项目管理办法模板

项目管理办法1目的和范围：本程序文件的目的在于通过项目管理的有效运作，实现企业资源的最优配置，顺利实现项目目标。本程序文件适用于企业从产品投标阶段到质保期结束的全过程项目管理控制。项目管理内容主要包括以下几个方面：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、采购管理。2术语和定义：本程序采用GB/T19000-2008标准中术语、定义和IRISVer.02:2009标准中附录5、附录6铁路行业的术语、定义及缩略语以及下述术语和定义：2.1项目整合管理识别、确定、结合、统一与协调各项目管理组内不同过程与项目管理活动，努力在相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。2.2项目范围管理界定成功完成项目所必需的全部工作。2.3项目时间管理为确保项目按时完成，对所需的各个过程的活动进行管理。2.4项目质量管理为确保实现项目质量目标而开展的项目管理活动。2.5项目成本管理对完成项目所需的成本（含专用费用、风险成本）管理的全过程。2.6项目人力资源管理对项目所需人力资源开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等活动。2.7项目沟通管理及时恰当地生成、搜集、传播、储存、检索并最终处置项目信息的全过程。2.8项目风险与机会管理对项目风险进行识别、分析、应对、监控的过程。2.9项目采购管理对从企业外部获取资源或服务的过程进行管理。3引用标准或文件：质量管理体系文件控制程序项目变更管理办法项目成本管理办法项目风险和机会管理办法知识管理办法4职责：4.1企业高层负责通过研究确定项目总经理。4.2项目总经理负责组建项目组，全面负责项目的实施，必要时可以任命项目执行经理。4.3项目执行经理协助项目总经理处理项目各项事务，在项目总经理不在的情况下，代为履行项目总经理的职责。4.4项目组负责组织协调从产品投标到质保期结束全过程的所有活动，督促项目按计划实施。4.5相关部门按各自职能执行本办法。5工作流程和内容:工作流程责任部门工作内容说明使用记录表单:开始1项目总经理项目启动前，由企业高层任命项目总经理，项目总经理负责组建项目组，项目组由专职项目管理人员和相关职能部门兼职项目管理人员组成。成立项目组r投标支持项目组在投标阶段，项目组向营销部门提供竞标项目的交货期和成本分析数据，协助制作标书。T项目策划项目组项目组根据合同、顾客要求、企业战略方针、周围环境及企业资源等要素，开展项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、采购管理策划工作。!编制项目计划1项目组编制项目计划，包括项目管理、项目风险管理、项目里程碑、项目网络、项目产品生产制造、项目采购、项目质量、项目售后服务计划等。项目实施项目总结T 结束项目组各有关部门各相关职能部门和单位应按其职能根据项目策划输出文件实施项目，项目组负责监督实施情况。对未按项目策划输出文件实施项目的单位，由经营计划部门按企业相关规定进行考核。项目组项目完成后的经验总结执行《知识管理程序》相关规定。5.1组建项目组项目启动前，由企业高层任命项目总经理，项目总经理负责组建项目组，项目组由专职项目管理人员和销售、设计、工艺、质量、物流、制造、财务、售后等相关职能部门（适当的时候包括供应商和顾客）兼职项目管理人员组成。5.2投标支持在投标阶段，项目组向营销部门提供竞标项目的交货期和成本分析数据，协助营销部门制作标书，包括但不限于以下几项：成项目成本分析。项目组根据相应的技术方案和物资信息，分解项目成本估算任务，组织相关部门进行项目成本估算，并将估算结果提供给营销部门作为制作标书、议价的基础。3项目交货期分析。项目组根据以往同类项目的经验，根据企业实际制造能力和关键部件供应商的供货能力，进行交货期分析，并将分析结果提供给营销部门。^项目风险总体分析。对于难以在市场要约所要求的期限、质量和价格下完成的项目，项目组针对可能出现的风险进行分析，并提出对应方案供企业高层决策。5.3项目策划5.3.1整合管理策划5.3.1.1项目确定后，应对项目的实现进行策划。策划时，需对顾客和企业内部有关信息进行收集，作为策划的输入。输入应包括但不限于以下内容：a） 顾客和其他相关方的需求和期望；b） 合同的规定；c） 市场调研的结果；d） 可能发生的问题和难点；e） 以前类似产品提供的信息；f） 相关法律法规的要求；5.3.1.2项目组根据合同、顾客要求、企业战略方针、周围环境及企业资源等要素，开展项目整合管理策划工作。项目整合管理策划包括但不限于以下内容：a） 制定执行本项目所必需遵循的规则；b） 建立监视与控制系统，保证项目满足顾客的要求；c） 策划与制定项目变更的程序和要求，建立一种方法始终如一地识别对既定基准的变更，估计这些变更的价值与有效性；d） 策划并建立相应机制使项目在质量、进度、成本三个关键管控要素中达到平衡，使项目从整体上达到最优。5.3.1.3项目组根据上述策划制定项目章程，项目初步范围说明等文件，最终制定项目管理计划。项目管理计划是项目策划的结果，是项目执行的纲领性文件，包含但不限于以下内容：或项目组织机构及职责（项目组成员及职责）；3项目执行过程阶段的划分；^项目活动进度安排；小项目专项策划的责任人；。）项目专项策划文件输出时间、编号及格式（封面格式见附件）。5.3.2项目范围管理策划5.3.2.1项目范围管理要说明项目必须要完成的工作的各个过程，主要是确定与控制应不应该包含在项目内的过程。项目范围管理策划重点主要包括但不限于以下内容：a） 编制项目合同分解结构和项目工作分解结构；b） 建立适当程序以识别、监控、评估、管理项目的范围变更；c） 综合衡量项目变更对项目进度、成本、质量的影响，以便采取适当的应对措施。5.3.2.2项目组根据《项目管理计划》及相关制约因素等，制定《项目范围管理计划》和详细的《项目范围说明书》作为项目执行的基础和依据。5.3.2.3应对为实现项目所必需完成的工作进行定义和明确，对项目目标、项目范围边界、项目可交付的成果、项目验收的原则、产品范围说明书进行书面说明。5.3.2.4项目组根据企业过程资源、《范围说明书》、《范围管理计划》建立项目工作分解结构（WBS）和项目工作分解结构字典，对项目范围进行模块分割。企业设计、工艺、质量、制造、物流、售后服务等部门应根据此分解结构制定相应的工作计划。5.3.2.5项目组负责编制《项目范围核实表》和《项目工作分解结构核检表》，并组织项目组成员进行确认。项目范围核实表至少应包含以下内容：a） 项目目标的完善与否；b） 指标是否可靠和有效；c） 约束和限制条件是否真实和符合实际；d） 重要假设前提是否合理；e） 风险是否可以接受；f） 成功把握是否大；g） 项目范围定义是否能够保证上述目标的实现；h） 范围能够给出的效益是否高于成本等。项目工作分解结构核检表至少应包含以下内容：a） 清楚描述项目目标及其层次；b） 生成物的各项成果；c） 所有成果都是为实现项目目标服务的；d） 工作分解结构中的工作包都是为形成项目某项成果服务的；e） X作分解结构合理；f） 工作分解结构的层次分解结构合理；g） 工作分解结构总体协调合理；h） 指标值是可度量的数量、质量、时间指标；i） X作有合理的数量、质量和时间度量指标。5.3.2.6项目范围出现变更时，项目组应进行识别、评价、管理，综合衡量因变更对时间、成本、质量的影响，及时采取应对措施，同时及时对项目范围进行更新并关注变更执行情况。5.3.3项目时间管理策划项目时间管理主要内容包括界定项目各要素之间的联系，制定和执行各类项目时间管理计划。项目组负责编制特点项目的总体执行计划、各分项进程计划以及项目月度进程计划，其他相关单位分别编制并执行各自业务范围内的专项计划。项目时间管理主要包括但不限于以下内容：或项目总体执行时间管理。项目组以项目合同为基础，按照各项工作的相互关联与依赖关系，对各项工作的先后顺序进行安排，编制单个项目总体执行计划，计划编制要充分利用并行手段，缩短项目关键链；b）月度项目进程管理。项目组充分分析企业现有资源，在平衡多个项目总体执行计划的基础上，制定月度项目进程计划。月度项目进程计划要以完成企业年度生产经营计划和满足单个项目交货期为目标，协调多个项目并行，实现资源配置最优；^项目工序制造进程管理。各生产单位负责进程的项目经理在月度项目进程计划的基础上，根据本单位实际情况，编制并执行各自业务范围内的工序制造进程计划；d）物料需求计划。各生产单位根据项目制造进程计划输出物料需求信息给物流部门，项目采购经理根据物料需求信息组织物料供应，以满足项目的需求；。）项目设计时间管理。项目设计经理根据合同以及项目里程碑计划要求，组织编制设计计划书，并依照设计计划书中的时间要求开展设计。项目设计时间管理主要包括但不限于以下内容：划分和界定设计的各个阶段，明确各阶段的评审、验证和确认活动；对不同设计小组的接口关系进行规范，确保沟通效率；如有必要，应识别设计的关键要素，并为其配备必要的资源；W.考虑设计与工艺并行、设计与采购并行，设计文件输出给工艺部门、物流部门的时间节点以及方式应加以明确。£）项目组应建立相应机制，监控项目进展情况，及时对项目实际进程与计划进程的偏差进行评估，分析偏差原因并制定改进措施，必要时按相关规定调整时间。5.3.4项目成本管理策划项目成本管理旨在有效控制项目成本，确保项目目标利润的实现。在项目启动时，项目成本经理要组织项目成本管理策划。项目成本管理主要包括但不限于以下内容：&）项目成本经理组织制定项目设计目标成本指标，项目设计经理负责组织对设计阶段成本指标进行分解并制定实施计划。项目成本经理组织成本控制相关人员对优化后的设计方案进行评估，并修订设计阶段成本指标；员项目成本经理组织制定项目采购目标成本指标，项目采购经理组织进行分解并制定实施计划；^项目成本经理组织制定项目制造目标成本指标，各制造部门组织进行分解并制定实施计划。制造部门要从工艺改进、制造资源整合、降低质量成本等方面制定降低成本措施计划，并将实施计划分解到班组；d） 人力资源部门负责人工成本的预测和工资总额的控制及统计分析；e） 财务部门负责项目各项成本费用的核算并提供项目成本费用核算清单；。项目成本经理要监控项目成本，分析成本差异，提供成本报告，审核成本发生单位的成本控制体系，并对成本指标执行单位进行考核评估。在项目执行过程中要及时监控、分析、应对项目变更对项目成本产生的影响。项目成本管理具体执行《项目成本管理办法》的规定。5.3.5项目质量管理策划项目组在企业现有质量管理体系的基础上，开展项目专项质量策划，明确项目执行过程中各环节的质量控制措施，使项目质量受控，满足合同要求。项目质量策划应包括以下内容：成项目产品的质量目标和要求；3项目产品实现所需建立的过程、文件、资源和设施；^项目产品的验证、确认、监视和检验活动；d）针对过程和产品的符合性提供所需的记录。项目质量管理包括但不限于以下内容：&）项目总体质量控制：项目质量经理组织编制并执行项目质量计划；b） 项目设计质量控制：项目技术管理经理或质量经理负责编制并实施项目设计质量计划，设计质量计划中应设定允许设计差错的KPI值；c） 项目工艺质量控制：项目工艺经理负责编制并执行项目工艺质量计划；d） 对工艺设计、工艺试验和验证、样机试制、批量生产过程中的关键工艺项点、工艺难点加以控制，确保产品工艺制造质量满足合同要求；。）项目制造质量控制：各生产制造单位分管质量的项目经理负责各自业务范围内的制造质量控制；f） 必要时项目质量经理可以组织对项目执行各环节的质量控制状况进行督察或专题质量审核，并向项目组和质量部门领导提交质量督察报告和专题质量审核报告；^项目采购经理负责采购物资的质量控制；h）必要时，项目供应商管理经理可以对重大部件供应商进行延伸管理，协助其提高供货产品的质量保证能力。5.3.6项目人力资源管理策划项目总经理要指定专人进行项目人力资源管理策划，重点是项目组成员分工及职责，根据项目需要招聘足够的项目组成员，建立项目团队的激励与考核机制，并根据需要策划项目组的培训方案。5.3.7项目沟通管理策划项目组要制定项目沟通管理计划，明确利害关系人对信息与沟通的需求，建立沟通渠道，确定相关人员在沟通过程中的职能与职责，建立适当流程以保证信息沟通的及时性与有效性，并制定专人与外界沟通。5.3.8项目风险和机会管理策划5.3.8.1项目组应根据项目合同、顾客、法律法规要求、RAMS/LCC信息、企业现有资源状况以及以往的经验教训等对项目进行风险分析，制定项目总体风险计划。5.3.8.2项目各分管经理负责组织各职能部门按项目风险计划编写专项风险管理计划。5.3.8.3项目组要界定风险管理的基本活动，确定风险成本因素和应对风险所需的计划活动，并将其纳入项目预算和进度计划中；对项目风险管理职责进行分配，根据项目的具体情况对通用风险类别的词汇定义等模板文件进行调整；制定项目风险沟通计划和风险评估分级标准，对项目风险分析的工具和方法进行规定。项目风险与机会管理具体执行《项目风险和机会管理办法》的规定。5.3.9项目采购管理策划项目采购经理负责项目采购过程管理，项目供应商管理经理负责供应商管理。项目采购管理包括但不限于以下内容：&）项目采购经理编制项目采购管理计划，采购物资供应时间应符合项目总体执行计划的要求以及制造部门物料需求计划的要求，采购物资的质量控制应符合项目质量管理的规定，采购成本应符合项目采购成本指标的要求；员项目供应商管理经理编制供应商管理计划，对项目供应商管理全过程进行控制，一般情况下，供应商管理应遵循以下原则：一是同一配件首次推荐的潜在供应商不得少于两家；二是技术、质量、价格、交货期综合择优选择新增供应商；三是如条件允许，同一配件应选择三家以上供应商；四是优先选择以往项目的合格供应商。^项目采购经理应建立交付延误预警机制，在采购物资可能出现交付延误发生前向项目组预警，并提出可行的应急措施。5.3.10项目技术引进与国产化工作策划针对某些项目的特定要求，需要进行技术引进和国产化工作。通常，技术引进和国产化工作可分为以下几个阶段：第一阶段，技术引进与技术转化阶段；第二阶段，技术消化吸收与国产化技术方案策划阶段；第三阶段，国产化样机试制、型式试验及产品首件检验（FAI）阶段；第四阶段，供应商注册、国产化产品批量制造与总结阶段。项目技术引进及国产化包括但不限于以下内容：或项目组设置技术引进与国产化经理（通常由项目设计经理兼任），明确项目组成员在技术引进与国产化工作中的职责；3项目技术引进与国产化经理组织编制项目技术引进与国产化工作计划，明确目标，分解工作。每一阶段完成，应进行总结，总结通过评审后方能进入下一阶段的工作；^项目设计经理组织实施项目技术引进与国产化工作计划，综合考虑技术、成本、质量、进度等因素，确定国产化方案；小项目质量经理负责国产化样机试制过程中的质量控制工作；。）项目成本经理负责技术引进与国产化工作的成本控制，成本控制应涵盖国产化设计、采购及制造的全过程；£）项目采购经理负责组织国产化配件的采购工作；^项目供应商管理经理负责组织国产化工作中采购部件的新增供应商的评估与认证工作。5.3.11项目变更管