万通地产人力资源报告2002年12m final report0606b

2002年6月6日北京万通实业股份有限公司

发展战略研究报告1目录商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标远景使命定义战略目标制定战略进程设计战略支撑体系财务管理规划业务发展规划管理流程规划组织创新规划2本次20周发展战略项目由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计阶段主要任务项目阶段成果详细了解影响战略的实际情况评估核心竞争力初步设定远景目标评估业务能力现状评估管理组织结构评估财务资本现状研究发展方案与竞争战略的优先次序资源计划设计详细实施方案行业与发展趋势纵观企业发展可能的途径确定方案初步建立优先次序建立竞争领域初步确认的运营目标主要技能与自身准备情况能力方面时间方面资源方面就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）设定战略性衡量标准监控过程行动计划的框架方案内部技能评估战略制定与方案设计外部机会分析-项目内容-3目录商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标战略支撑体系4经过风雨和坎坷，万通公司现已基本完成了初创时期的原始积累，资本质量明显改善，今后如何发展现已成为亟待回答的现实问题万通现状本章目标项目成果管理工具本章结论与报告其他部分的关系在对内外部经营环境调查、分析的基础上，筛选可能的发展机会，确定发展路径和可能由此产生的效益和风险。进而，研究能够支撑万通长久、持续发展的商业模式和获利模式。分析比较美国、香港和国内上市、非上市房地产企业商业模式，结合万通公司的具体情况，初步提出四个发展方案。根据国内市场状态、房地产企业及万通自身情况，对未来发展方向逐一进行了辨析、组合并对不同方案的经济效果进行了估算在充分了解和多方沟通的基础上，提出万通未来发展主业的设想对现有业务和未来发展方向的过渡方法进行了探讨机会分析模型和框架需求弹性分析线性分析财务分析四象限分析法生命周期分析相关性分析模型业务链分析万通公司应坚持高端住宅开发，逐步成为高端房地产专业投资公司。不断复制成功项目，能够使企业价值最大化。待时机成熟时，适时引入金融服务业务。在财力允许的情况下，主动持有优质物业以规避周期或系统风险。采用周期开发、梯次开发的方式规避市场风险。同时万通应从项目运作模式向公司运作模式转换。商业模式决定获利模式，获利模式决定公司的组织模式和财务运作模式在一轮项目开发后，市场环境发生了变化，竞争对手的发展速度与我们相差无几。过去的成功做法，在新的环境下已无胜算。但我们毕竟创造了万通的成功品牌，即将形成可以支撑进一步发展的经济实力。今后向那里走，万通公司面临着未来的道路选择问题。5战略项目的整个过程建立在对房地产行业加深理解以及与万通公司上下充分沟通的基础上资料搜集、整理、分析第一轮高管人员访谈第一轮项目访谈中期汇报意见反馈综合能力问卷调查亚太方兴与万通公司战略项目组讨论、头脑风暴第二轮高管人员访谈第二轮项目访谈中期报告与万通公司高层深入讨论调整战略制定战略制定初稿2001/11/18项目启动2002/1/202002/3/202002/4/17项目结束终期报告-项目过程-6形成的共识或市场假设是：万通公司房地产开发，特别是高端住宅市场，至少还有20年的发展空间随着社会的进步，科技的进步，人民日益增长的物质与精神的需求应当不断得到满足。与发达国家相比我国目前的居住水平仍有较大差距，在未来若干年内这个距离将日益缩短作为首都和国际政治、经济、文化和科技交流中心，北京对高端住宅的市场需求理应大大高于其他城市和地区。北京房地产开发企业目前的发展状况，难以满足市场需求政府将不断加快规范市场的步伐，对房地产开发企业提出越来越高的要求。房地产开发企业只有不断加强管理，提高资金运作及自身的财务能力才能适应不断变化之中的竞争环境的要求城市人均面积（平方米）城镇新建面积（亿平方米）1985至2000年北京住宅变化情况7北京市人均住宅水平与发达国家90年代相比还有很大差距，在达到30至35平方米之前，仍会保持旺盛的住房需求603838373116美国英国德国

法国日本北京-北京人均面积与发达国家差距-人均25平米的差距单位：平方米/人-世界近代开发潮-欧洲1750-1900年 持续150年开发大潮的中心是伦敦、巴黎、柏林等第一次美国第二次1850-1950年持续100年开发大潮的中心是以纽约等为中心的大中城市日本、东南亚地区1930-2000年持续70年第三次开发大潮的中心是东京、香港、台湾、新加坡中国1990年起持续？年第四次开发大潮的中心是全国各大中城市8通过对具有70万元以上住宅购买能力的客户群进行预测分析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市场均将面临供过于求的局面-外部机会-市场需求分析-万平米72–90万元超过90万元单套住宅价值CBD在售中关村在售2001年准备筹建项目其它地区在售供过于求历史数据预测数据9供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作环节的措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜劣汰土地招标土地拍卖即将实施土地买卖审批程序面临调整政府实质性介入土地一级市场开发现房销售房屋销售许可条件越来越高一些外地开发商现已开始进行现房销售政府最终会要求开发商现房销售信贷条件调整银行对开发商的贷款条件越来越严格金融政策逐步放宽房地产企业上市条件放宽试行房地产证券化的做法试点发行企业债券寻机上市与资本市场对接不动产证券化发行企业债券与国际投资机构联合或联盟开发商之间强强联合或联盟横纵向业务渗透或资源整合加强专业化的管理队伍改进内部管理机制-政策趋势--企业的对策--对开发商的影响-要求规范运作提高对项目的资金前期投入加强企业内部的管理机制销售的时间滞后明晰产权关系良好的资本负债比10纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发展和规模化发展的快速增长期

纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正处于理性化和规模化发展的快速增长期-中国房地产业发展的不同阶段-第二阶段：发展阶段房地产企业数量增多，房地产处于无序竞争状态，房地产商注重广告宣传，虚假广告盛行。此时仍处于住房实物分配时代，商品房购买主体以集团为主。第三阶段：无序竞争的后期政府开始实行住房分配货币化，市场由无序进入有序的阶段。需求主体转向个体，主管部门重视规范市场，市场注重质量，企业和消费者不太成熟。

第一阶段：发育起步阶段计划经济，进入市场的企业是官商，做出的产品供给福利时代的房屋需求，产品不怕没人要，市场处于卖方市场。第四阶段：发展阶段市场运作规范化、透明化、全球化，埠外、境外开发商涌入。开发投资理性化，顾客购买理智化，市场分化，淘汰了投机、管理落后、规模小开发商。产品个性化，市场需求主力提升为舒适型，转向埠外、境外需求与本地需求并存，市场重品牌、信誉和产品质量。基本建设房屋包括给类开发主体、各类开发目的用途的建设量单位：万平米11目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣财务能力土地采购项目策划项目管理营销/品牌销售公司能力服务合作伙伴非常好好较差主要房地产商万科中海红石珠江华润置地住总新世界万通-外部机会-竞争分析-12尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已经开始显现76702418302021952016209310168645116865733333021208365新世界红石住总北辰城建华远大成大宅开发经—主要地产商及其高端项目举例—单位：万平方米-外部机会-竞争分析-高档项目数量：42432213213由于外部环境的不断变化，“三外”进入北京房地产行业，万通公司将面临更加严峻的竞争形势到2008年，能会出现行业大洗牌，万通能不能进入第一阵营？可能85%的企业被淘汰，万通不会被洗掉。新近来的是有资金实力的，万通的排位在第一阵营中可能会偏后。再一轮的洗牌万通会怎样？“三外”（即外行业、外地和外国的公司）进入房地产行业，将会对现有房地产竞争格局产生巨大冲击。同时三外的进入，也可能会给北京现有房地产企业带来新的机会。三外特别是外行、外国很可能会通过与本地开发商合作的方式进入。经营有素的合资企业和大型民营企业理应成为首选合作对象。外国外地外行现有格局未来格局中国进入WTO行业规范化运做“三外”加剧行业竞争消费行为趋于理性行业驱动因素-北京房地产高端市场竞争分析-大型国有企业合资企业项目公司大型国有企业合资企业大型民营企业大型民营企业项目公司14外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了对内部管理方面的诸多意见万通每个项目都成功，但公司尚未形成财务能力资本运营差，随机性大，个人能力强，组织能力弱没有积累，造成万通大部时间在资金紧张的状况下运营银行贷款差不多7亿,负担重，应收款量也很大不同项目之间的资金调配无法根本排除资金链条断裂的威胁理财技巧差，成本控制上也是弱项实行项目管理制，使得总部控制减弱，影响到万通长期的发展项目人员对公司的向心力差，容易流失，且不利公司自身核心能力的聚集，各项目资源有重复体制上使各公司、各部门之间不能交流，经验教训不能共享上市公司与非上市公司在规模、时间、供求总量的匹配、业务流程的衔接上有问题前期的投入巨大，回收却面临着很大的不确定性开发的成本具有不确定性，有些成本是在发生之前较难预见业务管理计划性较差，与各项目的开发周期不确定有关在售房开始后，基本上没有可行的退出机制-高层访问回顾-财务管理组织机制业务管理万通长于思想领先，市场把握，销售策划，但弱于财务管理，内部机制及成本控制15综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制、成本管理、客户服务和土地购置-内部评估-业务能力-存在的主要问题万通成功之处准确把握地块的价值能够预期市场发展趋势与其他开发商相比，万通没有获取土地的优势土地置留时间较长成功树立项目品牌注重项目市场研究项目策划能力较强设计思想比较超前项目间资源调配受合作方式影响不同项目的经验教训没有共享项目管理能力不均衡注重企业形象宣传广告宣传效应明显注重把握市场动态市场运作能力较强注重销售手法客户关系管理薄弱客户价值研究不足服务销售营销项目控制项目策划土地选购战略与研发在思想和实践上积极探索新型商业模式积极促进产业交流新模式的实施能力有待检验对整体市场和政策研究不充分16从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制急需调整起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场-内部评估-组织能力-创业初期的万通目前的万通，项目制分权管理未来的万通？17整体来讲，三个主要项目在1994-2001期间为现金流出期，2002年之后预期为现金回流期。但因销售滞后、股权变动、总部巨额利息支出等影响，万通公司整体现金回流将滞后-内部评估-财务能力-1994至2005年三个项目汇总现金流量图-万泉、亚运、新城国际三个项目整体内部收益率为23%；1994年净现值是人民币27600万元，若以2000年的价值折算，为人民币36800万元单位：万元（此数据依万通提供数据计算，是息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税）18近期利益/长远利益产品定位/品牌定位资金杠杆资金运用组织流程绩效管理总结房地产行业面临的主要挑战和万通公司的发展“瓶颈”，万通公司应该着重审视所采取的商业模式行业挑战/万通的挑战资本密集与资本脱节的矛盾客户价值/业务定位组织能力/机制创新多元化专业化创新规范特种兵正规军项目能力公司能力个人能力组织能力万通的模式定位：单一？组合？-机遇与挑战-19面对未来的市场竞争，万通公司同样需要研究企业的获利模式问题服务销售营销项目管理项目策划土地选购房产开发商主要通过自身管理能力获得竞争优势，做得比对手多、快、好、省23创造新需求（Createnewdemand）4地产商、物业管理通过与上下游的合作或参与获取超出同行的优势，提高门槛，形成垄断购房者

关注消费需求，研究消费价值，在满足客户要求的同时获取社会回报购房者

寻找客户的潜在需求，引导消费者，开辟新市场，获取高利润竞争获利（Competeforsurplus）1通过供销渠道（Concentratesurplusfromchannels）满足消费需求（Captureconsumersurplus）整合资源获取利润（Cooperatetocapturesurplus）5获利模式取决于竞争条件与市场环境在不同的竞争阶段企业管理的侧重点不同同时竞争对企业管理能力提出了越来越高的要求-内部评估-万通获利模式-万通当前定位万通正在尝试20根据前期内部能力和外部环境的分析，本期工作重点是确定万通公司的未来发展战略5.核心技能-独有的，而不容易被竞争对手模仿的竞争优势6.怎么做(how)业务方式：

策略联合

自营生产/外购/合作主要流程的最佳模式信息技术的策略应用组织内涵：结构

-人员规模/主要技能1.使命2.目标：-整体目标-各业务线和市场空间子目标3.往哪里走(where)4.做什么(what)主营业务定位，策略的内容和范围

业务领域与核心技能经济效益目标-营业收入-市场份额-利润

优先市场区间与优先客户机会市场区间与机会客户

差异性产品/服务市场定位(品牌，价格，...)产品组合计划，产品周期计划新产品选择原则研发策略-成本结构-成长进度-投资商业模式发展规模合作联盟管理模式财务模式-工作目标-21目录商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标战略支撑体系22通过对行业发展趋势的分析，来筛选、确定业务发展机会业务领域与现有产品/市场和能力的关系根据市场吸引力和竞争地位筛选机会时间行业规模根据行业发展趋势发现机会1. DemandMarketsizeTrends2. SupplyCompetitivestructureCapacitySubstitutesBarrierstoentry3. BasisofcompetitionTradestrengthProductstrength4. ProfitabilityINDUSTRYATTACTIVENESSHighHighLowLow揊IT?WITHLEVERAGEABLESKILLSTechnologyMarketingDistributionSkillsAssessmentMarketOptionsNewCurrentNewProductAlternativesIIIIIIIVVIIVIIIIIIVIIVExpandedExistingImprovedStrategicGameBoard揅aptureValueofCustomerIntentionsLeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?机会筛选发现机会机会定位-机会筛选步骤-23按照房地产细分业务不同特征，我们将房地产业分为房地产开发、房地产投资和房地产服务三个阶段房地产投资房地产开发房地产服务

地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理中介及相关服务物业经营/出租物业管理金融服务-外部机会-商业模式分析-24根据行业周期的不同特点，房地产商的商业模式和经营重点将随之发生阶段性地变化，将顺序经历产品型、投资型和服务型三个阶段-行业周期与房地产商商业模式演变示意图-高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商发达国家房地产商万通卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主机会筛选发现机会机会定位25尽管中国房地产开发市场竞争已经日趋激烈，但是长期来看仍呈现波动增长趋势

时间房地产作为基础产业和资金驱动型行业，受宏观经济周期的影响很大，带来房地产行业的短期波动。政府的政策影响，如拉动内需等政策，在短期内会影响周期的长度和幅度，但对整体趋势影响不大。结论：短期呈下降趋势市场供应的增加速度超过有效需求的增加速度，市场供过于求外地资金进入北京市场，市场竞争加剧长期呈增长趋势中国长期潜在需求巨大，拉动市场上升城市化进程未完成人均面积远小于欧美国家人均收入上升，改善住宅环境需求巨大大量存量房的改造行业规模市场现状房地产开发-中国大陆的业务模式-机会筛选发现机会机会定位长期趋势26随着开发市场周期波动加剧，稳定现金流和获取金融资本的支持对于中国大陆房地产商的扩展至关重要

房地产作为资金密集型行业，企业发展受投融资能力的影响很大目前国内房地产金融环境不完善，企业主要靠银行信贷和预售款实现融资房地产证券化，吸引社会投资的进程远远落后于成熟市场房地产开发市场长期呈增长趋势短期的周期波动给企业现金流带来很大压力，企业面临衡资金链断裂的风险中国政府正积极推动房地产证券化和投资基金的进程，完善房地产金融的市场，这将带来许多业务机会企业要对抗周期性系统风险，必须稳定现金流，提高抵抗短期风险的能力，要考虑物业持有与经营-中国大陆的业务模式-机会筛选发现机会机会定位27根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为八种业务组合。其中专业房产开发、房产开发加非房地产经营的业务组合的企业占国内41家上市房地产企业的60%注：其它指非房地产业务的多元化经营—业务组合分析—组合房产+地产+物业持有+其它房产+地产+其它房产+地产+物业持有房产+地产房产+物业持有+其它

房产+物业持有房产+其它

房产

企业名称中关村、张江高科琼金盘、浦东金桥渝开发世纪中天、阳光股份深天健、银基发展、长春经开深星源、深南光、中福实业东华实业、世茂股份

深深房深振业、深宝安、爱建股份深华源、深宝恒、光彩建设旭飞实业、倍特高新、新黄浦中国武夷、长江投资、深物业天创置业、亚泰集团深万科、深天地、深长城珠江控股、莱茵置业天鸿宝业运盛实业、金地集团、中远发展中华企业企业数量 3 2 3 3 5

1 14

10

分类

2

28房地产上市公司2001年业绩综合排名中，房产专营公司占有5家之多，剔除个别因素后占据了前10名中的一半。房产加地产组合也有较好表现,但地产业务突出的三家公司都有很强的政府背景注：深物业、金融街由于资产重组，造成当年收益率较高，而中关村由于受到政府特别支持而业务面比较宽，同时负债率也高达82.4%。单位：万元—企业业绩综合排名—综合排名企业名称总资产股东权益主营收入主营利润净资产收益率业务组合1深万科648,291312,409445,50684,11111.9682中华企业519,423129,402159,55166,31710.4583深振业421,894119,100202,41936,29010.0074深物业*244,86328,588102,16428,79630.2275中远发展273,754115,60476,15539,79419.5286金融街*113,77634,64985,72821,61743.5917深长城411,585128,286140,75835,7018.4788亚泰集团480,927173,398108,74141,3256.4579中关村*969,033170,529190,74645,9444.99110深天健311,150102,443145,95118,9839.10411张江高科274,764210,04161,49427,6209.64112长春经开269,373158,56978,26823,8218.74413金地集团226,993127,49566,29422,0029.43829香港房地产行业的基本特点主要体现在同一市场、地域内的上下游纵向整合和相关领域的多元化发展香港房地产房产开发地产发展相关业务资讯科技运输基建开发储备通讯建筑酒店路讯巴士码头网络物业管理金融服务收费道路物流保险空运航空服务废物管理住宅办公室工业用房商业保持低借贷比率集团外币信贷稳固财务实力减低融资成本金融服务的基本作用长江实业与加拿大帝国商业银行共同拥有加拿大怡东商人银行（各占百分之五十股权），业务包括经营股票买卖、投资管理、房地产借贷及人寿保险。案例香港房地产的基本特点纵向延伸业务链条长投资范围较广主要房地产公司都设有财务或投资公司-香港的业务模式-机会筛选发现机会机会定位30而美国等成熟地区房地产业务模式多呈现专业化发展的趋势

-美国的业务模式-地产开发房产开发物业持有股权REIT机构投资者银行等金融机构个人投资者承租人自用购买按揭贷款证券化按揭REIT中介代理物业管理物业运营共同基金有限合伙私募基金业务流资金流按揭贷款可能业务模式机会筛选发现机会机会定位31在对美国、香港、大陆的业务模式综合分析的基础上，可以发现房地产行业潜在的业务机会房地产实业金融服务房产开发地产开发物业持有投资信托投资基金按揭贷款业务财产管理中介代理房地产债权投资房地产股权投资物业运营物业管理区域开发项目开发住宅开发办公开发厂房/会展/商业/旅游等开发ABCDEFGHIJKLM-可能的业务机会-机会筛选发现机会机会定位定制化服务N32上述业务机会陈述中主要名词的具体定义地产开发：

履行各项土地审批手续，

通过向房产开发商出让项目用地获取利润。地产项目开发：

为单一房产商或项目提供建设用地。地产区域开发：

大面积地产开发，如园区开发、新市镇开发等成片土地综合开发。房产开发： 在成熟的土地开发基础上，完成房屋建设实现利润。住宅开发：

进行以居住房屋为主的房产项目开发。办公开发：

以办公楼为主的房产项目开发。物业持有：

拥有物业以获得租金等收益。房地产股权：

投资于实体房地产的股权。房地产债权：

投资于实体房地产的抵押债权或证券化的债权。按揭贷款业务： 主要为自己的客户提供按揭贷款。物业管理：

对房产进行物理的维护及为用户提供服务，即传统的物业管理。物业运营：

在物业管理的基础上对房地产进行经营等增值性服务，如商城的运营。中介代理：

以房产销售代理为主的中介服务商。定制化服务：整合社会资源，为有个性化需求的顾客提供的中介服务。-相关名词定义-机会筛选发现机会机会定位33市场吸引力用途与好处：业务发展目标确立：规模目标细分市场特异性策略主要行动方案优势发挥，以及劣势改进经济效益回报关键成功因素定位竞争能力定位市场份额成功因素客户要求公司竞争需求规模与成熟度市场规模市场增长率竞争强度竞争者数量进入壁垒供应方力量消费方/买方力量业务机会组合分析竞争能力定位有选择地发展11.522.533.5411.522.533.544.55撤资/退出发展市场吸引力-业务机会组合分析模型-为实现公司价值最大化，要根据即期利润和远期利润的实现能力来进行主营业务的选择。从竞争能力与市场吸引力两维来独立考察各业务机会的赢利能力，从而进行主营业务筛选机会筛选发现机会机会定位34在市场吸引力方面采用了以下一系列评价指标1/3X<5%<5%多低高高1/2X5-15%5-15%中中中中1X>15%>15%

少高低低市场吸引力现有市场规模市场增长率行业平均利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判实力下游谈判实力低-1中-3高-5-市场吸引力评价参数-注：现有市场规模以北京住宅开发市场规模为评估基础机会筛选发现机会机会定位35在竞争能力方面采用了以下一些指标100名以后弱弱弱前20名中中中前5名高高高中–3强-5万通能力评价项目北京市场相对份额各业务成功关键因素1各业务成功关键因素2各业务成功关键因素3弱-1-竞争能力评价参数-注：三项业务成功关键因素求均值后占权重60%，北京市场相对排名占权重40%各业务成功关键要素随所分析的行业机会的不同而变化。（关键成功因素见附录）机会筛选发现机会机会定位36根据市场吸引力和竞争能力对各业务机会逐一进行判断市场吸引力竞争能力定位规模与成熟度关键成功因素竞争强度市场份额市场增长率行业利润率竞争者数量进入壁垒上游谈判力量市场份额成功关键因素1成功关键因素2成功关键因素3评分5342234243综合评分3.403.14现有总市场规模下游谈判力量15151515151515151515153业务机会判断注：各业务详细的评价情况参见附录-业务机会判断-机会筛选发现机会机会定位住宅开发在市场吸引力和竞争能力判断的基础上，得到各业务机会赢利能力排序，最终得出每一个业务发展机会的综合定位地产项目开发A地产成片开发B住宅开发C办公开发D会展/商业/厂房/旅游等用房开发E物业持有F投资信托-房地产债权G投资信托-房地产股权H投资基金I按揭贷款服务J物业运营K物业管理L中介代理M定制化服务N市场吸引力竞争能力定位强弱中高中低ANCDEFGHIJKLM回避或放权发展有选择发展B-业务机会的分析结果-机会筛选发现机会机会定位其中房地产金融服务和地产项目开发和房产开发业务面临着政策不确定性和市场转变压力地产项目开发A住宅开发D投资信托-房地产债权G投资信托-房地产股权H投资基金I强市场吸引力竞争能力定位弱中高中低AGHI回避或放权发展有选择发展C投资基金/信托投资目前在国内处于幼稚期，未来发展受政策影响大市场吸引力在保守估计下处于中等，但如政策促进，市场增长率将极为迅速房地产项目开发为目前许多房地产公司的主要业务模式政府统一进行一级土地开发、土地出让改为招标形式后，地产项目开发的商业模式将面临挑战住宅开发预售政策的改变及市场向现房销售转变的压力会降低的自有资金利润率但如果企业有良好的融资能力，财务杠杆则并不会下降很多-不确定性和市场压力-机会筛选发现机会机会定位39根据以上分析，市场吸引力和竞争能力两维综合得分最高的是住宅开发。以下根据客户价值细分进一步分析此业务机会

产品类型渠道心理子市场2需求A

B

C

D

E

F

G12345贡献买方特点买方价值采购行为当前未来未满足(当前/未来产品或服务的潜在效益高高低效益价格产品甲产品乙子市场IIndifference

Curve根据价值细分的子市场跨越了传统的市场界限/分类参照+组合或

类型产品的选择价值地理人口-对住宅开发业务根据客户价值细分-机会筛选发现机会机会定位40根据客户价值可以将住宅开发业务分为三类，对此三个子业务机会再次运用竞争能力定位与市场吸引力进行分析高端住宅开发中档住宅开发低档住宅开发住宅开发C1强市场吸引力竞争能力定位弱中高中低回避或放权发展有选择发展C2C3C1C2C3机会筛选发现机会机会定位41根据以上分析，我们可以从各业务机会的独立赢利能力排序对业务发展优先级筛选，从而确定万通公司在现阶段应优先发展的主营业务为高端住宅开发

高端住宅开发物业持有中端住宅开发销售代理物业运营/物业管理土地区域开发/土地项目开发办公楼开发低端住宅开发厂房/商业/旅游/会展等用房开发信托基金按揭贷款加强投资，扩大市场份额，提高赢利能力选择性发展放权发展或不进入等待市场时机进入-主营业务发展优先级筛选结果-机会筛选发现机会机会定位42目录商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标战略支撑体系43在确定万通公司主营业务这一前提后，研究与之配套的辅助业务及上下游关系成为我们必须回答的关键问题直接对万通高端住宅开发所必需的土地项目开发和储备高端住宅的专业房地产销售队伍提供高端客户服务的物业管理万通主营业务上下游配套需求：各环节间的紧密程度自制与外购间的利益均衡社会化分工的成熟度价值链整合与外购原则：地产开发销售策划中介服务房产开发物业持有物业运营物业管理房地产金融服务评估模式发现模式选择模式对于有利于作为辅助业务内部提供的部分，将其作为成本中心内部设置对于有利于外部社会化提供的部分，进行外部采购44

纵观现阶段中国房地产业价值链各环节关系，销售和金融环节至关重要，密不可分；地产开发和物业经营管理可以作为辅助业务也可以通过社会化运作获得地产开发与房产开发互为上下游关系，地产可以成为主营业务房产开发的支持辅助业务同时，随着社会化生产的趋势也可以通过社会化运作获得作为辅助业务能够对主营业务提供很好的支撑作用通过社会化运作，内外部竞争，有效地整合社会资源，提升企业赢利能力开发要以客户需求为导向销售既是直接面向最终消费者的环节，也是企业实现价值的必经环节开发企业必须要同销售环节紧密结合，集中销售，加强客户数据库管理，加强客户服务，两环节密不可分辅助业务价值链对主业务整条价值链都有支撑作用房地产开发/经营为资金密集型产业，金融业务对房地产开发和经营有着决定性意义开发与销售密不可分：金融财务是房地产的生命线：地产开发的社会化运作：物业管理的社会化运作：-各环节的关系-评估模式发现模式选择模式45对于已经确立的业务发展机会来讲，需要借用万通公司原有核心业务、资产和技能来加以发展借用资产/活动：品牌（万通公司品牌/新新家园项目品牌）物业经营（小商品市场）借用技巧/能力：团队项目策划公共关系初步确立的业务机会：高端住宅开发E创新开发C 住宅开发D物业持有H投资信托-房地产债权I 投资信托-房地产股权J投资基金K 按揭贷款服务L中介代理O 定制化服务 P现有核心业务高端住宅开发借用技巧/能力借用资产/活动现有核心业务ECDHIJKLO-机会与原有业务的借用关系-评估模式发现模式选择模式p46

根据以上对价值链特点的分析，对不同的业务机会归纳出A、B、C、D四个不同的组合选择行业主业务价值链辅助业务价值链选择A选择B选择C选择D-可选发展目标-评估模式发现模式选择模式地产开发销售策划中介服务房产开发物业持有物业运营物业管理房地产金融服务47这四个方案分别代表着万通公司可选的不同发展模式和价值定位-商业模式备选方案-今日万通选择C选择A选择B在大力发展房地产开发业务的同时，积极、主动持有高收益性物业，以平衡行业周期风险以房地产开发为核心，高速发展主营业务房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务整合支持下发展成为专业化的房地产投资公司专业房地产开发和物业持有公司专业房地产投资公司选择D专业房地产金融投资公司成为专业的房地产金融投资公司，投资于开发、物业经营各领域评估模式发现模式选择模式专业房地产开发公司48万通公司现有业务构成北京万通万通星河万通先锋房产开发（万置）房产开发（万泉、亚运、龙山）定制化开发（筑巢网）物业经营销售中介（东方策略）物业管理（鼎安）物业运营（商城）地产开发（CBD、龙山）主营业务辅助业务物业持有（广场）-今日万通-评估模式发现模式选择模式49目标方案A：以房地产开发为核心，高速发展现有主营业务，适当淡出物业持有-A方案-评估模式发现模式选择模式北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主营业务辅助业务物业运营上市公司运营新运营模式销售中介物业管理地产开发定制化服务50目标方案B：积极持有物业，房地产开发、物业持有同步发展北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主营业务辅助业务物业运营上市公司销售中介物业管理地产开发物业持有（新公司）被动持有物业主动持有新物业-B方案-评估模式发现模式选择模式定制化服务51目标方案C：房地产开发、物业持有同步发展，在内部财务整合支持下，发展成为专业化的房地产投资公司-C方案-评估模式发现模式选择模式外部资金专业房地产投资公司北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发销售中介物业管理物业运营上市公司主营业务辅助业务物业持有被动持有物业主动持有新物业财务公司资金流消费信贷地产开发定制化服务52目标方案D：专业的房地产金融投资公司，投资于开发、物业经营各领域专业房地产金融投资公司北京万通/万通星河万通先锋上市公司房产开发主要投资对象辅助业务物业持有被动持有物业主动持有新物业外部资金消费信贷对外投资投资-D方案-评估模式发现模式选择模式销售中介物业管理物业运营上市公司地产开发定制化服务53方案C和D的差别主要在于所涉及金融业务的范围不同

对内投资对外投资内部积累社会资源金融服务公众战略投资人资金来源资金投向内部积累：依靠现有业务的赢利支持，滚动发展；在房地产行业这样的资金密集性行业中，企业发展受限。外部资金来源：可以寻求战略投资人投资，也可以采用多种模式争取社会公众闲散资金，如合作、上市、企业债券、基金、和投资信托等；在寻求不同的来源和采用不同的模式时，要考虑到相应的投资方向匹配问题。对内投资：企业金融服务主要协调各业务间的现金流。对外投资：包括战略投资和金融性投资，投资的方式可以有股权投资和债权投资。其中为顾客提供消费信贷是值得考虑的模式，一方面可以带来稳定收入平衡投资风险，同时可以为通过为客户提供增值服务，增强项目竞争力。-可能的金融业务模式-评估模式发现模式选择模式54方案C主要是在主营业务的基础上，整合内部资金流并通过消费信贷支持销售，为房地产实业服务对内部业务投资消费信贷（视政策决定）对内整合各业务部门的资金流对外融资对消费者提供信贷公司整体融资渠道投资渠道上市发行人债券发行人信贷贷方信托受托人基金被投资人合作合作方财务公司的主要功能-财务公司-评估模式发现模式选择模式55方案D中公司转变为房地产金融投资公司，主要以房地产为载体进行金融运作

中国：房地产金融尚处于幼稚期，未形成明确的业务模式；美国：主要采用信托及基金的模式筹集机构投资人和社会公众资金，投资于房地产股权（股票或实物房地产）或房地产债权（信贷或证券化的贷款）；万通：在准备进入金融服务进行业务模式选择时，要充分考虑到基金或信托业务与自有业务间的利益关系；金融业务模式股权REIT共同基金-投资于REIT和其他上市房地产公司按揭REIT机构投资者-养老金、保险公司等有限合伙私募基金房地产经营按揭贷款证券化房地产开发公众投资者-房地产金融投资公司-评估模式发现模式选择模式56在四种方案中，与方案B相比，方案C具有明显优势与方案B相比，方案C具有明显优势：财务公司合理调动各子公司间闲置资金，整合内部财务资源平衡各业务间的现金流使公司整体财务运作最优化

CB-B方案与C方案之比较-评估模式发现模式选择模式57受政策和内部能力限制，方案D目前难以实施外部环境内部因素市场规模发展周期利润率目前难以实施方案D，但要密切注意市场及政策变化，同时适当培养自身能力金融政策未定基金信托业务私募股份消费信贷第二按揭行业发展趋势不明朗-D方案的限制-自身能力要求专业队伍培养能力资金融通筹措能力投资决策管理能力风险控制能力内外比较内部投资与外部投资的收益比较评估模式发现模式选择模式58因此目前，只有方案A和方案C可以考虑，但取决于市场转变、公司发展目标和对风险的态度

时间北京万通93年成功募股后，开发了万通新世界和国航大厦，获得了成功经历调整后，在99年开始新新家园系列产品，再次进入成长阶段目前面临着对今后战略发展方向的抉择净资产今日万通面临抉择-A方案与C方案之比较-评估模式发现模式选择模式59与A方案相对应的房地产开发的平均税后项目预期内部收益率IRR为21.5%，仍属于高回报业务差：项目投入资金全部回收，无利润中：除项目投入资金全部回收外，产生1.5倍税后利润好:除项目投入资金全部回收外，产生3倍税后利润注：项目周期以5年计算,初期一次投入,末期一次回收。若按分期投入，逐步回收计算，则内部收益率将更高达40%项目预期结果与机率20%差50%中30%好-房地产开发的内部收益率-评估模式发现模式选择模式60但是房地产开发业务对市场价格波动的敏感性很大，降价10％－15％可能会使开发项目失去投资价值

亚运新城净现值单位：万元内部收益率内部收益率净现值单位：万元息税前利润-市场价格敏感性-评估模式发现模式选择模式61从与C方案相对应的物业持有和运营业务看，万通商城税前内部收益率（IRR）的实际运算结果为9.9%

净现金流-25000-20000-15000-10000-50000500010000199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016万元注：在计算商城收益率时，以固定资产帐面值分摊所得的2.1亿计算成本；所得结果与租务市场的平均收益率9-12%接近。出租全投资内部收益率10%与现行银行长期贷款利率7.5%相差不多,早期贷款利率甚至高于此我们在进行测算时未使用财务杠杆,避免财务杠杆带来的负面效应-物业经营的内部收益率-评估模式发现模式选择模式62以上述投资回报率为基础测算，采用不同的主营业务组合，10年后A和C方案净资产成长倍数会大大不同

-A和C方案净资产成长性比较-7.015.685.634.792.570.001.002.003.004.005.006.007.008.00ABCDEA：所有净资产全投入开发B：净资产中的70%投入开发，30%投入物业持有C：前5年所有净资产全投入开发，后5年50%投入开发，50%投入物业持有D：净资产中的50%投入开发，50%投入物业持有E：所有净资产全投入物业持有注：本表数字只考虑通过自身积累进行发展评估模式发现模式选择模式63对香港房地产公司的分析可以看到同样的趋势，以房产开发为主的公司成长性好，但风险大；以持有物业为主的公司，缺乏成长性，但收入较为平稳

置地长江新鸿基恒基长江、恒基两家以开发为主的公司，净资产呈现稳步上升态势或以此为主新鸿基保持平稳态势；置地则在缓慢下降。因为置地以物业持有为主，在遇到金融危机时，物业大幅度贬值，而以开发为主的公司的净资产在金融危机时并未大辐贬值020000400006000080000100000120000140000160000180000百万港币1992199319941995199619971998199920002001-香港两类公司净资产比较-0500010000150002000025000300001992199319941995199619971998199920002001百万港币-香港两类公司年收入比较-长江、恒基两家的收入波动较大。由于长江很多项目采用合作开发形式，合并报表时只合并利润不合并收入，长江的收入水平比实际值低新鸿基较小。虽然从图中看新鸿基收入波动与长江、恒基相近，但相对波动却应比这两者小置地则相对平稳评估模式发现模式选择模式64同时，我们又对A和C两个方案进行了较为详细的分析运算

假设开发业务一次投入一次回收(公司管理费用忽略不计),在2005年先锋增发带来0.6亿净资产增值,同时公司整体上市带来净资产扩大20%,在2008年增发带来1.5亿净资产增值。尽量不分红，大部分利润再投资。财务政策收益计算在计算开发业务的内部收益率时，我们考虑了在一个经济周期内的好、中、差三种可能的收益率，再以三种结果的加权平均计算得到一个周期的期望收益率。在开发周期内，我们以期初一次全额投入，期末一次全额回收的假设计算，收益率低于实际值；实际收益超出部分能够在支付公司管理费用后，再支付少量红利。在计算物业经营业务的内部收益率时，我们以万通商城的收益率为基准。计算基础以万通和星辰合并完成后的用于开发和物业经营的有效净资产为计算基础，共10亿，根据方案选择的不同选用相应的比例。-基本假设-评估模式发现模式选择模式65其中选择方案A的单向业务成长性很好，但其发展受到北京高端市场容量的限制假设：净资产初期投入开发和物业持有比例为7:3，各自滚动发展；新增资金全部投入开发。10年后用于开发业务的净资产将达到70亿，销售收入大致相当按此推算将占北京高端住宅市场的50%以上，实际很难达到。如以20%市场份额计，则当净资产达到25亿以上时，万通将面临着向外地扩张或扩充产品类型的压力万通在进入新市场、新产品的时候面临收益率下降的压力-A方案净资产-总净资产开发部分净资产物业部分净资产0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元有向外地扩张或产品类型扩张的必要评估模式发现模式选择模式66选择方案A年利润亦呈现出相同的态势

10.0012.0014.00-A方案利润-0.002.004.006.008.002003200420052006200720082009201020112012亿元总利润开发部分利润物业部分利润从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在以开发为主时，企业高速成长评估模式发现模式选择模式67选择C方案时的业务成长略有放缓，但是市场空间不受限制

-C方案净资产-0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元总净资产开发部分净资产物业部分净资产假设：净资产初期投入开发和物业持有比例为3：7，各自滚动发展；新增资金全部投入物业持有。10年后，用于开发业务的净资产将达到22亿，销售收入大致相当，不到北京高端住宅市场的20%，经过努力这样的市场份额可以达到用于物业经营业务的净资产达到27亿，北京的租务市场吸纳能力远大于此评估模式发现模式选择模式68选择方案C的年利润亦比较A方案有较大幅度的下降-方案利润-0.002.004.006.008.0010.0012.0014.002003200420052006200720082009201020112012亿元总利润开发部分利润物业部分利润从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在以物业经营为主时，企业成长速度放缓评估模式发现模式选择模式69综合A和C方案的特点，选择A向C过渡方案的业务成长性亦较为可观-A向C过渡方案净资产-0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元北京开发外地开发物业持有总计假设净资产（2007年之前）初期投入开发和物业经营比例为7：3，各自滚动发展，市场主要在北京2006年之后，北京高端开发只是适当扩大规模，开始投资外地高端市场。北京高端市场的利润除保留一亿元追加外，其余50％投入北京物业持有，50％投入外地高端开发评估模式发现模式选择模式70选择A向C过渡方案的利润亦有较大幅度的上升-A向C过渡方案净利润-0.002.004.006.008.0010.0012.0020022003200420052006200720082009201020112012亿元北京开发外地开发物业持有总计从此张图我们可以看到与净资产图的同样的趋势，在选择从A向C过渡方案时，企业成长速度界于A和C方案之间评估模式发现模式选择模式71综合比较三种不同的方案，我们建议万通采取A向C的过渡方案，既体现了业务成长性又兼顾了利润增长

-总净资产-0102030405060708020022003200420052006200720082009201020112012亿元A方案C方案A向C过渡方案评估模式发现模式选择模式024681012142003200420052006200720082009201020112012亿元-总利润-72但是从方案A向方案C过渡同时，需要认真考虑把握过渡条件和时机资金能力–资金实力达到一定程度时需要 分散开发的系统风险股东要求–稳定低风险回报市场份额–单一市场分额达到30%后再增 加分额需要付出更大代价条件判断物业经营房产开发外部条件内部条件开发收益率下降，持有收益率上升金融市场成熟，出现不同收益要求和风险承受能力的投资者当售价下降约13%时，开发与经营的风险调节后的收益率相当。或售价下降5%，同时租金上升50%时，开发与经营的风险调节后的收益率相当。-过渡条件-评估模式发现模式选择模式73具体的转化条件和业务侧重点在不同阶段有不同的要求专业化的住宅开发，根据市场情况，定位于高端低位走复制化、周期开发的道路，以我为主地域主要集中于北京建议不主动持有物业除市场条件变化外，土地开发全部自用专业化的住宅开发，定位于高端低位走复制化、周期开发的道路，同时进行梯次开发，以我为主适当考虑外地市场建议只在符合以下条件时主动持有物业：收益率在15%以上、持有占总资产比例在15以下、资产负债率不高于60%除市场条件变化外，土地开发全部自用建立财务公司，准备开展金融业务大力发展房地产金融业务复制住宅同时，研究高端高位市场集团化发展的同时，重新整合业务链与资源配置-业务发展的阶段性与转化条件-净资产/亿元74其中，周期开发有利于保持A向C过渡时的现金流量平稳投入期稳定期回收期单一项目的现金流、收入、利润都呈现出很大的波动。通过周期开发可以使三者均衡地产生稳定期的理想状态应该是开发规模逐渐扩大，净现金流量为零（现金流入全部投入新项目），增加以后的利润产出回收期通常是企业拟转向其他行业的转型期或预期行业有短暂调整时的休整期-周期开发-评估模式发现模式选择模式单一项目现金流全部项目总现金流75通过跨产品类型、跨地域开发来分析、平衡非系统风险无风险回报率风险-标准偏差回报率最佳投资组合曲线各种投资机会同一地域及产品类型相近的投资项目风险相关性强而不同产品类型和不同地域的项目间相关性弱通过投资机会组合可以分散非系统风险-投资组合-评估模式发现模式选择模式76万通在现有定制化服务模式下同时面临着机会和挑战

针对客户需求为顾客提供个性化的服务是行业发展的趋势。要成为行业的领导者，需掌握关键技术，解决规模化定制的流程标准化的问题对成功所需的新的能力的培养：资源整合、物流管理、客户关系产业配套的要求，国外组合式建筑多为中档房，如何在国内实现向高端的转化，并实现配件本土化机会挑战根据客户要求开发与关键客户建立长期客户关系，为他们提供定制化服务。如沃玛特等与集中销售、客户服务业务整合，根据客户要求，调整房屋内部结构、装修形式、设施配备如何做？-定制服务的机会与挑战-评估模式发现模式选择模式77未来万通公司将不会以物业管理为主营业务，现有物业管理公司需要调整，使其与房地产开发主营业务紧密配合，或者放权发展走社会化道路

为巩固竞争地位和加强客户服务，万通公司急待强化与主营业务高端住宅相配套的物业管理万通现有物业管理公司有相当的业务量，有一定的竞争能力，但与主营业务需求不完全匹配如果其业务能力符合相关要求，万通公司应优先使用，以增加协同效应，否则应放权发展使其走社会化道路物业管理是房地产开发项目的延续，是保证房地产未来增值/保值的关键环节但物业管理所要求的能力与房地产开发所要求的能力完全不同从目前的做法来看，物业管理第一年是由开发商指定，以后由业主委员会决定，因此物业管理公司需提升行业竞争能力可以通过多种方式稀释股权，回收部分投资，放权经营管理层持股职工持股引入其他投资人新房地产开发项目的物业管理可通过社会化招标形式完成，优点在于：优化物业服务品质激励物业管理公司，提高公司能力万通物业行业-物业管理-评估模式发现模式选择模式放权与发展发展思路上有与万通主营业务配套的准确定位根据业务定位调整运营模式、组织架构和人力资源与主营业务配套78现有的物业运营（小商品市场）业务对将来物业持有有协同效应，如何在将来的战略中发挥作用值得思考

万通在小商品市场经营上已在社会中居于领先位置,有稳定的现金收益但从市场吸引力来看，相对于房地产开发市场吸引力偏弱，万通不应将其作为主营业务进一步发展小商品市场运营对于万通来说，不应作为主营业务发展，但并不说明小商品运营管理服务作为一个行业不具备吸引力理顺小商品市场的产权关系，总结已有的经营管理经验，分拆成立独立的物业运营公司，积极争取通过上市的方式解决投资回收在分拆为独立公司后，物业运营公司应积极思考新的业务模式，通过输出管理、特许经营等方式发展成为专业的物业运营服务提供商万通今后的房地产持有所需的物业运营的支持能力，对相关物业形式可通过合作联盟方式进行，对不相关的物业形式可通过招标解决如何有效借用？万通行业-小商品市场与物业运营-评估模式发现模式选择模式79目录商业模式战略目标远景使命定义战略目标制定战略进程设计战略支撑体系80从长远来看，一个企业成败的关键在于它的观念或理念。与国内合作伙伴相比，万通战略眼光比较长远；但与国际合作伙伴相比，我们还有差距万通现状本章目标项目成果管理工具本章结论通过内部访谈、问卷调查和万通现已形成的共识，推导万通的远景或理念；根据远景和可能的商业模式，结合内外部环境和自身能力分析，制定近期和中远期发展目标；按照各期发展目标，设计战略发展进程进一步明确了万通公司的发展远景与核心价值，提出了万通阶段性的发展使命考虑万通未来业务成长性又兼顾了利润增长水平，提出采取A向C的过渡方案的建议从实际出发提出未来十年战略目标分为战略准备、战略突破和战略发展三个阶段的建议通过综合指标，提出各阶段目标的实施结果的评价指标体系提出战略规划实施的监督模型，使万通能够在操作中及时根据实际情况调整方案1、理念提炼、分析框架2、绩效考评记分卡3、监督、反馈模型4、方案设计框架万通应立足高端、成为市场最受欢迎的房地产开发投资公司近期坚持高端复制为主的方向，3年后逐步向投资公司过渡。10年后的自有资产可达70亿，公司净资产（按股东权益50%计）140亿，可控资产（按资产负债率50%计）280亿房地产开发必须与资本市场对接，适当持有高收益率物业，并在政策允许时适时选用多种金融工具，如上市、不动产证券化、信托基金、按揭贷款，等从万通初创到现在，公司始终在探索。相继启动了几个项目，但一直面临着资金链条断裂的威胁。今后万通是要继续开拓、创新，还是复制现有成功产品成为一个十分现实的问题。万通能否突破以下瓶颈问题是未来成败的关键：房地产作为资金密集型的行业与资本市场脱节房地产公司应怎样规避行业周期性和市场性风险万通要成为一家什么公司万通怎样成为市场最受欢迎的公司81公司的理念涵盖公司远景、使命、核心价值和预期结果四个方面的内容远景预期结果核心价值使命远景说明公司存在的意义是什么远景不是一种新的思想，而是大家共同的愿望和公司决策的基础使命说明我们是什么样的企业阐明目的回答为什么回答作为集团的一员在集团发展过程中要作出什么成就？明确方向界定范围共同的价值观是我们的指导原则是我们之间，我们与客户之间联系和沟通的要领回答我们应有什么行为明确我们应该怎么作决策优化我们的时间安排指导我们怎样组织/安排工作预期结果目的说明我们要达到什么，取得什么结果具体阐述我们要取得的结果/实现的目标具体描述怎样衡量每一个目标是否实现确定我们的目的提供我们应该怎样组织/经营才获得预期结果的原则方向阶段性目标信仰阶段性结果82公司远景是企业基本的、长期的存在原因，清晰地表明企业为什么存在万通远景:创造最有价值的生活空间远景预期结果核心价值使命远景内涵远景设计原则至少100年不会改变公司的方向符合员工的价值观能够衡量员工的价值能够贯穿于整个企业说明大家在公司工作的目的（除了有权力,赚钱之外）沃特－迪斯尼沃尔斯－玛特使人们高兴.给普通人一个机会，使他们能够和富人买同样的东西万通将长期立足于房地产行业服务于社会，服务于生活万通提供的产品将不断优化，使人们能拥有最好的居住、办公条件远景案例83对于万通来说，如果远景是地平线上的星星，那么使命就是眼前待爬的高山万通使命:万通使命内涵使命设计原则使命要明确具体，要区别于远景的遥不可及使命要明智，但不是说必然能实现，有50－70％的实现可能性即可要符合企业理念、部门的理念和个人的理念立足于高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司沃尔斯－玛特(1990)到2000年成为价值1250亿美元的公司从万通现有主业出发，保持公司发展的一贯性，发展现有房地产开发业务在业务领域注重专业化，公司管理达到国际规范水平优化现有资产，整合社会资源，向房地产投资公司过渡企业使命案例远景预期结果核心价值使命84万通的核心价值是企业统一的精神、信仰、价值观和生存哲学，不会随时间而改变万通核心价值:诚信、专业、团队、学习、创新万通核心价值内涵核心价值设计原则能激励我们前进真的是公司与员工的共识能规范公司上下的行为准则有所侧重，而不是面面俱到，泛泛而谈规定什么行为是不当的符合诚信原则是企业的根本沃特－迪斯尼不玩世不恭丰富并传播“健康的美国价值观”创造力、梦想、想象力强调一贯性和细节保持并驾驭迪斯尼的魔力企业核心价值案例万通要以诚信为本，建立良好的信誉和企业形象注重规范化和专业化的系统管理规程，不重复“关系＋机会”的模式万通要注重培