人力资源运营管理全套工作手册

第一第二第三第六

人力资运营管工作手目人力源部职描述................................................333人力源规划444组织构与职说明书计888错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。错误!未定书签。误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错!未义书签错误未定书签。误未定义签。误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签员工用管理.......错!未定书签错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。

错误未义书签误未定书签。误未定书签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。第七培与人才发.....错误!未义书签﹍错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。误未义书签误!未定书签。误未定书签错!未义书签错误未定书签。误未定义签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签第八绩考核...........错误!未义书签错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签错!未义书签错误未定书签。误未定义签。错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。第九薪管理...........错误!未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。误未义书签误!未定书签。误未定书签错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。

错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。第十人调配与动管理.错误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签错误未义书签错误未定书签。误未义书签第十章员工日常理.....错误!未义书签错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误未义书签错误!未定书签。误未定书签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签误未义书签误!未定书签。误未定书签第十章劳动关系理.....错误!未义书签误未义书签误!未定书签。误未定书签错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。错误!定义书。错误!未义书。错误未定书签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。错误!未定书签。误未定义签。错!未定义签。第一

人力源部责描一)人力源部工职责人力资部部门责1人力资源管理制度设2企业组织结构设与职位说明书编写3人员招聘管理4员工培训与开发

职责细（1制定企业人力资源战略规（2编制员工手册，建立员工常管理规范）制企业人事管理度与工作流程，织、协调、监督人事制和流程的落实（1企业组织结构设计（2编制各部门职责与各岗位职位说明书）根企业人员编制制订年度人力资需求计划、招聘计划（2招聘渠道的拓展与维护（3招聘过程中的人才测评与员甄选（4人员招聘工作的具体实施（5建立后备人才选拔方案和才储备机制（1制订企业年度培训计划与训大纲（2外部培训讲师的联系与内讲师的管理

备注

5员工绩效管理6员工薪酬管理7劳动关系管理8人事管理信息系统理

（3培训课程的开发与管理员工培训的组织过程管理，进培训效果的评估管理员工因公出培训、学历教和继续教育工作（1员工日常考核（2设计企业绩效考核方案并织实施（3企业绩效成果的评估与管（1企业薪酬状况的调查分析提供决策参考据（2制定企业人力成本预算并督其执行情况（3企业薪酬体系的设计（4员工薪资福利的调整与奖实施（1定期进行员工满意度调查建立良好的沟渠道协调有关政府部、保险监管部及业内企业的关系（3企业员工劳动合同、人事案等资料的管（4员工离职与劳动纠纷处理（1人事信息的录入、更新（2提供各类人力资源统计数与分析表单（3人事管理信息系统的使用日常维护

在人事管理信息统建设方面有给予协作的职第二

人力源规（一人力资规划的容解析规划层总体规划

具体项总体规划配备计划离职计划补充计划使用计划

主要内计划期内人力资开发利用的总体标、总的配套政、实施步骤等中、长期内不同务、部门或工作型的人员的分布况因各种原因离职人员情况及其所岗位的情况需要补充的人员位、人员数量及求人员晋升政策、升时间；轮换工的岗位情况、人情况、轮换时间

预算内预算总额人员总体规模变而引起的费用变化安置费招募、选拔费用岗位变化引起的酬福利等支出变化各项业务计划培训开发计划职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划

培、目、内容、间、点、讲师等骨干人员的使用培养方案个人及部门的绩标准、衡量方法薪酬结构、工资额、工资关系、利以及绩效与薪的对应关系等减少和预防劳动议，改进劳动关的目标和措施

培训总投入、脱人员工资及脱产引起损失产生的各项费用薪酬福利的变动诉讼费用及可赔额

（二人力资部的主工作内工作内容

策略规划

制度规范

作业执行工作事项人员甄选绩效考核员工发展薪资福利

确定企业长期经所需的人员编制，完善预工具体系决定企业应重点用何种绩效考核指标规划企业未来主骨干的发展计划，确认组发展所需的人才类别薪资与企业长期略结合

设计甄选工具，认甄选工具的效果，拟订聘计划设计与薪资、员发展相结合的考核制度，计开展未来组织工作所需考核工具设计企业发展系，评估企业培训要求，设培训课程及有关制度，配组织发展设计薪资福利制

招聘工作管理、织笔试和面试等绩效考核的组织施、数据的收集、汇总分析、反馈提供培训课程，行工作教导，规划个人业生涯调薪、核薪、发及日常（三人力资管理费构成表活动项招聘薪酬水平市场调人才测评培训公务出国劳动合同辞退残疾人安置劳动纠纷办公业务

福利等费用项招聘广告费、招会会务费、高校学金、材料费调研费、专题研会议费测评费教材费、讲师劳费、培训费、差费护照费、签证费认证费补偿金残疾人就业保证法律咨询费办公用品与设备（四人力资需求预的工作程目前人力资源需求预测

未来人力资源需求预测

未来流失人力资源需求预测

企业人力资源需求预测

人力资源部组织进行职务分析，根据分析结果确定职务编制、人员配置人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况将统计结果与部门管理者讨论依据讨论结果调整统计结果确定目前人力资源需求

开始人力资源部解读企业发展规划，了解战略发展目标人力资源部根据企业发展规划，确定各部门的工作量依工作定门需增加的和数将门需岗位、人员数汇总统计确定未来人力资源需求

人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计人力资源部对预测期内离职情况进行预测将上述统计、预测结果进行统计对统计结果进行确认和调整确定未来流失人力资源需求将上述3项预测结果统计、汇总确定企业整体人力资源需求结束（五人力资供给预的工作程内部供给预测

外部供给预测

企业人力资源供给预测

开始人力资源部组织了解企业人力资源现状分析影响人力资源供给的内部因素统计各门员工整比例，了解人事调整情况内部人事调整结果统计

人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析将分析结果汇总外部人力资源供给预测内部人力资源供给预测

内、外部人力资源供给预测结果汇总形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划等的依据结束（六人力资战略规工作流人力资源现状分析

人力资源规划

规划结果执行与反馈

开始人力资源部分析企业战略规划及发展目标组织进行企业现有人力资源核查、现状分析

企业人力资源需求预测企业人力资源供给预测确定企业人力资源净需求确定目标、制订各项工作划及匹配的人事政策编制人力资源策略规划书

人力资源部执行计划计划执行情况反馈，描述业劳动力短缺、过剩等情修订企业人力资源战略规结束第三

组织构与位说书设（一组织结设计应循的原原则

简单描述目的性原则

即各职能部门的立要围绕组织目和任务进行，确保完成组织的营活动，实现织的战略目标

适应性原则明确性原则分工协作原则协调配合原则适度分权原则精简性原则

即在进行组织结设计时，考虑内外部环境对组运行的影响与制，应使组织结与内、外部环境于“最佳适应状”即在进行组织结设计时要清晰界组织内各层级报告关系，明确岗位的具体职责，以避免重复辖和多头领导的况，以利于经活动的开展和提组织的运作效即按不同的方式行组合，如职能组合、事业部合等。组织应根自身特点和条件，选择适合自的组合方式，通分工协作提高作效率即将组织结构设为一个有机整体保证组织内各门之间的有机联及相互协调配即在组织结构设时，应考虑权力分配模式，要集权与分权控制合适的基准上既不影响组织的作效率，也不影管理层和基层工的工作积极性使组织具有高的开放性和协作即在保证企业战目标的前提下，求部门数量最，以避免组织庞和冗繁，有利节省沟通成本和短企业各项业务流程，从而大提高运营效率（二职位设需要遵的原则职位设置原则责权相符原则有效管理幅度协调原则因事择人原则最低数量原则

说明岗位设置除了要确各岗位的职责，还需赋予其行职责需要的权，保证职责、力相统一在设置岗位时，确定一个合适的理幅度的比例保证组织的有序行职位设置的目的为了实现企业的展目标，因此上下级职位、同职位必须相互调，形成系统，同完成企业的整目标企业是为了实现定工作目标、成来设置职位并择担任该职位的，而不是因人岗，因此进行职设置时要遵循“事择人”原则即岗位数量最小，就是设置岗位数量要尽可能少，使所有工作可能集中，保每一个岗位的工负荷（三企业职设置表部门

岗

位

现有

拟增

拟增人员须

说明人数

人数

到位时段描述项目事业部数据加工部产

现有岗位拟增岗位小计现有岗位拟增岗位小计现

项目事业部副经高级项目经理项目代表售前支持经理数据加工部副经数据加工作业主项目经理技术服务工程师作业员副经理

品营销部北京分公司上海办事处技术开发部技术支持部

有岗位拟增岗位小计现有岗位拟增岗位小计现有岗位拟增岗位小计现有岗位拟增岗位小计现有岗位拟增岗位小计

经理助理市场推广经理市场策划经理市场宣传经理统计员销售经理文案策划编辑经理业务经理技术支持工程师文秘（兼出纳）会计（兼职）办事处副主任销售经理销售代表技术支持工程师文员产品培训工程师部门副经理高级项目经理软件工程师美工资料管理员技术支持部副经测试经理测试技术支系统集成网管采购产品培训经理产品培训工程师

财现财务部副经理务有主办会计部岗出纳位仓管小计总现总经理经有技术总监办岗位销售副总市场总监财务总监总经办主任人力资源经理总经理秘书企管经理行政主管前台文秘司机小计（四职位调表调查岗位名称调查项目1工作内容等基本信工作性质工作内容工作程序工作地点工作时间2教育背景、任职条学历经验年龄其他3工作关系内部外部4工作中应掌握的技5本岗位的责任6工作环境条件

调查方式

具体内容备注

结合实际调查，据表格中内容的示，填写相应容（五部门职设置表部门名称部门内职位设置数

部门目前总人数

职写）123456

职位人数

主要职责备

注

结合企业内部各门的职位设置情填写相应内容（六组织结设计工流程规划企业战略目标

组织结构设计

组织结构调整

开始企业经营层规划企业发展战略目标确定企业主导业务及具体业务内容

人力资源部经理分析主导业务流程，编制流程图确定管层次、管理幅度，并与领导层沟通、确认以主导流程为基础，划分职能部门设置辅助职能部门从管理流程上确定各部门之间的协作关系设计组织结构，编制组织结构手册，与领导商讨确定

使用、验证根据企业的发展变化对组织结构进行调整、变革结束（七职位分工作流准备工作

职位分析实施

分析结果及运用

开始人力资源部确定职位分析目的及工作计划人力资源部根据实际需要选择需要分析的职位组建职位分析小组，着手进行工作分析工作职位分析小组制定职位分析工作规范职位分析小组选择信息来源及收集信息的方法

通过访谈、问卷调查等方式收集职位信息分析工作因素各项信息条理化，并据此编制《职位说明书》

根据工作分析的结果制作应用文件培训使用者根据实际情况，人力资源部调整修订应用文件结束（八岗位评工作流前期准备

岗位评价

总结调整

开始人力资源部组织人员进行位整理，如进行岗位分类组织进行岗位调查，收集总有关岗位的信息和资料组建专门岗位评价小组，组成员业各门、各层次小组学习，系统掌握岗位价的基本理论和实施办法

岗位评价小组整理分析岗信息，找出与岗位有直接系的、密切相关的各种因根据岗位类别的不同确定岗位评价因素和评价标准岗位评价小组选择适当的法，根据评价标准实施评根据评价结果，将各岗位素及等级说明等汇编成册

人力资源部进行岗位评价作总结，找出经验、教训将岗位评价指导手册修订移交负责薪酬设计的人员作为薪酬设计的基本依据结束第四

人才评管（一个人履项目核表核查的目家庭状况

问题目前您的婚姻状如何

备选答□未婚□已婚、无子女□已婚、有子女□分居或离婚

健康状况兴趣爱好社会关系工作态度

您曾患过的病您常远足旅游吗您对您邻居的感工作时间您说笑的频率

□过敏□哮喘、咳嗽□高血压□胃病□头痛□无□经常□偶尔□很少□根本不□没兴趣□很喜欢，但不常见面□经常互相访问□经常□偶尔□很少说□根本不说（二管理人素质测评分表测评要测评维测评内统筹规划能力判断决策能力组织指挥能力组织管理能力团队建设能力危机处理能力财务敏感性管理风格用人授权能力教练能力人际沟通能力沟通表达能力影响力沟通风格生理素质专业知识与技能个人内在能力相关经验心理素质创新能力

权重

单项评合

计100%备注：三大维度权重因管理人员级别而异，总上来说，对高层理人员进行测时，三大维度的重由大到小依次为组织管能力、人际沟通力、个人内在力；而对基层管人员进行测评，三大维度的权由大到小则依次为个人内在能、人际沟通能力组织管理能力（三市场人素质测评分表测评要

权重

单项评测评维生理素质知识技能

测评内体质精力外在形象生活、专业知识专业知识人际沟通能力市场洞察力方案创作能力

心理素质

判断推理能力综合分析能力个人能力倾向性格特征成就动机职业兴趣与价值意志力合

计100%（四销售人素质测评分表测评要测评维测评内体能生理素质仪表销售专业知识知识与技能产品知识销售技能人际交往能力沟通能力专业能力分析判断能力说服表达能力职业兴趣与价值自信心意志力心理素质成就动机人际敏感性情绪稳定性诚信倾向

权重

单项评合

计

100%（五生产人素质测评分表测评要测评维测评内体质生理素质体力生产专业知识专业知识与技能专业技能操作技能智力水平心理素质职业适应性职业能力倾向

权重

单项评

合

人格特质计100%（六技术人素质测评分表测评要测评维测评内生理素质身体健康状况专业技术知识水知识经验工作经验外语水平理解能力计划能力专业能力思维能力科研创新能力人际交往倾向信息敏感性性格特性进取心自信心职业兴趣与价值

权重

单项评合

计

100%（七行政人素质测评分表测评要测评维测评内体质生理素质身体条件（身高听力、视力）行政专业知识相关专业技能知识技能沟通协调能力自我管理技能智力水平一般能力倾向特殊能力倾向（书能力倾向、创人格特质造力倾向、人际往倾向）职业兴趣与价值责任倾向

权重

单项评合

计100%（八财务人素质测评分表测评要

权重

单项评

测评维生理素质知识技能专业能力人格特质

测评内体质精力财务专业知识会计实务操作技财务管理知识智力数字敏感性数字反应能力财务专业能力创造力职业兴趣诚信倾向责任心情绪稳定性内外向性压力承受能力合

计

100%（九无领导组讨论分表测评

总

胜任素定义

被测人A

被测人B要素

分

观察记录

一次评分

二次评分

观察记录

一次评分

二次评分分析能力

301善于提出新见解方案，能抓住问题