房地产项目管理方案

房地产项目管理方案项目介绍：项目范围：从项目可行性研究阶段到项目后评论阶段的全过程管理。此中包含的主要工作大项有：一、项目可行性研究：认识市场行情，当地的经济指标、住所需求指标,所有购置人群及购买能力等,以确认项目定位及项目方案选择。二、项目实行方案确立：确立本项目的性质、规模、时间范围、投资额度，项目的详细要求。三、依据确立的项目实行方案，组建项目团队，依照甲方的详细要求,组织设计单位进行项目的规划设计，组织方案评比，确立最优方案.依照最优方案，组织设计单位完美功能设计及施工图设计。四、确立监理方案，拜托监理公司；拜托招标代理公司（如需要拜托招标代理），确认监理公司和招标代理公司的工作范围。报当地建设行政主管部门存案。五、达成项目实行阶段的组织设计，拟订项目人员的工作流程及责任区分，拟订纲领性网络计划。各参建单位要依照本纲领性网络计划拟订详尽的实行网络计划,报项目负责人审察同意。六、组织招标代理公司编制施工招标文件，组织招标工作,确立中标单位及总标的。七、项目实行（施工）阶段的过程管理。八、项目采买管理，确立甲供资料、甲方限价资料、乙方自购资料范围，组织甲供资料、甲方限价资料的市场检查和招标工作。九、销售工作。十、组织完工查收及完工结算。十一、项目风险管理.十二、资料、档案、合同文件等管理。十三、项目决算及项目后评论.一个房地产项目的项目管理规划纲领项目管理规划纲领工程开发目录一、项目概略——————

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----———1二、项目管理构想——---———----——----—————-————----—-———-——--1三、内部组织机构职能调整的假想--—---———--—--——--—-—————-——11、公司组织构造的调整假想—-———--——-———----—-————-———12、组织构造调整后部门职能与项目的适应性调整建议——-23、组织调整的原则——---—---—------——---—--————————————--——--—-3四、拟设“施工项目部”职能单位的管理关系和职责-—-————--——-—-——-—---31、“项目部”的职责—-—-————————-——--—-—---—--—-———-——32、施工项目部组织管理机构构造———--—---———-—--———---—---43、项目部人员配置—-—--—--—-———-——-————--———--————————----44、项目部的组织原则—————---—-—--———---—-——-———————----——-——55、项目所需主要机械设备--———-----—-——-—-—-—--——-—--——————-——---———-—----66、施工部署的要点-—--—-----—--—----——----—-——-—-——-—-—-—---———-——-————-—7五、监理职能管理职责和职能———--—-—----—---——-——---———-—--—--——---——-——————91、“监理项目部”与监理公司的关系--—--——--———-—-—--—--—-—-—--—-————---———92、“监理项目部”的组织构造—----—-—-———----—--————-—-———-----—--———---——-93、“监理项目部"的人员构成—-—-----——-————--—--—--————---—-——--——----—---94、“监理项目部”的职责-—-------—-—-————-—-—------——-—————--------——-—-—-10六、项目建设过程中,建设单位的职能-—-—————-—————-——-—--—————-—---------——-11七、建设项目管理目标确实定—---————----—--———-——————--—--——-—-——-——-——-——--11、项目成本的构成——-—-————---——-————-—--—————--—---——-—-——————--————--—-122、项目施工成本控制的原则——--—-———-------—-----——-—---——--—---—————----—12八、建设项目的评论--——-—-----—--—-——-——----—-—---—-————---———-—--——-——----131、本方案的SWOT剖析—-—-———-———---——--——--—--———---——-—-———-—--——--——-——142、项目管理方案对施工、监理公司的需求--——-—-—-——-———---—-—————-—-——--—--143、项目管理方案的可行性评论—--—-———-——-—--—--—-—--—-——--———---——-—-———--14九、方案编制说明———-——---—---—--——------——---——————-———-—————-—————-—--—————-———-—-—-——--—---—-----——-—14＊＊商业广场项目管理方案一、项目概略：拟建的＊

*商业广场，是依照国际顶级商业模式打造的大型一站式购物中心。

项目占地面积41。5亩，计划总投资约4。5亿人民币，位于紫荆山路东、商城路北的拆迁工作正由管城区政府进行；项目的市场调研工作正在按计划连续。

.当前，项目地区二、项目管理构想：1、依照公司对于新项目的管理思路

,裕鸿商业广场项目的施工和监理工作由我们自己组织实行.原则上：⑴施工图设计达成后，依照项目估量的成本剖析，审定施工成本，制定项目部目标管理计划，由公司部分人员构成项目部，挂靠在具备施薪资质的建筑施工公司名下，依照施工总承包的方式对项目进行管理行为实行,协调施工过程中的外面环境关系，担当“施工公司”的责任，接受建筑公司依照合约规定对项目部的指导、监察.⑵项目的监理工作由公司自己担当,选择具备相应资质的公司挂靠实行。监理公司供给“项目监理部”章，委派总监理工程师；项目详细的监理工作、各专业监理工程师，由我公司依照《建设监理规范》和政府对监理的有关要求自己组织，担当对外是监理公司的责任,接受监理公司依照“商定”对监理项目部的指导、监察。2、作为建设单位，在项目建设先期,依照项目启动组织的工作要求，做好配合拆迁、前期策划运作、有关手续办理、招商融资；项目实行准备阶段，一方面达成“招标”工作,另一方面对项目建设的建设、施工、监理职能进行人员职责分解;编制《项目目标管理计划书》，确立“施工项目部”管理目标;在项目实行过程中，履行对“施工项目部”、“项目监理部"工作的监察，协调各参建方的关系，依照《建筑工程质量查收一致标准》（50300-2001)规定的原则、程序、内容、组织完工查收和申报综合查收;负责其余依照项目管理目标该由建设单位实行的工作.三、内部组织机构职能调整的假想:项目开始后，依照对新项目管理的构想，组织构造调整后的职能部门、人员分配建议：⑴公司不直接波及新项目管理的部门，比方综合部、拓展部，原则上人员不作调整,其职能依照公司本来的规定执行.⑵虽波及新项目管理，但对工程不直接造成影响的部门，比方财务部、销售部依照需要对人员进行调整，其职能依照公司本来的规定执行。⑶将工程部分解为拥有施工项目部职能的工程科和拥有监理职能的项目监理部。人员依照职能区分的需要，安排为项目监理部专业工程师和监察员，安排为施工项目部的专业施工员或专业技术负责人、质检员、安全员、资料员、目睹取样员。除现有人员外，依照任职资格需要进行人员增调.原则上充分利用现有人员，对有任职资格要求的岗位从头招聘，以填补不足。⑷估量部依照现有职能睁开工作,既为项目服务，又担当项目经济管理活动的监察、控制任务，拥有建设单位和监理经济专业工程师的职责。项目施工过程中，所有波及到的工程量调整（包含增减事项）、资料设备计划审察（包含项目部提交的“甲供”材计划）、完工绩效核算，均由估量部负责实行。估量部作为建设单位职能部门，参加项目管理过程管理。⑸资料部作为建设单位主管资料、设备供给的部门，依照公司规定的职责，负责项目“甲供”资料、设备的采买供给，对所供给的资料设备质量与项目的切合性负责，对供给依照计划进场的时效负责，依照公司规定的部门职责和《项目管理规划》要务实行责任行为。资料部能够更好地服务项目建设，建议为资料部装备懂资料、设备的工作人员。⑹“施工项目部”所担当的资料、设备采买、储存保存任务,由项目部资料科负责，担当目部”资料、设备成本管理工作，详细的管理与职责分派由项目部规定（祥见项目施工管理规划)，人员依据需要聘任，不在原资料部范围解决。⑺“施工项目部”财务室依照《项目管理协议书》的商定（项目目标管理责任书规定）负责管理项目划拨“工程款”资本的管理，负责“项目部”成本管理、控制的实行和实行监监工作。项目财务室人员能够依据公司财务部现有人员状况调出，也能够由项目招聘解决，公司财务管理的基本制度实行职务行为。

为使“项,依照四、拟设“施工项目部"职能单位的管理关系和职责1、依照本方案构想与假想,实质大将公司原有的单调建设单位职能,区分红三个相互关联、相互限制的“相互独立”职能.因为这三个职能是从公司中衍生出来的，而在实行过程中按照规定又一定相对独立，加上项目管理目标分解计划的商定,对于“施工项目部"推行项目成本独立核算和项目经理责任制；对于监理则由公司原内部部分管理职能，在增补专业人员后，依照国家对监理规定的有关程序、内容、方法睁开。2、“项目部”的职责与组织:⑴“项目部"担当依照“目标管理计划书”规定目标的实现责任，包含不对施工公司造成不良影响的质量责任、安全生产责任，施工成本、工期控制责任，缴纳规定该由施工单位缴纳的有关花费（包含“两金”、散装水泥费、定额管理费、安全监察费、农民工薪资保证基金等），提交质量、安全资料以及与建设单位档案管理、查收存案、综合查收有关的技术资料，提交“两书一金”、项目管理规划书(施工组织设计）;负责项目实行过程中资料、设备的采买（约定“甲供"之外），劳务、分包商的选择，协调施工过程中的外面环境关系，担当项目施工建设的质量管理、安全管理、文明施工、施工队伍管理责任，担当建设主管部门检查监监工作的配合责任，担当质量监察检测申报、配合责任。⑵项目经理可由供给资质的施工公司委派，要求具备一级项目经理资质的人员担当，项目部实质控制权由我公司委派人员掌握.依照公司下达的《目标管理计划书》规定，依照“项目经理负责制”和“项目成本独立核算制”要求，“项目经理”对于项目建设的施工过程负全面责任，“项目部”构成人员对“项目经理”负责。⑶项目的技术负责人、质量负责人建议由原工程部经理担当;项目的专业工长、专业质量检查员（质检员)、安全员、资料员、估量员、目睹取样员、资料员和专业技术负责人由分派到项目部的专业工程师担当，资格不具备任职条件的，建议从头招聘，要点是有职业资格证人员。依照有关规定，新项目规模的项目部的管理人员应当有许多于10％的高级职称人员参加此项，建议由供给资质公司帮助名义人员解决。⑷为减少人员成本，减少人员招聘量，一定充分考虑项目部职能的综合使用，比方，项目部的技术岗位人员之间，专业工长和各专业技术负责人岗位之间,目睹取样员与资料员之间；一定考虑招收拥有综合知识能力强、确有高层施工经验的人员担当.

,⑸分包和劳务单位选择时，一定坚持选择成建制队伍的原则，一定坚持组织健全、技术素质高地队伍，最好是能够自带一部分施工机械、设备的劳务队伍。、施工项目部组织管理机构构造契约关系项目部劳务、分包、项目部人员配置：依照项目管理的要乞降实质需要,联合建设行政主管部门对于项目构成的有关规定,建议裕鸿商业广场项目部岗位装备以下表：＊*项目部岗位装备表序号姓名岗位任职资格职称条件部门备注1项目经理一级项目经理证工程师规定2项目副经理工程师3项目总工程师高级工程师规定4土建专业技术负责人工程师工程师规定5给排水专业技术负责人工程师工程师规定6电气设备专业技术负责人工程师工程师规定7质检员质检员上岗证工程师规定8安全员安全员上岗证工程师规定9安全员安全员上岗证工程师规定10混凝土工长施工员上岗证≥助理工程师规定11钢筋工长施工员上岗证≥助理工程师规定12模板工长施工员上岗证≥助理工程师规定13安装工长施工员上岗证≥助理工程师规定14丈量工长工程师15资料员(包含安全资料)资料员上岗证≥助理工程师规定16目睹取样员（做试块）目睹取样员上岗证≥助理工程师规定会计18出纳规定19资料员资料员上岗证规定20资料员资料员上岗证21机械设备员机械设备员证规定22机械设备员机械设备员证规定库房保存员库房保存员电工（仅值班）电工证规定炊事员健康证规定炊事员健康证规定炊事员健康证规定保安保安此中,专业技术负责人与专业工长之间能够实现自由的岗位变换,以备填补。⑴项目部在成立质量管理系统和安全管理系统时，应当将专职和兼职兼备兼备，将分包单位负责人和要点技术管理人员列入保证系统内，参加系统的管理。⑵从独立核算和相对独立管理的角度上讲，项目部人员应当相对完好，尽可能地防止“互动”造成的“职责"杂乱。在施工过程中，确有必需时，监理职能和甲方职能的人员能够调补（类如值班等）。⑶考虑到不同的阶段的用人要点不同样，正常状况下，项目部的正式编制管理、技术人员不会少于20人.5、项目所需主要机械设备（依照公司对新项目的构想考虑，暂以四栋塔楼H≤100M、5层地上群房商场(檐高暂以32M,单层建筑面积暂以1。2万平方）计）:主要机械设备配置表序号机械设备名称规格型号性能或主要参数预计使用量输入模式预计价钱资本投入量备注一、提高设备1附着式塔吊H3/802台55万110万2附着式塔吊H3/632台租借40万80万3双笼施工电梯SC200/200J4台租借40万160万二、混凝土施工设备1混凝土输送泵HBT80C3租借70万210万2布料机BL——1633万9万3混凝土搅拌机（应急）JZC35014混凝土震动棒50根5万5万5平板震动器4台三、钢筋加工设备1钢筋对焊机U-VI——1206台自带30万4套2交流电焊机WSE--50010台自带3直流电焊机ZXT-—4008台自带4钢筋调直机GT—-404台自带5钢筋曲折机GW——406台自带6钢筋切断机GQ-—404台自带7切割机4台自带8钢筋锥（直）螺纹机自带9电渣压力焊机组自带四、模板加工和办理设备1（钢制）大模板4组自带2木匠电刨6台自带3圆盘锯4台自带五、抽水设备污水泵QW50—25-2。24台自带潜水泵DW65—25＊64台自带六、计量、丈量设备仪器激光铅垂仪2台0。81。62经纬仪J2--JED2台0。40.83水平仪DWA104台0。20.8七、其余设备1附着式起落脚手架SYP4组租借28万112万暂时供电变压器供电电缆供电电缆配电箱开关厢7翻斗车辆自带8施工工具自带主要周转资料需量表(按群房施工考虑)序号资料名称规格单位单价预计用量估量总价预计进场阶段备注1竹胶板10平方4015万600万2方木60*80立方万或50＊1003脚手架钢管Dg48标T40004000800万租借2000200万4扣件个430万120万5扎丝、铁钉等8/平方120万自带6双面胶、胶带3/平方45万自带7对拉螺栓M6、“施设”编制的要点：高层建筑施工的过程,其相互关系比一般多层建筑复杂，特别是大型高层公共建筑,除主楼外，还有裙房、隶属设备建筑和室外工程等,其施工过程中的相互关系更加复杂。所以，在施设编制时，一定抓住要点，采纳科学的方法，兼备安排。⑴合理区分项目.因为本工程面积、体量大，单层一万多平米的裙房和快要百米高的四栋塔楼的施工,多功能商业广场建筑的智能化程度，通风空调设备、电梯设备、消防设备、用电设备的大批安装施工，要求一定联合设计，合理界定、适合地区分项目；使各项任务之间区分,既有连接又有分工，管理上使其形成有机地整体，保证工程能够连续、井井有条地进行。⑵作好施工部署，合理区分施工段.合理区分施工段，确立总包单位与分包单位间、各专业分包间的项目责任范围，是在一致目标规定下,实现合理部署、明确相互间逻辑关系的必须，是项目实现有续组织、连续进展的要点。流水段的区分，一定有益于组织流水作业，原则上要保证各段的工程量基本均衡,作业面大概相等，依照有益于施工组织、充分利于机械设备作用、利于时间和空间的使用，节俭场地、劳动力，提高工效和缩散工期的原则

,以不影响构造安全的后浇带（或变形逢设置）划分.⑶依据需要选择主要施工机械设备。高层建筑的特色就是层数多，垂直运输量大，加上作为大型商业广场，每层约一万多平方米的面积，建筑占地面积与总场所面积的比率较大、资料设备多，要兼备方方面面，兼备不同阶段的需要并能够作实时地适应性调整，一定联合施工场所状况和工期进度安排、项目的区分状况，依照“施工现场总平面图”部署要求选择。⑷塔式起重机的选择。因为塔式起重机是施工过程垂直、水平运输的要点设备。在进行塔机选择时，一般应做到：①一定充分认识各种塔式起重机的技术性能、售价状况、业内产质量量和服务质量信用，以便安全使用、按期保修保护、拆装和更有益于充散发挥塔吊的作用。②合理选择塔吊的提高速度、极限提高能力和有效展转半径，以便合用于施工组织要求和利于施工需要，保证使用又不造成浪费，降低工程造价。③塔吊的极限臂长和起重量、升限高度,应当与建筑的平面设计形状、尺寸和高度相适应，与平面中最不利使用点的起吊重量相适应.④塔吊的部署地点应当依照“施工现场总平面部署图”确立的地点安排。塔吊部署应当有利于塔吊的基础施工、利于基坑开挖及支护的施工;应利于塔吊的拆装、连结附着锚固、顶升作业.⑤群机作业时，应当考虑与附着式起落脚手架竖杆的影响和相邻塔吊的高度差等竖向高度关系，应当考虑相应水平方向的相互影响关系，该依照一致的部署安排，在一致的顶升安排和指挥信号系统下作业。⑥考虑到裙房面积大和现场作业面积小的影响，为增补竖向提高能力的不足，能够考虑增添两台龙门吊使用。⑦为了减少成本，能够在签订供货协议时，将塔吊的顶升、按期保护、安装及检测交由供货方实行。⑸如何采纳各样脚手架。高层建筑的安全防备是施工一定仔细面对的重要问题,保证施工作业安全，是权衡项目管理成败和可否实现管理目的的要点。高层的脚手架形式已经特别丰富，从双排到顶，到悬挑、悬挂和工具式脚手发展，当前在高层建筑项目中经常使用的是悬挑式脚手架和附着式起落脚手架。脚手架的采纳要依据主体施工和后期装饰施工的需要综合考虑.从技术和经济的角度上剖析，当前宽泛使用的附着式起落脚手架是综合主体构造施工和后期装饰施工比较适合的,自然他合用于外立面造型不是很复杂、相对照较规范的的建筑。从使用方便的角度讲，应当依照保证安全、合用、经济的原则，方便拆装和使用的原则选择。⑹做好主体施工阶段裙房的施工安排.本工程的裙房单层建筑面极大，施工现场因为要安排大批地暂时设备（包含生活设备、机械部署、资料堆放场所、周转资料设备场所、运输道路场所等），有效利用面积相对较小，在安排计划时，一定解决场所与资料设备占用的矛盾、先期裙房施工与后期塔楼施工机械设备部署间的兼备兼备矛盾、较大层工作量和工作面所需人员设备投入与场所不足的矛盾、资料的依照计划进场控制与班作业量需求大的供求矛盾.⑺做好机械设备的保护、保修管理工作，防止出现“瓶颈”限制.因为裙房施工阶段混凝土、钢筋、模板量大,对塔吊、钢筋加工设备、混凝土输送设备、模板加工机械、台班需求量大，而工期现实、场所条件和经济要素又不同意有过多的备用设备，高强度的连续作业,要求在使用机械设备时要依照规程规定执行,可是量、可是分、可是分使用，还一定在间歇时间认真、确实作好机械设备的保护、养护工作,安排资本、特意人员负责，作到“小病实时修，大病不出现，配件实时换”。⑻作好装饰工程和设备安装阶段的施工计划安排.高层建筑施工，特别是拥有商业广场功能的裙房建筑，因为电梯设备、用电系统设备、消防系统设备、通风空调系统、智能建筑设备（声像、电讯、监控）的大批使用，一般依照工期所占总工期的1/4—1/3，假如加上先期的预埋、预留、预设，所占的配合工期将更长;高层裙房的商业目的装饰装饰，包含外墙保护装置、外墙装饰、电梯前室等公共部分的装饰和一般抹灰，之外墙和一般抹灰所占重量最重，安全要求也最高，工期耗时最长。基于设备安装和装饰装饰阶段的工程特色,一定合理界定范围,确立插入机遇，在有安全防备的前提下，考虑分段实行作业;实时选择分包队伍进场,兼备规划、周祥部署，采纳合理地技术组织举措,合时组织平行流水、交错作业，防止杂乱现象造成的影响。⑼确实、仔细地作好项目的施工进度计划。因为高层建筑施工周期长，过程影响要素多、变化大，所以“施设"的施工进度计划只好起到控制作用；考虑到施工过程中的各样不利因素，总施工计划编制时，一定留有适合地余地；因为本项目工程规模比较大，技术要求比较高,计划安排时,一定与采纳施工机械设备、现场条件、劳动力组织相适应；一定重视要点过程、要点阶段、要点线路对计划执行的影响，重视施工过程中环境对工期的影响，重视大台班机械设备使用量和机械设备的“瓶颈”限制；一定重视计划执行的“PDCA”过程,抓主要矛盾，依照“动向管理（计划）、合理配置（资源）、（进度、资本)节点控制、（管理）目标查核"的原则实行。⑽合理地作好施工现场总平面部署图。施工平面部署图，是组织高层建筑施工过程所有活动的重要依照，目的是为了控制和有效管理现场。一般能够依据施工现场条件、周边环境状况、基础与地下工程、构造工程、装饰与安装施工的不同阶段要求，使用机械设备状况，区分功能地区,安排组织交通流向和使用管网（包含施工用水、电），兼备前后。一般应满足：①保证交通畅达,知足各项运输要求.保证交通畅达,不单是知足某阶段的需求，而是要兼顾裙房施工和后期塔楼施工，知足计划进场条件下的资料使用堆放储存量要求.②能够充散发挥大型机械设备的效能，防止出现现场的二次搬运、二次转移.③知足消防、安全施工和环境保护的要求。④尽可能地节俭现场施工用地。⑤尽可能地利用永远场所、设备，比方规划设计的道路路基、绿化或泊车场所等，只需知足不影响后期施工，不会造成结果影响即可。⑾一定进行靠谱地经济技术剖析。施工组织设计所确立的方案、进度计划安排、资本使用计划、采纳机械设备都一定经过经济技术剖析对照，知足技术上的先进性、可行性要求，能够保证工程的质量和施工安全需要;方案和计划应当在经济上是合理的，能够知足公司对项目管理目标的要求，能够知足公司的基本利益；在管理上拥有科学性，表现决议的周祥调查，科学论证。五、“监理职能"管理职责和职能1、“监理项目部”与监理公司的关系是合同契约关系。在协议签订时，应重申：⑴“监理项目部"由我方组建，内部的管理和依照规定对工程的监理监察，由我们组织实施，以不对监理公司造成不良影响为工作前提,依照《建设监理规范》（50326--2001）的规定和国家有关法律、法例、部门规章、规范性文件、强迫性标准条则和专业规范组织行为实施.⑵监理公司委派总监理工程师,依照合同商定监察“监理项目部"的实实行为,不履行直接的工程监理监察权益，对项目建设过程中出现的“问题",能够经过“交流”解决，对“项目监理部”的工作有建议权。总监理工程师应当依照协议商定，踊跃配合过程管理,参加所有规定应由总监参加的活动（如查收等），执行署名和盖印手续。⑶监理公司依照协议商定，对监理项目部的工作有监察、指导权，负责配合施工过程中查收、建设行政主管部门进行的检查和其余规定应由监理单位参加的活动或盖印、署名.对协议执行过程中出现的“问题”，能够经过“交流”方式解决。2、“监理项目部”的组织构造:祥见附图33、“监理项目部”的人员构成:序号姓名岗位任职资格职称条件备注1总监理工程师总监理工程师证高级工程师监理公司派2总监理工程师代表监理工程师证书高级工程师设3土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设4土建监理工程师监理工程师证书土建工程师设5给排水、暖通监理工程师监理工程师证书安装工程师设6电气设备安装监理工程师监理工程师证书安装工程师设7安全监理工程师监理工程师证书安全工程师设、且有安全培训证书8经济管理监理工程师监理工程师证书造价工程师估量部职能9监理资料员（含勤务)助理工程师设“监理项目部”的实质管理控制权由公司总工程师掌握。监理部成员依照任职条件由公司一致招聘。对于有工作能力没有监理工程师执业资格证书的,建议能够与监理公司磋商帮助解决。“监理项目部”的工作人员定员7人（不含总监理工程师).4、“监理项目部”的职责。依照料理假想:⑴在项目实行过程中，依照与项目部人员职能“互补”的原则,对劳务、分包单位进行管理,对施工过程质量、安全文明施工、计划编制与执行状况、成本控制状况进行监察、控制。监理公司（契约关系）监理部可不设⑵在项目管理过程中，独立地担负项目监理的职能，监察“施工项目部”对公司项目管理目标的实实行为，执行项目施工过程中的监理职责，依照规定监察和签订过程手续，担当项目监理“四大控制，两个管理，一个协调”的工作任务，负责监理工作例会的组织和监理月报的编发，担当按规定应当由监理供给的监理有关资料。⑶在项目实行过程中,依照“合同”商定，审察由“项目部”提交的“工程款"支付凭据,依照公司规定程序同意支付.⑷在项目管理过程中，“监理项目部”（以下改称为“监理部”）履行监理和甲方的职责,其详细工作是：①监察并审察由项目部提交的《施工组织设计》或《项目管理规划》，对其切合性、针对性、真切性进行核查；《施设》的审察由专业监理工程师负责，签批由总监签订.②对《施设》包含的进度计划的切合性进行查对，依照公司对项目的管理目标要求，并联合“施工项目部”(以下简称为“项目部”）的计划,拟订《项目进度控制计划》，下达月度分解计划，监察计划执行状况。③对包含的《质量计划》进行审察,对项目部的质量管理系统和安全保证系统进行核查，针对计划的可行性、切合性和执行状况进行检查；监察质量、安全管理系统的运行状况、控制点的设置及实行成效。④对“项目部”的机械设备准备计划和落真相况、周转资料准备和落真相况进行核实，对其知足工程需要的切合性进行有针对性的检查;对其设备的进场状态和保护举措、人员进行敦促。特别是对工期、质量、安全有重要或较大影响的设备和周转资料，比方塔吊、混凝土输送泵、钢筋加工设备、大模板、附着式起落脚手架等。⑤对施工工艺与项目实质、和使用机械设备、周转资料的适应性进行审察，监察实行过程中的使用状况，对可能出现的不利现象，实时要求“项目部”办理.⑥依照国家有关规定和规范要求，分部、分项查收，组织隐蔽工程查收，组织工序转换的查收，监察特别过程施工，如定位放线、桩基施工与检测、基坑查收、深基坑支护、避雷减灾、施工暂时用电、土方回填、变形缝或后浇带、基础的防水防渗、大模板选择、附着式起落脚手架选择、梁窝和门窗洞口的预设、丈量定位、雨季施工、暑期施工、冬天施工等.⑦依照公司要乞降项目的进度控制计划,制定投资控制计划，成立相应地成本控制点和控制举措，增强计划内投资控制；会同估量部、资料部对更改量实时进行核增或核减,增强计划外投资的控制。⑧对“项目部”在施工过程的安全管理举措、设备到位状况、设备安全运行状况进行检查、评估，敦促项目部创建一个有益于安全施工，有益于销售推行的文明工地。⑨因为“监理部”的特别性，建议监理工作:在公司规定工作的的范围内，依照规定程序办理；对于需要代表监理部的工作，依如实现编制的《监理规划》、《监理规划实行细则》和国家有关规定执行。⑩项目完工后，代表公司对“施工项目部”的整体工作，依照“目标管理责任书”规定和过程中经两方确认调整量的“成本、工期、质量、安全”目标量，对项目部进行查核、评定.对监理部自己的工作进行评论，做项目工作总结。六、项目建设过程中，建设单位的职能1、依照公司的原业务职能和范围睁开工作。作为项目启动组织,达成项目的所有动工报告从前的工作，为项目开始创建有益的外面施工环境。包含《施工同意证》和其余手续的办理、施工图设计、临建设备和“三通一平”、设计与“监理"的招标、招商等。2、编制施工图估量,组织施工“招标”并签订“《施工合同》”;审定项目施工成本，拟订项目管理目标，依照市场的原则组建“施工项目部”和“项目监理部”，并在项目实行中，依照市场规则进行运作，有效进行成本控制。3、编制项目现场管理制度或规定，对施工过程的管理目标实行状况按期组织检查、考核。对检查查核状况,依据能否对存案有益的原则,分别由《工程简报》（内部管理资料,不列入资猜中）或《监理月报》编发.4、负责“更改"工程量的丈量、核查工作;审定对“项目部”的索赔。5、负责“甲供"资料的计划审察、采买、核出，对资料质量、供给时效与工程需要的符合性负责。6、依照合同商定的工程款拨付方式、时间、条件，审定工程款支付凭据；依照公司规定的程序，同意支付,并监察拨付工程款的使用状况。7、组织综合、单位工程查收,办理存案手续,办理与项目管理公司的移交锋续和其余与招商、物业管理有关的手续.8、依照规定程序和项目目标管理计划，组织对施工项目部行为实行成效评估、查核,决定项目完工，解散暂机遇构（指“监理部”和“项目部"）。七、项目的成本控制原则、项目成本的构成项目的建设成本由建设单位管理花费成本、

土地成本、拆迁成本、建筑成本、设计成本、监理花费成本、配套设备成本、销售花费成本、税费、风险成本摊销等构成

.在此“方案”前提下,所有的成本都变为了直接成本，简单造成先期成本投入较大.2、项目施工成本控制的原则①“项目部”的工作内容包含：进场临建设备的搭设、主体和一般装饰施工、一般安装工程自己组织施工，专业性较强处目的安装施工，在总包范围内，采纳分包的方式进行。②施工图设计达成后，由估量部核算施工成本，作为项目目标管理计划的依照。施工成本主要包含:“甲供"资料之外的资料费、劳务施工费、经审定一定购置使用的机械设备费、设备租借费、周转资料租借费、分包工程费、项目部管理费（包含项目部人职薪资）。③项目部负责实行劳务、分包协议（合同）谈判，估量部核算波及工作量，监理部监察谈判过程，签订合同一定依照公司《合同评审程序》实行审察。④劳务施工队选择时，应当依照《项目管理规划》确立的原则，综合考虑现有设备、专业技术工人的数目、持证上岗状况、同类工程施工经历、组织的完美程度、报价等，依照招标的方式解决.对分包单位的选择，一定有专业资质要乞降必定地先期垫付能力。⑤为减少机械设备的购置量，保证施工质量和安全，在选择劳务、分包施工队伍时，必须采纳成建制的施工队伍，一定有必定的机械设备和施工用工具,一定有健全的组织，配置齐备的质量、安全、技术、管理人员，有切合规定要求的特种作业持证上岗人员（塔吊司机、电焊工、架子工、混凝土工、模板工、钢筋工、电工等），有与项目施工相适应地工人队伍.⑥为了节俭成本，保证施工的连续进行，项目部一定对拟建地区的周边施工环境、道路出口状况、建筑物的布局及工程体量、可能使用的施工组织方法、工序与工艺综合考虑，合理部署各施工地区功能，合理采纳施工人员总量，安排临建设备和机械设备，安排施工用电、用水，安排资料设备、周转资料、大模板、附着式起落脚手架的堆放场所，合理组织资料、设备、周转资料的计划进场。⑦为节俭成本，项目部应当办理好“施工现场功能平面部署与可供给能力的矛盾；施工现场平面部署与计划使用施工组织方法需要的矛盾；建筑物体形、面积大与提高机械设备使用极限能力的矛盾;裙房施工人员、设备、作业面需量与后期塔楼施工需量突变的矛盾；裙房施工与塔楼施工组织“重心”在后期转移前后，在设备、运输、资料设备堆放场所方面的矛盾；资料堆放场所不足、可能出现的后期转移与进度、安全需要间的矛盾；进度计划安排与必需的工序技术间歇时间、特别施工季节的矛盾;工序间、设备间交错作业产生的矛盾”.⑧在项目实行过程中，依照目标管理、计划管理的管理要求，依照“动向管理、优化配置、节点控制、目标查核”的原则,项目部一定向监理部和建设单位（甲方）提交月度进度、资本使用、资料设备计划，编制周计划,并保证计划实行的严肃性；监理（