正确理解预算管理与绩效管理的关系

正确理解预算管理与绩效管理的关系

预算本身并不不是最终目的的，更多的是是充当一种在在公司战略与与经营绩效之之间联系的工工具。时至岁岁末年初，众众多管理者在在评价过去一一年经营绩效效的同时，也也纷纷开始规规划下一年度度的发展。最最近几次与客客户交谈的过过程中，老总总们都向我们们表示正在着着手准备编制制企业来年的的计划，并且且打算推行全全面预算管理理体系。在为为此感到欣喜喜之余，另一一种担忧随之之而来：预算算管理果真得得到了正确的的认识吗？预预算是否能够够真正发挥管管理者们预期期的作用？手手边恰好有一一份2001年3月一些国外外机构对全球球15家跨国公司司的高层管理理人员，与30家投资银行行的高级分析析师进行的关关于预算管理理的调查访问问。在调查中中，许多受访访者都谈到了了预算的正面面作用，但同同时也都在抱抱怨："预算没有很很好地支持公公司的战略，甚甚至与之产生生冲突"、"预算更多地地注重成本的的减少，而不不够注重价值值的增加"、"预算管理中中只是强调上上下级的垂直直命令与控制制"、"预算管理缺缺乏弹性，对对市场变化反反应迟钝"等。"环球同此凉凉热"，国内管理理界中存在的的问题恐怕更更为突出。有有些企业的工工作安排中根根本未曾考虑虑过编制预算算，更谈不上上用预算管理理来作为优化化业绩的有效效手段了。一一些企业管理理者虽然认识识到预算管理理的重要，却却并没有真正正理解预算管管理与绩效管管理的关系，不不知道如何实实现预算管理理与绩效管理理的有效整合合，这必然导导致事倍功半半，甚至带来来与预期相悖悖的反效果。预预算是什么？？根据安达信信公司"全球最佳实实务数据库"（GlobaalBesstPraacticee）中的定义义："预算是一种种系统的方法法，用来分配配企业的财务务、实物及人人力等资源，以以实现企业既既定的战略目目标。企业可可以通过预算算来监控战略略目标的实施施进度，有助助于控制开支支，并预测企企业的现金流流量与利润。"上述定义阐阐述的重点在在于：预算本本身并不是最最终目的，更更多的是充当当一种在公司司战略与经营营绩效之间联联系的工具。预预算体系在分分配资源的基基础上，主要要用于衡量与与监控企业及及各部门的经经营绩效，以以确保最终实实现公司的战战略目标。传传统认识误区区1："全面预算就就是指一套涵涵盖所有会计计科目的表格格，最终得出出公司明年的的损益表、资资产负债表和和现金流量表表的具体预测测结果"曾经有这样样一家企业，在在布置预算工工作的会议上上，公司总裁裁要求财务总总监和在场的的财务部人员员运用财务报报表的勾稽关关系，结合上上一年度的实实际经营数据据，出具一整整套预算表格格，最终的交交付成果就是是"财务三张表"。在那位老老总的心目中中，这就是通通过"科学定量方方法"得出的公司司全面预算体体系。财务部部人员在得到到总裁的指示示后，如期完完成了工作，却却在预算审批批会议上受到到其他业务部部门的质疑，认认为没有反映映公司与部门门的工作重点点，仅仅追求求财务数据上上的严密性，根根本不切合业业务实际。迫于压力，财财务部门不得得不就事论事事地对某些数数据做了调整整。尽管如此此，各个部门门依旧各行其其是，那一整整套表面上逻逻辑严密的预预算表格最终终还是被束之之高阁、无人人问津。在我我们看来，这这种传统认识识的最大问题题在于：企业业的经营管理理是一个复杂杂系统，期望望仅仅通过数数据勾稽作一一番"表面文章"来得出全面面预算，只能能是徒劳无功功的尝试。预预算真正要发发挥其辅助战战略目标实现现的作用，不不但要考虑所所有直接影响响公司经营绩绩效的因素（这这才是"全面"二字的正确确含义，而并并非是指涵盖盖所有的会计计科目或财务务报表），而而且更为重要要的是要与企企业绩效管理理体系相结合合，形成一个个完整的、广广义上的企业业业绩控制系系统，预算才才能够名副其其实地扮演起起战略监控的的角色。从推行全面面预算管理的的角度，我们们认为应当由由以下几个部部分组成：1企业首先应应具备明确的的战略规划，即即公司发展战战略与年度战战略行动计划划；2根据战略规规划，公司和和部门编制各各自的年度运运作计划，运运作计划中至至少应该涵盖盖收入、成本本费用、资源源投入、业务务活动安排等等多方面内容容，这一切都都有助于生成成公司关键绩效指标标和部门非财财务类的关键键绩效指标；；3根据年度运运作计划，各各业务部门编编制收入预算算和成本费用用预算，管理理部门编制费费用预算，同同时生成各部部门财务类关关键绩效指标标。财务部门门在汇总各部部门运作计划划和预算后，形形成公司资金金预算和利润润预算；4企业各级管管理层利用管管理报告定期期对预算执行行情况进行分分析、监控及及决策之用。其其中，管理报报告的主要内内容包括定期期的财务分析析与平衡分数数卡的实施现现状；5在经营目标标执行的过程程中，管理者者可以借助于于各种层次、不不同频度的管管理报告来监监控经营进度度，并通过高高效的管理评评估机制迅速速采取相应的的行动方案，及及时解决出现现的问题。若若有必要，甚甚至可以对原原有的全面预预算体系和关关键绩效指标标体系做出必必要的调整，使使之更好地适适应公司实际际经营情况和和市场环境不不断变化的需需要，实现公公司既定的战战略目标。可以看到：：一方面，"安达信预算算管理与绩效效管理关系示示意图"中的全面预预算与以前传传统意义上的的预算是不可可混为一谈的的两个概念。我我们认为，全全面预算不仅仅包含传统意意义上预算的的各个方面，而而且还包含公公司与部门的的年度运作计计划，共同构构成公司战略略规划细化及及量化的具体体表现，也从从真正意义上上实现与战略略规划的紧密密联系。另一一方面，全面面预算也是形形成公司及部部门关键绩效效指标的主要要来源，是整整个绩效管理理的基础和依依据。通过预预算与绩效管管理相结合，使使部门和员工工的绩效考核核真正拥有明明确、可行的的目标，促进进企业的各项项经营活动更更好地符合战战略规划的要要求。在"安达信预算算管理与绩效效管理关系示示意图"中，企业的的战略、预算算和绩效三者者真正形成闭闭环，是一个个密不可分的的有机整体。只只有通过三者者的高效互动动，企业才可可能达成其既既定的战略目目标。而在此此过程中，预预算正是起到到了承前启后后的重要作用用。怎样编制制预算？在明明确了预算的的含义以及预预算在企业业业绩管理系统统中的地位之之后，如何编编制预算便成成为我们关注注的重点。在在以往的项目目经验中，我我们经常会发发现企业往往往由于忽略预预算编制的方方法论，错误误地认为只要要能得出最终终结果，就可可以不择手段段。由此带来来的后果不外外乎：1预算编制耗耗时、耗力，操操作成本居高高不下；2预算管理过过程中，常常常会伴随某些些不正当的利利益纠纷；3预算编制的的成果并没有有得到公司员员工的认同；；4预算体系僵僵化，难以适适应多变的经经营环境。传传统认识误区区2："预算就是应应该体现公司司投资者与经经营层的想法法，从上往下下地推进编制制工作。"某家民营企企业集团的老老总在编制预预算过程中，屡屡次强调没有有必要听取部部门的广泛意意见，只要经经理层讨论、董董事会通过就就可以了，这这样就可以迅迅速见效。但但事实是，许许多业务部门门对于最后通通过的预算中中大部分目标标值感到难以以操作，最终终抵制预算的的执行，也不不认同公司根根据这些预算算结果对部门门业绩所作的的评价。传统统认识误区3："预算编制工工作只要在年年初的时候开开始就可以了了，完成之后后可以用来指指导整个年度度的工作。"某家国有企企业在每年3月中旬左右右，都会召开开年度工作会会议，因此传传统上一直习习惯于在该会会议召开期间间，提交全面面预算的讨论论稿作为议程程之一。但是是，预算无法法用来控制第第一季度的实实际经营绩效效，而且由于于没有根据金金融市场的变变化对预算进进行调整，很很少能被真正正用于考核与与监控。传统统认识误区4："预算编制主主要是财务部部的工作，其其他部门只需需要了解和知知晓，必要时时给予财务部部一定的协助助就可以了。"许多企业总总是将预算编编制工作全部部交给财务部部，而且一般般是作为财务务人员的例行行职责。其他他部门很少直直接参与预算算编制工作，往往往只是对财财务部所提交交的具体结果果进行确认。在在某些极端的的情况下，业业务部门是在在公司预算正正式公布的时时候才获得信信息，根本不不了解预算编编制的原则与与假设前提。因因此这样的预预算虽然往往往缺乏可操作作性，业务部部门却苦于无无法提出改进进建议。以上上这些都是目目前国内企业业在预算编制制过程中容易易产生的一些些通病。究其其病因，关键键在于企业管管理者们尚未未形成对于预预算管理的正正确认识，导导致在实际操操作过程中顾顾此失彼、疲疲于应付。我我们认为，在在管理实践中中无法找出一一种适合于任任何行业及企企业的预算体体系。一般而而言，决定或或者影响一家家企业采取何何种具体预算算编制方法的的因素主要有有以下几点：：企业的行业业性质、业务务特点；企业业的组织架构构与决策程序序；企业的财财务会计体系系；企业的管管理文化等。1预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；2预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；3预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；4预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；5预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。预算如何应用？如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：1战略管理预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。2绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。3资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。4风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。5收入提升与成本节约全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收