图）四、企业员工测评实施案例{主要参考流程案例分析}计划招聘营销经理的招聘过程：(一)组建招聘团队由：营销总监、营销经理、优秀营销员2名、人力资源管理人员3名共7人）(二)员工初步筛选有40人，应聘、根据任职条件，选出20人，经初步面试选10人侯选，通知参加进一步测评。(三)设计测评标准（营销经理选拔性素质测评模型）战略管理能力：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力团队管理能力：沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、团队精神、激励下属、绩效导向向自我意识：正直、心胸开阔、敬业、自律、自信领导技能：领导动机，影响力、展示能力、授权分析式思考：系统思维、概括力、判断能力自我管理能力：内省、应变能力、时间管理、创新成就需求：成就导向、坚韧性市场意识：市场拓展能力、市场导向关注细节与秩序：关注细节、关注秩序(四)选择测评工具文件筐、无领导小组讨论、结构化面试、心理测评、(五)分析测评结果(六)作出最终决策(七)发放录用通知第二节应聘人员笔试的设计与应用一、应聘笔试的概念和种类应聘笔试：采用笔试测验方法对应聘人员进行初次选拔的活动过程笔试（纸笔测试、纸笔测试法）广义：以书面形式测量、考核应试者的知识水平/分析力/判断力/想象力/记忆力及文字表达/逻辑等能力的工具狭义：是指对应试者知识水平的测量和检验。根据岗位的需要对应试者基础、专业、管理、技术、生产及其他知识水平差异进行检测的一种工具优点：A、可同时对大批应聘者测试，成本低、费用少、效率高B、试题设计具有较高的信度和效度，科学性强C、评判比较客观D

、应聘者心理压力相对较小E、涵养范围广，测试内容多样性F、题库可长期使用缺点：A、无法考查应聘者思想品德、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力B、可能出现高分低能现象C、应聘者可能用不法手段获得高分D、不能对含糊的问题进行追问。表现形式的题型：选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题、写论文等从内容上看题型：技术性笔试（针对技术、研发型岗位人员招聘设计的非技术性笔试（最常见的一种，测试应聘者知识水平、能力素质通用形式。二、岗位知识测验的内容基础知识测验，专业知识测验，外语考试（笔试、口试）能力要求一、笔试设计与应用的基本步骤1、成立教务小组（计划的制订、试题的编制、教务的组织）2、制度笔试计划（笔试目的和科目确定、笔试组织和安排、笔试试卷的装订管理、笔试经费预算与效果预测）3、设计笔试试题（内容、项目、类型、难易程度、题量、计分方法、标准答案、参考答案）4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结果运用（淘汰法、订分数线法）二、笔试存在问题与主要对策针对笔试重知识轻能力、重结果轻过程、重识记轻应用等问题必须加强以下方面的建设：1、建立笔试命题研究团队（专家学者、实际工作者、应聘者）2、进行岗位匹配能力分析（是人员选拔笔试测验命题的出发点和立足点）3、根据岗位级别与分类，实施针对性命题。（公共科目、专业科目，岗位层级高，主观性题目超强）4、实施专家试卷整合与审核制度（试题结构合理性、有争议试题规避、内容同要求的紧密性、前沿性、时代性）三、笔试测验考试大纲的编制、思路：在工作岗位分析或岗位用途特征基础上、清晰界定各类岗位人员任职资格、知识、能力的标准前提下、解决笔试要检测应聘者哪些方面知识、哪些方面能力。目的：增强应聘者笔试的科学性、有效性和针对性。四、建立规范的阅卷制度1、制定详细准确的评分标准和答案2、根据考试的级别、类型采取多样化的阅卷方式3、对笔试结果进行二次或三次审核五、试卷分析报告的撰写1、进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析信度：是笔试成绩的真实性程度、稳定性程度、和一致性程度。效度：笔试实际测试项目的精确程度，反映笔试目标的准确程度2、进行考试情况整体分析、了解应聘老师整体状况。3、根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。六、笔试结果深层次的开必与应用1、改进选拔的录用方式（逐轮淘汰法，比例合分法）2、多种手段密切结合（笔试面试结果结合、笔试分析结果同背景调查结合）七、知识测验的题型设计1、客观题答案是唯一的封闭的。优点：题目分值小，宜大量出题。评分依据唯一性，评判科学、客观。方便采用电脑阅卷，提高效率缺点：编写试卷难度大。不易对人的综合分析、运用能力、文字表达进行测试。容易猜测答案。耗费较大。题型采用形式：填空、选择、判断、改错2、主观题答案是开放性、非唯一性优点：试题内容综合度高。有利于考查知识运用能力，深层认识能力。命题量少，题干简单缺点：内容范围有局限性，分数占比重大，没有统一答案，受各种因素影响。人工批阅效率低。题型采用形式：简答（主观）、论述（典型主观）、作文、案例分析、方案设计第三节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序【知识要求】一、面试的概念是指在特定的时间、地点、由面试考官与应聘者按预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互沟通的过程。主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段特点：A、以谈话和观察为主要工具；B、面试是一个双向沟通的过程；C、面试具有明确的目的性；D、面试是按照预先设计的程序进行的；E、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。二、面试的类型1．根据面试的标准化程度：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。A、结构化面试：依照预先确定的题目，评分标准进行面试，做到程序结构化、题目结构化、评分标准结构化B、非结构化面试：事先没有固定的框架也不使用确定答案的面试。C、半结构化面试：是介于结构化与非结构化之间的一种形式。2．根据面试实施的方式：单独面试、小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。3．根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试。4．根据面试题目的内容：情景性面试、经验性面试。三、面试的发展趋势1．面试形式丰富多样。2．面试提问的弹性化3．面试考官的专业化4．面试测评的内容不断扩展5．面试的理论和方法不断发展。6．结构化面试成为面试的主流【能力要求】一、面试的基本程序[4步](一)面试的准备阶段1．制定面试指南（以书面形式呈现）包括内容：A、面试团队的组建B、面试准备