mckinsey-为企业进行成功的、it推动核心流程再造

PD020508BJ(GB)-IT-BPR为中国企业进行成功的、IT推动的核心流程再造内部文件2002年5月机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，

其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PD020508BJ(GB)-IT-BPR1内容提要什么是IT推动的核心流程再造？麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的价值定位是什么？麦肯锡的核心流程再造的方法麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析PD020508BJ(GB)-IT-BPR2核心流程再造是一种转型项目，它通过对组织结构、流程和IT的重新设计，将战略转化为日常运营日常运营核心流程再造战略决定竞争什么，何处竞争，以及如何竞争流程使用业务流程和管理流程来促进业务运营并进行标准化IT系统建立IT系统和IT技能来创造业务机会，提高质量，并优化成本结构组织/文化建立一个具有明确的责任和良好的文化的组织，来支持业务运营保证企业能为客户创造价值改善赢利能力增强组织功能和员工技能促成业绩驱动的企业文化提供发展和创新的平台核心流程再造的好处核心流程再造PD020508BJ(GB)-IT-BPR3核心流程再造通过转变员工的行为提高企业的效率，从而创造价值创造价值的来源描述建立以业绩为驱动的企业文化就战略和运营目标在组织内各层面达成一致将员工业绩与战略目标联系起来改进赢利能力通过扩大流程的覆盖面获得规模效益加强监督并解决问题提高流程的效率加强关键流程的透明度推动数据共享，并提高信息使用率，以获得规模效应简化关键流程并进行标准化利用IT工具PD020508BJ(GB)-IT-BPR4提供一个覆盖整个核心流程的IT应用框架，保证业务和IT职能的匹配允许客户基于业务流程重点对IT应用进行优先排序IT杠杆对BPR的影响核心业务流程规划应用架构设计通用数据模块设计信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力，它能够提供转型所需的技术基础设施(1/2)将业务需求转化为IT需求通过将业务细分为有明显区别的功能区增加IT的灵活性为选择软件和进行实施提供指导保证在整个业务流程中进行持续的、有效的、专业的信息处理和数据交换确保所有数据从抓获点到报告都以统一的方式进行管理简化工作流程，保证IT应用的数据结构的通用性减少应用软件之间数据不兼容的风险，加强数据共享并避免点到点数据整合时数据量的指数增长PD020508BJ(GB)-IT-BPR5决定需的硬件、软件、通信设备、网络设备和服务提供能够提高运营效率的覆盖整个企业的技术平台管理IT发展计划和投资，以改进运营并提高投入产出比IT杠杆对BPR的影响技术基础设施设计供应商管理流程项目阶段划分和实施管理协调和指挥承包方和供应商，确保项目及时按质交付在项目早期就将注意力集中在创造最大价值的项目模块，并确保项目的阶段性成果能够按时交付管理项目范围，减少项目风险，确保项目成果的质量和交付时间信息技术(IT)是使BPR成为可能的关键推动力，它能够提供转型所需的技术基础设施(2/2)PD020508BJ(GB)-IT-BPR6但是BPR并不仅限于ITBPR是BPR不是由战略目标驱动，是一个总体规划的自上而下的举措与战略目标分离的自下而上的流程是一个协调所有的关键内部流程并使之合理化的过程。这些流程既包括业务流程，又包括管理流程精心设计的和谐的转型过程，需要尽早考虑与组织结构有关的问题是一个利用IT工具来取得最大效果的过程是包含大量实施工作的过程仅与业务流程有关各部门项目的简单叠加仅侧重IT，将其作为万能药采用一个奥妙难懂的IT解决方案仅是一套手册PD020508BJ(GB)-IT-BPR7在中国，一个成功的BPR项目需要全面地解决CEO所关心的问题，以达到改进运营的目的我是否在正确的市场通过正确的产品和价值定位面向正确的客户进行竞争？我的战略在WTO之后应该如何调整？需要何种业务和管理流程？如何开发这些流程并/或弥补当前差距？如何从官僚化的国企转型成为面向市场的企业？在组织中需要何种技能？应该如何获得这些技能？如何在组企业建立客户导向和业绩驱动的文化？变化中的中国市场的驱动因素竞争不断加强技术不断进步并带有不确定性进入WTO后产业结构的优化预计兼并收购将有所增加战略流程IT系统组织/文化如何整合高度分散的系统？需投资何种技术以增加客户销售？核心流程再造核心流程再造日常运营PD020508BJ(GB)-IT-BPR8详细计划高层管理者的能力和决心严密的实施准备时间长大量资源要克服的挑战要克服的挑战然而，BPR是非常有挑战性的，它需要大量的资源以及整个企业的努力PD020508BJ(GB)-IT-BPR9因此，很多中国公司趋向于采用IT驱动的“创可贴”式解决方案来获得短期收益IT驱动的解决方案似乎是合理的…更直观，“看得见”比改变公司的组织和文化更容易短期可实现收益某些过去没有建立业务流程的客户希望购买成熟的IT系统以后，通过反向设计来建立业务流程PD020508BJ(GB)-IT-BPR10但是IT驱动的解决方案通常破坏价值，因为它们并没有解决中国企业的核心问题IT系统“大众化”的解决方案不能适应特定客户在具体行业中的要求ERP需要的输入数据在中国企业中往往并不存在组织/文化战略流程很多中国公司并没有合适的组织结构理解和管理IT，造成IT系统和业务需求脱节黑匣子式的解决方案不会带来企业文化的根本变革，它常常成为管理者和员工逃避责任和关键决策的借口(“计算机告诉我要这么做”)从IT系统反向设计的流程在中国行不通，因为中国企业的具体情况和IT系统原来设计的对象有巨大的差别缺乏全局的IT计划，IT投资由各部门进行，导致系统分散，互不兼容很多供应商声称提供“端对端”服务，但事实上仍只交付黑匣子，不提供技能培训PD020508BJ(GB)-IT-BPR11在中国和其它地方都有过以IT为驱动的解决方案失败的案例案例1：澳大利亚某银行案例2：中国某银行IT解决方案失败原因结果大型SAP项目项目周期超过2年，投资超过3亿澳元小组人数超过350人覆盖组织和运营的许多领域没有与战略或业务需求挂钩，缺乏可信性业务人员不支持项目方法单一，缺乏协调机制解决方案在奥地利开发，难以适应本地情况质量控制和项目管理方面有严重问题项目花费巨大，未能及时交付该银行最后解聘了系统集成商要求麦肯锡帮助收拾残局IT解决方案失败原因结果从一家国际银行购买了一套信用卡系统未与战略挂钩没有帮助该银行建立与信用卡有关的组织结构和核心能力系统中的流程不是针对中国市场定制的(例如：大多数客户必须到储蓄所支付帐单)发卡数量微不足道未能产生任何价值PD020508BJ(GB)-IT-BPR12麦肯锡在新兴市场的经验表明正确的行动次序是BPR过得成功的关键从新兴市场获得的经验只有这样才能就BPR的目标在企业内部达成一致只有从战略出发才能建立正确的BPR的预期目标然后设计IT系统来支持流程正确地设计主要流程调整组织/文化从战略开始确保围绕新的流程建设IT系统提高IT系统的灵活性和可拓展性以支持未来的业务增长重新设计组织结构，以保证有效实施新的流程利用自上而下的沟通和培训来改变公司文化从一开始就侧重最重要的流程，力求通过20%的重点流程创造80%的价值协调地考虑业务流程和管理流程PD020508BJ(GB)-IT-BPR13麦肯锡的BPR项目旨在全面解决中国CEO关心的所有问题我们如何处理问题战略明确战略方向和目标，利用其推动总体BPR设计和实施组织/文化IT系统设计业务和管理流程在整个流程中采用真正“端对端”方法通过与客户密切合作，向客户传授业务、管理和实施能力提供详细的IT设计以保证其有效实施，同时提高IT投资的效果通过一个整体计划对IT实施进行项目管理，帮助减少风险评估当前组织结构，发现差距并弥补确定关键职位、责任和所需技能建立良好的业绩管理机制，帮助企业为转型做好准备最终产品长期战略计划(5年)短期战略计划(6个月~1年)优先排序的关键业务举措改进的组织结构核心技能描述关键业绩指标和基于业绩的薪酬体系详细的岗位描述转型计划和过渡计划流程关键的流程描述核心成本/质量/收入分析关键流程优先排序整合的实施方案核心流程/IT应用方案IT架构，基础设施和数据模型整合的实施方案项目管理PD020508BJ(GB)-IT-BPR14我们通过全面的重新设计并采用IT技术，为客户提供详尽的BPR解决方案，从而创造持续的、可衡量的价值我们将：全面地解决战略、组织、业务流程、管理流程和IT方面的议题，并保证它们成为一个有机的整体确定、优先排序并设计业务流程和管理流程中的关键要素设计IT解决方案，保证其对业务的促进作用帮助客户建立与IT有关的组织结构和管理信息系统的能力帮助客户实施IT系统，包括设计IT的总体架构，管理IT投资和具体的系统集成项目麦肯锡的BPR项目注重帮助客户创造价值行业和职能方面的专业知识我们确保所提供的解决方案是为客户量身定做的，并基于良好的商业判断我们帮助CEO解决他所考虑的所有主要问题我们将以CEO的视角处理技术问题，以保证业务和IT技术之间达到有机的统一客观、独立我们的解决方案不和任何特定的技术、方法或开发商捆绑我们没有动机向客户提供需大量投资而投入产出不匹配的解决方案以业务价值为驱动我们认为IT技术是业务解决方案的良好推动者，但是孤立的技术解决方案却无助于企业创造价值我们衡量成功的标准是业务上的实际成果，而不是IT技术上的成果向客户传授核心能力我们通过共同工作的方式帮助客户建立组织结构和所需的技能我们在整个BPR项目的过程中向客户提供培训

我们具有独特性的价值我们的工作PD020508BJ(GB)-IT-BPR15我们精深的IT能力能为客户提供具有竞争力的IT解决方案IT能力试点和推广设计测试计划和测试方案安装硬件/开发应用选择软硬件供应商设计实施计划设计企业的数据模型设计技术架构设计应用的架构制定详细的业务和IT需求制定高层次的业务需求实施后的维护和支持设计实施(外包给设备制造商或系统集成商)麦肯锡的强项(外包给设备制造商或系统集成商)大宗商品化的服务业务流程市场营销采购制造分销收费/服务SFA*合同管理中心以EPR作为主干并与CRM和数据仓库集成集成的MIS和商务智能系统电子采购PPC**分销商关系管理管理流程战略规划运营计划/预算人力资源规划业绩管理 * 销售人员自动支持系统 ** 产品规划和控制系统PD020508BJ(GB)-IT-BPR16按照麦肯锡方法进行的BPR项目能够极大地提高客户的竞争力重新设计某银行按揭业务的销售流程客户合同数(次每月)帮助某电信公司改善其运营EBITDA(%)之前之后 资料来源：麦肯锡分析销售人员每月完成项目数(项目数每月)之前之后0.33.0之前之后11.1%23.5单位客户收入增长30%单位客户成本降低35%单位客户安装资本支出减少25%增长10倍20207增长10倍“等客户上门”“寻找客户”增长两倍PD020508BJ(GB)-IT-BPR17内容什么是IT推动的核心流程再造？麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的价值定位是什么？麦肯锡的核心流程再造的方法概述我们在业务流程再造方面的经验我们在管理流程再造方面的经验麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析PD020508BJ(GB)-IT-BPR18麦肯锡的BPR方法在五大领域分四个步骤进行战略设定目标诊断设计或重新设计实施资料来源：麦肯锡分析组织业务流程管理流程IT系统确定总体战略目标和潜在的改进领域确保组织结构能够支持战略和流程确定关键的组织结构设计原则和组织的要素描绘流程，确定问题，建议重新设计业务流程的计划描绘流程，确定问题，建议重新设计管理流程的计划确定IT系统如何创造业绩和价值的驱动因素设计或重新设计组织结构设计或重新设计业务流程，进行测试并改进设计或重新设计管理流程，进行测试并改进设计IT系统，测试并改进试点并推广新的组织结构培训、实施、评估、推广培训、实施、评估、推广安装IT系统，培训、推广制定业务流程所希望达到的目标，并保证该目标能够反映企业的整体战略制定能够反映企业整体战略的IT系统目标制定管理流程所希望达到的目标，并保证该目标能够反映企业的整体战略PD020508BJ(GB)-IT-BPR19麦肯锡在核心流程再造项目中能为客户带来独特的价值麦肯锡能带来的独特价值目标设定诊断设计或重新设计实施资料来源：如何进行重新设计项目(PD#14090)麦肯锡可能担当的角色领先的战略思想组织设计方面的渊博知识在设计世界一流的业务流程和管理流程方面的丰富经验假设驱动的解决问题方法80/20法则的应用基于事实的分析以达成战略为设计目标而不仅仅是建立一个IT系统掌握大量相关领域的案例行业知识和BPR方法的良好结合确保战略、组织和流程协调一致的系统的方法项目管理技能掌握组织设计、IT系统、技能建设等多方面的技能领导者塑造思想设定目标领导者进行诊断给出答案领导者领导重新设计的过程给出重新设计的流程确保所有流程满足各种业务的需要辅导/项目经理建立内部技能推动/指导实施流程PD020508BJ(GB)-IT-BPR20设定目标是核心流程再造的关键的第一步战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统确定总体战略目标和潜在的改进领域确保组织结构能够支持战略和流程制定业务流程所希望达到的目标，并保证该目标能够反映企业的整体战略制定能够反映企业整体战略的IT系统目标制定管理流程所希望达到的目标，并保证该目标能够反映企业的整体战略PD020508BJ(GB)-IT-BPR21BPR的目标是围绕由战略和相应的价值定位决定的核心技能建立的战略目标价值定位(VP)核心技能对于可靠性和优价的100%认知度创造价值定位使价值定位成为可能交付价值定位有效的品牌建设定制价格优化工厂配置有效地运营液化气厂有效的客户开发和定价无差错的低成本的订单执行创造价值定位……………………燃气行业举例两万小时以上无故障运行每升可压缩生产成本减少1.5美分15%净溢价98%的客户保留率每个销售人员每年新创造价值150,000美元工厂使用期内达到97%资产利用率3,000次送货中差错<1次送货时间95%<2小时，100%<12小时每次送货完全成本<13.50美元对使用瓶装气的客户：完美服务，有竞争力的价格实现股东价值最大化锁定现有客户群，签定有吸引力的长期合同降低送货成本在需要细分或存在自然垄断的情况下，在机会市场上实施价格溢价资料来源：如何进行重新设计项目(PD#14090)大宗燃气用户：提供相当于进口价格的具有创新性产品PD020508BJ(GB)-IT-BPR22设定目标以后对当前的组织和流程进行详细诊断战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统确定关键的组织结构设计原则和组织的要素描绘流程，确定问题，建议重新设计业务流程的计划描绘流程，确定问题，建议重新设计管理流程的计划PD020508BJ(GB)-IT-BPR23在诊断阶段将对核心流程进行详细分析(1/2)分析最终产品说明主要流程可分解为哪些子流程？如果流程仅包含一个子流程则不用进行本环节子流程子流程1子流程2

流程如何发生？详细描述流程的各步骤资料来源：TheBusinessProcessRedesignAlmanac(PD#511039)流程描述需要哪些流程和子流程？确定需要弥补的差距流程检查战略运营就绪概念性PD020508BJ(GB)-IT-BPR24在诊断阶段将对核心流程进行详细分析(2/2)分析最终产品说明流程数据表––––––––––––––––––流程产生的时间/质量/收入/成本是什么？部分地由流程的主要活动决定流程在时间/质量/收入/成本方面的关键驱动因素是什么？贷款审批举例：审批单笔贷款的时间审批错误率审批的成本审批的数量审批的金额关键驱动因素最终产品数量收入优化分析如何创造收入？如何提高质量？如何减少成本？是设定BPR的目标的基础优化分析资料来源：TheBusinessProcessRedesignAlmanac(PD#511039)概念性–––––––––––––––成本利润PD020508BJ(GB)-IT-BPR25在流程描述中包含大量的细节

* BMS:

业务管理系统资料来源：麦肯锡分析描述确定细分标准和针对各细分客户群的市场计划设计并发放广告客户细分广告签订合同和渠道管理合同管理定单输入进行销售活动并管理渠道优化服务套餐将订单输入业务系统客户档案管理收集分析客户行为和使用情况流程设计客户发展和保留开发并实施促销活动关键问题和差距渠道管理定价管理业务处理BMS*客户细分设置由IT直接管理没有优化功能需要人工从数据库下载数据进行分析对大客户和高价值客户只进行基本的活动跟踪BMS数据库*对大客户和高价值客户只进行基本的活动跟踪大客户管理和高价值用户保留电信举例：客户获取PD020508BJ(GB)-IT-BPR26确定需要分析的关键领域客户访谈实地调研需分析的关键领域流程图组织结构和相关的组织要素列表流程数据表和经修改的流程图基于一系列标准确定需要分析的关键领域代表性营业额发生的频率流程的复杂性宏观的详细的流程描述图确定相关的组织要素衡量各子流程的时间、质量、收入和成本在实地调研和访谈结果有差异时修改流程图在诊断阶段，我们将采用访谈和实地调研等多种方法收集信息概念性++PD020508BJ(GB)-IT-BPR27IT诊断将帮助企业明确IT方面应采取的举措战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统确定IT系统如何创造业绩和价值的驱动因素PD020508BJ(GB)-IT-BPR28业务内容在IT诊断过程中需要首先明确一系列关键问题应用/数据架构管控和流程组织业绩管理技术基础设施关键问题我们是否仅在业务价值显现的地方投资？业务领导人是否认可IT重点与业务重点相互协调一致？我们是否有一套与业务业绩相连的运营标准？IT举措的好处是否与业务赞助者的损益相联？维护是否占用了太多的开发资源？新的应用的设计是否支持我们未来的架构目标？我们的基础设施是否能够经常减少单位成本？服务水平的设定是否取得了需求和成本的平衡？我们的结构是否支持战略？我们是否具有合适的领导？我们是否具有合适的技能和经验？业务领导人是否推动关键决策？我们是否有标准的可重复的流程，确保持久的成功？举例PD020508BJ(GB)-IT-BPR29CONNECTIVITYAPPLICATIONSIVRCommonView(Concord)Vantage/GEACbridgeUWI/Vantagebridgem/

GEACbridgeEhilapi(screenscraping)JPFNetBACKOFFICECOMMISSIONS/AGENCYConcordcommissions(AGCC)GreensborocommissionsFlexAGADMISProductionreportingHyporionSASDB2NEWBUSINESSConcordCommonViewExchanges&CommissionsGreensboroExchanges&ConversionsUWIInfrontWinRiskWinAppBROKER/DEALERJPSecuritiesGoldmineCaesarMARKETINGSUPPORTLifePortraitspJPFNetCORPORATEHRISGEACPayrollCDSINFORCEJPFNetmVantageCLOCSClaimsCommonViewMultiplealphasystems。。。。。。。。。。。。。。AgentlicensingUSERINTERFACESTAIImaging/

workflowAppointpacGreensboroAppointpacConcordpAGENTDEVELOPMENTUWIWinRiskNBISm

(underwriter)NEWBUSINESSHyperionCompassSASMISmcommissionsGreensborocommissionsFlatfileFlatfilepCOMMISSIONS/AGENCYAPPLICATIONSmVantageCLOCSKCLTPA1TPANVSAMDB2VSAM/LSAMWSLPOLICYADMINISTRATION……LPSRPSICASClaimsCLAIMSCAESERBROKER/DEALERAGENCYFlexAGONAGCPAgentGEACHRISPayrollCDSIRS1099BottomLineCORPORATE需求匹配向代理提供高效率、精确的信息交付单一、灵活的保单管理系统，数据一致用户界面友好代理人整合的观点精简运营(佣金)多个代理系统/界面，重复的代理信息，不灵活的佣金计算引擎需求差距有效的说明工具现有工具不能细分市场现有工具与大多数产品的管理不相关需求差距业绩衡量、分析、报告不同系统和数据库中的数据偏差缺少独特的辨识码和必要的数据连接需求差距精简运营有效寻求新的业务单一进入点多个新业务系统和界面，需要重复数据输入需求差距代理开发和支持工具缺乏标准接触管理工具指导、培训工具少需求匹配新产品快速开发多系统计算实时进行测试(模块办公室)完全自动化我们将基于业务需求对当前IT系统的匹配/差距进行分析举例需求差距PD020508BJ(GB)-IT-BPR30正确地设计组织结构和关键流程是BPR的核心战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统设计或重新设计组织结构设计或重新设计业务流程，进行测试并改进设计或重新设计管理流程，进行测试并改进PD020508BJ(GB)-IT-BPR31流程和组织应在同一目标下重新设计任何变更都应当在流程和组织两方面是合理的组织中各部门的使命和关键任务应当协调一致各流程的关键任务应有组织中合适的部门负责鼓励员工的积极性和对革新的主人翁意识重新设计的5条原则

重新设计组织结构重新设计关键产品流程CEO清收销售处理中心信贷政策使命关键任务关键任务

BPR通常需要重新设计组织结构概念性组织结构和关键流程相匹配关键任务和责任人相匹配PD020508BJ(GB)-IT-BPR32组织和流程再造通过利用收入、成本和质量等关键杠杆来提高业绩增加收入提高质量增加客户基数改进目标从现有客户中创造收入资料来源：TheBusinessProcessRedesignAlmanac(PD#511039)减少成本开发新产品采用多种渠道建立品牌进行促销加强CRM发现并利用交叉销售的机会提供定制产品/服务套餐提高效率提高效能整合并修订流程进行流程标准化将非核心流程外包给专家利用IT系统进行优化去除不必要的流程减少不必要的工作和频率用更有效的流程取代原有流程解决出现的质量问题提高产品质量提高组织能力提高实施质量防止质量问题发生控制新产品/服务的启动时间确保产品/服务满足客户需求确保质量和产品/服务的价值定位保持一致在组织内建立总体质量的理念鼓励员工参与质量改进概念性PD020508BJ(GB)-IT-BPR33重新设计的流程需要进行严格的测试和改进

支付

批准销售进一步修改流程和组织咨询测试的问题有没有问题？有没有额外的IT需求？对其他流程有没有影响和冲突？有没有其他的任务要反应在组织和流程中？完成重新设计是否•••重新设计的流程应用极端或个案情况概念性PD020508BJ(GB)-IT-BPR34重新设计的核心业务流程举例

客户获取和保留新产品开发和发布网络计划运营和维护法律法规设计网络制定网络计划设计网络项目建设网络网络运营和维护网络运营网络维护发现并解决网络问题提供必要资源进行网络维护跟踪法律环境变化制定与监管者管理计划并建立与监管者的关系网络实施监管者管理计划开发市场渠道，生成订单处理订单并提供相关资源提供客户界面和增值服务售后服务收费确定客户设计和产品/服务试运行并改进监管者批准推广核心业务流程举例PD020508BJ(GB)-IT-BPR35运营计划/预算人力资源计划战略规划业绩管理重新设计的核心管理流程举例核心管理流程举例审核和重新设计组织结构制定岗位描述制定关键业绩指标和具体目标签订业绩合同制定薪酬体系理解当前的市场情况设定公司和业务单元的战略年度战略审核会确定战略规划进行诊断建立业绩评估的标准设定业绩目标进行业绩审核评估业绩并与薪酬挂钩总部给出期望的业绩指标业务单元制定计划和财务目标整合/质询/讨论/修改业务单元计划批准业务单元计划设定业务单元的关键业绩指标季度、年度业绩评估和半年计划修订PD020508BJ(GB)-IT-BPR36IT系统的重新设计与流程的重新设计同步进行战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统设计IT系统，测试并改进PD020508BJ(GB)-IT-BPR37我们将业务的功能需求转化成实际的IT系统设计主要活动功能/技术IT规格确定详细的功能流程流描绘具体的IT需求确定关键控制点CustomerInvoiceNetworkserviceTechnologyEquipmentWorkPortfolioProductinstancesSalesandMarketingCustomerInvoiceNetworkserviceTechnologyEquipmentWorkPortfolioProductinstancesSalesandMarketingCustomerInvoiceNetworkserviceTechnologyEquipmentWorkPortfolioProductinstancesSalesandMarketing数据模型PD12-01BPlanning4FAB应用架构图设计详细的屏幕布局确定报告模式和频率起草数据域列举数据实体建立数据关系确定企业数据模型确定主要应用软件确定自行开发或购买根据关键流程确定关键应用软件技术设计建立应用图和流程功能设计确定功能流程流和IT需求确定屏幕布局和报告确定数据模型优先排序的业务流程/关键IT问题Inoroutoforiginalscope？Change/Add/DeleteRequirementsRequestedNotifyScopeControlManagerPerformImpactAnalysisConfirmChangeCompleteScopeChangeFormRequiresescalation？ChangecouldbedonewithadaptationsofplanningNochangetoplanoreffortChangecouldbedonewithimpactonbudgetChangecouldbedonewithoutimpactonbudgetHavethereservesbeenusedEscalationprocedureChangerequestdeclinedChangeauthorized？ImplementationoftheScopechangeAgreedoutofScopeDon'tagreeAgreeNoYesNoNoYesNo确定技术基础设施确定详细的硬件系统组合和连接成果屏幕/报告设计流程流图表技术基础设施图表制定过渡计划为迁移开发主体计划：业务流程管理流程应用软件技术平台过渡计划与用户交流并作适当修改PD020508BJ(GB)-IT-BPR38总体核心流程设计可以分解为具体的功能流程流举例业务流程：1。销售和营销子流程：1。1主要客户管理流程1。1。1。行业分析1。1。2。

个人化客户需求分析1。1。3。

制定个人化的客户需求计划1。1。4。销售进入后续流程的界面现在可用吗？是否可生成新计划网络转型是否可行是否否是是否2。1。1订单执行1。1。5。售后服务销售流程3。2。1。流动投资3。1。1新计划开发3。3。1战略投资1234关键控制点关键IT需求：利用多个查找标准以查找客户需求计划新的需求计划可在当前参数下自动生成生成需求计划的参数可动态变更对后续流程启动实时界面短/长期计划确认计划的可用性新产品/计划开发流程流动投资流程战略投资流程后续流程PD020508BJ(GB)-IT-BPR39核心应用软件之间的信息流可基于详细的流程流确定Availablenow？Orderexecution，processresourceidentificationandprovisioningprocessCangeneratenewplan？Isnetworktransformationpossible？Interface2interface3Interface4Newproduct/plandevelopmentprocessYesNoNoYesYesNoShort/longtermplanInputOutputInterface1Incrementalinvestment(plannedconstruction)processStrategicinvestment(plannedconstruction)processCustomerCare(Sales)OrdermanagementProvisioningWorkforcemanagementWorkflowmanagement协调跨企业人员的互动交流和应用软件之间信息交流以支持有效的运营确保应用软件间恰当完整的功能流(从前端到后端的整体信息流)理想情况下，允许业务流程能够动态变更详细的流程流应用架构图应用架构图(包括信息流)示意性主要优点CustomerCareOrdermanagementProvisioningProductdevelopmentNetworkplanning&engineeringQoSManagementNetworkManagementWorkforcemanagementTroublemanagementNetworkInventoryBillingandcollectionMediationNetworkMonitoringPD020508BJ(GB)-IT-BPR40工作流管理定义执行资源管理监督审计和报表直销(移动)直销队伍企业外部网联系中心电话中心自动电话中心其他互联网经销商网上商店营销销售客户服务忠诚度计划管理流失管理自助服务故障管理客户及利润管理潜在用户管理销售队伍管理合同及SLA管理产品及捆绑设计营销活动管理客户联系评分客户流失分析竞争对手情报客户调查营销调查渠道分析订单输入网上商店管理投诉查询客户沟通管理网络管理系统通用支持服务人力资源财务和会计采购办公室应用资产管理外部合作伙伴服务内容管理平台GIS第三方付费服务所管理的(ASP)服务平台要素管理体系网络要素交换机路由器地面站智能网络要素光纤路由器网络及应用服务SDHand

DWDM客户流失处理管理客户流失倾向评分服务开通和激活安装状态及控制激活开通网络规划和工程设计故障管理探测纠正和恢复测试故障顾问安全管理业绩管理质量保证业绩分析业绩监督业绩控制安全管理网络安全服务/客户安全服务完成激活开通验证订单分解服务保障服务水平协议管理故障单管理工作队伍管理折扣付款和收款费率表发票违约管理联接订单监督库存管理数据采集收入保障订单管理状态监测预警系统统计系统故障统计DLC经销商管理BSSOSSNMS我们还将制定未来的IT架构举例第一阶段第二阶段第三阶段最终阶段PD020508BJ(GB)-IT-BPR41我们将定义数据模型以管理不同数据功能组之间的关系，从而为整体IT架构提供支持理想的电信公司IT数据模型合同情况/业务规则合同合同工具一般处理规则客户/账户发票计费现状电信公司来件(CDR)处理规则网络端口网络库存产品情况产品活动协议客户重复/一次性计费目录数合同服务合同管理计费网络运营客户产品举例PD020508BJ(GB)-IT-BPR42数据模型包含三个主要的模块，各有其独特的最终产品企业数据模型的主要模块示意性数据域数据实体属性定义客户计费网络运营合同管理产品情形实体产品情形产品描述详细描述产品条件的要素(例如：服务描述、费率、法律规定、对子产品的参考)电信运营商和客户之间关于就何种产品提供何种服务的合同模板属性名称版本从~生效至~生效服务类型(对产品情况的参考)种类字符(CCCCC)数字(NNNN)日期(YYMMDD)日期(YYMMDD)字符(CCCCC)字段长度84665产品情形域内的实体：产品实体属性：包括包括PD020508BJ(GB)-IT-BPR43数据库后端的数据模型定义将决定前端用户的数据输入内容12345长度产品表后端产生描述产品情况的数据表格，包括各数据之间的其系服务人员前端数据输入窗口新产品输入屏幕标题产品名称:版本:自何时生效:生效日期截至何时:____________________________________________________________服务描述基本服务类型:_______________容量:_______________线的数目:_______________费率服务单元:_______________金额/单元:_______________服务条款:_______________ID属性种类关键名称版本自何时生效截至何时服务类型Char数量日期日期Char84665主要次级产品情况表关键主要与产品情况表相连，以便于务和收费示意性PD020508BJ(GB)-IT-BPR44我们根据选择的应用架构设计技术基础设施架构直销VPN路由器/防火墙公司外部网VPNmySAP

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12/2012/1511/30最后期限IT部实施小组

实施小组财务部实施小组实施小组人力资源部负责人关键成功因素•••状态在全面推广以前还需要做大量的准备工作每一项任务都有明确的责任人保持有效沟通和合作准备应急计划PD020508BJ(GB)-IT-BPR50IT系统的实施也和流程的实施同步进行战略设定目标诊断设计或重新设计实施组织业务流程管理流程IT系统安装IT系统，培训、推广PD020508BJ(GB)-IT-BPR51我们通过IT过渡方案将业务流程转化为实际运营主要活动做/不做的决策实施预算预测__________测试系统确定子项目确定子项目范围选择实施方法(自行开发或购买)选择应用软件发出招标书以进行集成商的选择设计项目小组组织架构和成员建立项目流程获得物理环境资产和服务开发系统实施项目管理以监督应用开发进展和整合预测投资和成本计划设计实施计划实施计划确定关键成本动因确定选定应用的软件的成本规模建立应急计划以管理风险评估投资和开支功能/技术IT规格实施确定转称计划建立转型工作小组部署物理环境，业务流程、应用和技术基础设施进行变革管理衡量业务影响确定业务情景开发测试案例以模拟情景开发测试计划实施测试并记录结果对照设计验证结果进行知识转移選擇试点领域安装试点评估结果和适当的修改设计成果测试计划/案例试点系统项目管理建造测试/培训试点生产系统供应商、范围和风险管理，以确保项目的严格控制和管理(包括推广)推广项目管理PD020508BJ(GB)-IT-BPR52对每个项目来说，实施计划必须明确关键里程碑和对其他项目的依赖性多个地点的电信公司整合举例开始供应：内部开发代替以前的应用与新产品整合；客户关怀和收费计费和收费：内部开发；代替以前的应用与客户关怀：内部开发与一些以前的应用共存里程碑开始+12个月架构(包括中间件)：内部开发开始+6个月开始+18

个月开始+24个月中介：标准套装；加强维护和改进(新特点/服务)开发架构V1。0开发架构V1。0推广(第一地点)开发架构v1。0(所有地点)用户需求和差距分析用户需求和差距分析用户需求和差距分析启动项目启动项目收费和计费推广结束启动项目开发供应V1。0－开始推广启动项目中介调推广开始客户关怀推广结束中介推广结束开发收费v1。0－开始推广开发计费v1。0－开始推广开发和客户关怀V1。0－开始推广PD020508BJ(GB)-IT-BPR53“实际选择的集合”(30+)我们采用严格的供应商筛选流程示意性谈判最终名单

(2-3)具体评估/供应商研讨会选择的供应商 * 一旦收到RFP可能会淘汰一些公司，在具体的审慎调查中不包括这些公司 资料：麦肯锡经验第一轮筛选标准发送RFP和具体审慎调查/演示*信息要求(招标书)根据价值定位，初步确定对IT的要求根据招标书选出的供应商，还不能算作中标者，而且也不能最终确定实施范围长度：5-30页检查供应商的竞争力对价格范围初步估计“候选者的长名单”(10-15)招标书和NDA“候选者的短名单”(5-8)招标书和报价书明确指定范围供应商投标生效(供应商应该有能力提交具有约束力的标书和切实可行的实施范围)明确期望编写、存档有关范围和IT要求的详尽内容长度：通常会超过100页PD020508BJ(GB)-IT-BPR54解决方案概念应用功能业务战略；价值定位将应用与战略相联想的合适程度功能范围不同的功能(增值服务)经证实的/稳定的解决方案所需的修改/客制以满足需要我们为客户设计具体的招标书评估标准类别进行评估具体标准公司建议书可信性(收入、资产市场、资本/融资、历史、员工)可信度(客户、市场份额/安装基础)建议书的全面性与人员/文化的兼容性应用架构技术架构经充分测试的实施部署速度开放/标准整合界面性能可靠性、整体性拓展性、延伸性安全性国际化的、多货币交易处理能力已有连接的容易程度与所希望的技术平台/架构相匹配(如UNIX，NT)管理组织在类似产品/行业/公司的经验具体技术流域的技能在其他挑选的/短名单的合作组件/供应商工作的经验资源的可获得性具体/要求的人员的可获得性本地存在/本地语言熟练支持资源(培训，技术支持)的可获得性项目管理方法方法：项目管理方法全面备案能够使解决方案适合客户具体需求风险(失败、延迟、业绩差)总持有成本条件价格(许可证、硬件)开发/整合内部成本(劳动力/资源/管理时间/重视程度)其他合同条件证据来源审慎调查访谈独立评估参考独立评级证书财务数据(审计的)业务功能公司技术项目管理经济效益示意性PD020508BJ(GB)-IT-BPR55在承担项目管理职能时，麦肯锡采取严格的项目管理流程控制项目范围以一致的方式获得所有变化要求保持所有变化要求的透明度建立定义、沟通和管理变化的共同流程为与实施变化要求相关的任务建立职责影响分析包括5个部分：时间、资源、工作、成本、风险是否在原有范围内？改变/增加/删除要求通知范围控制经理进行影响分析确认变化完成范围变化表需要升级可以通过改变计划进行变化不改变计划或工作可以在对预算有影响的情况下进行变化可以在不对预算产生影响的情况下实施变化是否使用了升级程序拒绝变化要求授权变化？实施范围变化同意在范围之外不同意同意否是否否是否目标PD020508BJ(GB)-IT-BPR56我们的风险管理机制能够良好地保护客户投资确立新的风险检查一致性评估/量化影响向主管汇报风险制定行动计划监督行动计划的进展核查风险管理信息系统的一致性以避免信息重叠确定项目风险定期在风险管理信息系统中记录风险评估项目在时间、资源和/预算方面的影响确定每项风险的重点汇报，将风险升级到所需水平评估可能的行动制定行动计划(最小化/控制风险)分配角色、职责和最后期限每周监督行动适当时采取更正行动PD020508BJ(GB)-IT-BPR57示意性 主要里程碑A。决定过渡战略和方法决定数据迁移战略与管理层评估方法负责人过渡计划重要工作03年1月03年2月03年3月B。分析具体的过渡需求决定启动的主数据决定数据类型的需求决定SAP交易数据 决定数据位置 决定过渡战略 决定数据过渡需求数据迁移负载和检测(测试环境)数据迁移负载和检测(生产前环境)数据迁移负载(培训环境)

数据清理 情况/完成百分比X.XXX20%X.XXX完成X.XXX完成X.XXX完成X.XXX50%X.XXX0%X.XXX10%X.XXX0%X.XXX20%X.XXX20%X.XXX20%X.XXX0%X.XXX0%X.XXX10%我们设计全面的过渡计划帮助确保客户的数据能够成功地从测试阶段移植到实际生产PD020508BJ(GB)-IT-BPR58内容什么是IT推动的核心流程再造？麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的价值定位是什么？麦肯锡的核心流程再造的方法概述我们在业务流程再造方面的经验金融企业电信企业我们在管理流程再造方面的经验麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析PD020508BJ(GB)-IT-BPR59麦肯锡在为金融和电信客户设计业务流程方面有丰富的经验金融机构电信运营商银行保险证券麦肯锡案例为一家欧洲银行重组其24家零售分行；实现成本下降25%，销售额上升，信贷业务的损失降低为一家亚洲银行重新设计核心流程，并帮助客户实施并推广新的信贷流程帮助一家美国领先的券商进行业务重组，以适应新经济帮助一家亚洲客户利用新一代IT系统重组现有服务流程彻底重新设计一家欧洲保险公司的核心流程，以达到世界水平为一家澳大利亚保险公司设计端对端流程，在索赔支出方面节约大量支出为一家中国领先的电信服务提供商重新设计核心业务流程并开发IT管理系统帮助一家领先的美国电信公司重新设计管理流程并解决2000年问题帮助一家美国领先的移动运营商重新设计业务流程以及一套管理报表为一家欧洲电信公司重新设计资本投资决策流程和组织结构并制定实施计划PD020508BJ(GB)-IT-BPR60内容什么是IT推动的核心流程再造？麦肯锡在中国企业的核心流程再造中的价值定位是什么？麦肯锡的核心流程再造的方法概述我们在业务流程再造方面的经验金融企业电信企业我们在管理流程再造方面的经验麦肯锡成功的核心流程再造的案例分析PD020508BJ(GB)-IT-BPR61商业银行*的价值链关键成功因素主要工作开发产品获取客户交付服务收费清收资金管理交叉销售评估风险定价和承销生产产品管理客户以产品为中心的活动以投资为中心的活动设计金融产品的功能和特点为产品定价进行客户群细分针对细分的客户群定制服务的方法设计并进行营销活动建立并管理所需的支持系统评估风险定价和承销选择渠道开户转移资金处理交易维护账务(客户档案)和服务监督风险和收费清收保持适当的资产管理模式以使资产价值最大化资产负债管理向现有客户进行交叉销售对客户需求的具体了解针对客户群特点采取定制的服务方法科学的评估工具和严格的风险管理流程基于风险的定价方法一体化的多渠道分销模式具有规模经济效应的客户服务模式基于净现值的优先排序方法以业绩为驱动的激励机制对资产负债管理工具的充分理解有效的客户关系管理系统“了解客户” * 适用于传统的资产负债管理业务，不适用于收费业务资料来源：麦肯锡分析PD020508BJ(GB)-IT-BPR62宏观的商业银行的IT功能架构资料来源：BTOeArchitectureGroup银行IT系统以后端系统为核心，十分复杂经简化电话呼叫中心IVR中间件汇报/MIS内容管理系统中间件资金集中管理产品工厂(支票账户、储蓄账户、定期存款、个人贷款、抵押贷款)信用/储记卡管理系统印刷/邮件系统总账支付处理中间件银行间清算和结算信用系统证券处理信用卡处理报表和通知信息供给交付渠道渠道服务前端系统后端系统对外系统工作流/文件管理WWWPFM移动电子邮件传真邮件iTV防火墙网络服务器移动服务器电子邮件服务器传真服务器成像iTV服务器客服营销/活动管理销售支持个性化客户关系管理ATM/EFTPOSATM/EFTPOS服务器财务计划银行IT系统的核心部分虚拟客户管理PD020508BJ(GB)-IT-BPR63 资料来源：BTOeArchitectureGroup每个后端系统都支持一系列功能账户管理系统选择、配置合适的储记/信用卡建立账户细目发放支票、自动提款卡、密码监督账户交易账户更新/关闭向客户定期汇报细目汇报特例功能开户和账户维持向客户汇报证实第三方的信息，核实现有客户的跟踪记录接受/拒绝账户根据产品和客户评级提供利率核实客户信息汇报/MIS手工/其他系统印刷/邮件系统产品工厂信用卡/储记卡管理系统IT系统选择适用的利息/费率，计算储记/贷记的金额选择适用的税率，并计算储记的金额利息、收费和税费计算举例PD020508BJ(GB)-IT-BPR64对中国商业银行的简要诊断对中国银行的诊断客户管理系统既不支持客户细分，也不能帮助保留有价值的客户缺乏强大的客户关系管理系统和集中的客户数据库支持客户获取，流失率管理和客户管理缺乏支持多渠道的IT系统和呼叫中心，无法改进客户接触，沟通和服务不积极地获取客户以产品为中心的活动以投资为中心的活动缺少风险评估模型和流程价格和风险不挂钩 资料来源：CSTinterview客户信息没有集中管理缺少评估清收净现值得工具激励机制效率低IT架构非常分散。地区性分行有自己单独的IT系统和流程，使管理全国性交易很困难需要强劲的管理信息系统对成本分配和盈利管理的相关信息进行分析与IT有关的问题开发产品获取客户交付服务收费清收资金管理交叉销售评估风险定价和承销生产产品管理客户产品没有进行细分储蓄所还是主要的渠道模式关心资产而不是资本回报率和资产回报率缺少基本的利润管理工具没有对客户的生命周期价值进行管理PD020508BJ(GB)-IT-BPR65对中国银行主要问题的可能解决方案可能的解决方案利用IT系统以确定并获取目标客户采用信用评估模型和流程基于风险进行定价集中进行客户管理重新设计盈利模式，组织结构，业务流程和管理流程 资料来源：CSTinterview集中管理客户数据库并安装客户关系管理(CRM)系统开发强劲的管理信息系统，支持对客户和盈利的分析布署集中的IT架构，逐渐从多个系统向标准化系统迁移可采用的IT方案具体说明以产品为中心的活动以投资为中心的活动开发产品获取客户交付服务收费清收资金管理交叉销售评估风险定价和承销生产产品管理客户发展ATM等其他渠道为清收制定净现值模型采用明确的利润汇报工具采用发达市场中资产负债管理的先进经验重新设计激励体系进行产品捆绑以利于交叉销售PD020508BJ(GB)-IT-BPR66CRM能够为银行创造巨大的价值新兴市场银行案例麦肯锡项目的目的该项目为客户创造的价值某亚洲商业银行帮助客户客户实施关系管理系统6个初步试点预期带来2千万到3千万美元的价值广告的认知率达到10%-40%预计资产回报率将增长15%-20%举例某东欧商业银行设计独特的客户关系管理战略利用CRM促进收入增长和成本降低客户对广告的会应达到20％左右，远远高于欧洲公司的平均水平(少于3%)CRM系统在整个组织内部获得广泛的支持PD020508BJ(GB)-IT-BPR67目标客户重点具体促销活动客户盈利客户关系管理重点的客户基础一般的客户重点，一般的促销活动业务围绕产品和渠道组织活动以产品和渠道为重点产品盈利性是一个关键衡量指标业务围绕客户群组织促销活动以客户群为重点客户盈利性是一个关键衡量指标5.最佳做法动态的客户促销活动战略4.高度发达的1对1营销和客户终身价值管理3.竞争的多接入、多阶段的促销活动2.基本动力以知识为基础的促销活动1.刚刚起步列举目标营销的拉动力量以产品为中心逐渐转向以客户为中心真正以客户为中心但是，大部分中国银行的客户关系管理还处在起步阶段中国的银行现在所处的阶段PD020508BJ(GB)-IT-BPR68客户信息十分有限通常每位客户的信息只有20－30条没有第三方的客户信息来源没有衡量和跟踪营销活动影响的历史记录IT架构落后因为中国的银行受到若干基本业务问题的困扰PD020508BJ(GB)-IT-BPR69为了获得业务业绩，客户关系管理方法应该由战略业务目标驱动迅速原型开发跟踪和评估设计计划设计客户观点2.设计计划根据客户观点确定价值定位优化经济效益确定严格的测试3.迅速原型开发－实施测试计划呼叫中心直接邮件面对面4.跟踪和评估项目数据库计划跟踪和反馈建立经济模型1.形成客户观点重点放在高价值客户上数据分析客户研究忠诚度心理通过积极联系，保留高价值用户确定并改正流失率的潜在驱动因素决定并获得向上销售的机遇战略目标客户关系管理方法推广5.推广计划联系所有价值的用户管理和跟踪联系由经济效益推动利用技术确保基本情况的正确性PD020508BJ(GB)-IT-BPR70经常使用信用卡的用户客户关系管理战略应该建立在客户价值和需求基础上客户的生命周期价值

人民币(客户比例)不使用信用卡的用户1,500(4%)3,500(3%)600(10%)>5,000(<1%)>5,000(<1%)全体客户的生命周期价值集中在18%的客户<100K100K–500K>1mn年均可支配收入经修改的客户举例资料来源：麦肯锡分析能够带来正的生命周期价值的客户-300(82%)PD020508BJ(GB)-IT-BPR71客户关系管理应采用一个积极的、定制的、反复的流程以获取、激励和保留选定的客户资料来源：HP白皮书客户销售与服务组合管理产品生命周期管理渠道管理客户反馈电子商店直销辨认客制互动区分整合数据库客户介绍联系历史分析和汇报促销管理以价值为基础的客户细分营销计划和管理呼叫中心数据采集PD020508BJ(GB)-IT-BPR72客户关系管理系统架构应由5个关键IT部分组成客户数据库数据采集促销管理关键能力已有系统数据仓库数据库统计工具促销管理已有系统呼叫中心分支机构邮件互联网提供测试客户评分有力的数据增加领域的灵活性确定产品/服务、接受者数据提取数据清理质量数据复制数据进行营销实施产品/服务客户联系点的灵活性/智能反应跟踪市场细分评分反应跟踪反应跟踪渠道管理迅速反应跟踪12345关键的IT组成部分PD020508BJ(GB)-IT-BPR73NATIONALAUSTRALIABANK的客户

关系系統架构举例

资料来源:TheNational;TowerGroup举例实际网点移动个人理财客户反应中心互联网ATM

Kiosks邮件传真主客户数据库生产管理系统交易系统网关见解引擎运营渠道服务CRM/Siebel客户接触点分析联系管理交叉渠道架构数据仓库数据采集第三方线索全国线索关系优化渠道服务架构CRM

前端互动管理系统PD020508BJ(GB)-IT-BPR74主要工作关键成功因素*决定研究范围发放研究产品报价下单管理客户关系帮助客户进行交易头寸调整和自营业务与交易所之间调整头寸交易撮合交易结算交割证券凭证转交现金结算证券托管一级市场上需要与公司的关系；二级市场上需要证券营业部网络产品知识市场知识真正拥有专家见解行业覆盖率广泛的渠道覆盖率渠道网络证券营业部的选址规模和准确性中国证券公司的价值链客户细分针对客户细分定制服务方法设计销售战略设计产品功能和特征进行产品定价建立并管理所需的支持系统多产品管理技能多渠道交易平台速度和准确性研究销售交易清算与结算托管客户获取产品开发风险管理在整个价值链进行确定风险汇报更正符合法规的风险控制流程资料来源:麦肯锡分析;CST访谈经纪业务PD020508BJ(GB)-IT-BPR75核心流程描绘：证券价值链的IT系统资料来源:麦肯锡分析战略和非核心活动/系统核心活动/系统决策支持和分析系统客户关系管理–销售队伍自动化订单管理客户关系管理–联系管理承销计费和收费清算和结算应付账款/应收资产管理人力资源管理会计专家系统－启发客户关系管理－渠道管理违规管理初步发行研究销售交易核实和清算结算托管客户获取产品开发风险管理客户关系管理－促销管理影像和文件管理订单交叉交易确立保持头寸组合管理和分析信用管理产品管理动态咨询客户财务计划市场信息、新闻和研究业绩衡量客户汇报合规性PD020508BJ(GB)-IT-BPR76 资料来源:麦肯锡分析证券公司职能架构的最佳典范做法分销支持工厂交易实施支付和清算市场数据流总账零售服务打印管理托管和结算资金客户价值定位的价值创造功能通过运行业务支持价值创造确认/进入权多接入渠道重点是效率、延展性和可靠性信用管理管理会计组合管理动态咨询合规性风险管理备案订单收集客户汇报参考数据管理头寸业绩衡量客户关系管理交易处理财务会计产品管理客户财务计划整合层市场信息、新闻和研究整合层前台后台提交渠道中台PD020508BJ(GB)-IT-BPR77资金贷款与存款资金转移商业文件代管处理及确认信用管理中间件业绩衡量风险管理费用规则市场数据输入通用服务资本市场处于风险之下的价值损益财务报表资本充足率集团合并MIS全局报告多渠道接入银行联系人管理情况介绍客户细分交易杠杆利润计算利润分析管理会计合规财务信息分发归档CRM交易价值评估分销支持工厂中间件资产负债表中间件支付资金会计交易授权流动性及外汇风险项目创建现金账户转交账户损益账户Propretaryaccounts证券地位现金汇总数据仓库参考数据合同与现金项标有标记的交易(资本市场和银行)全局性交易客户汇总过夜客户余额实时客户组合证券汇总衍生物汇总全局地位总分账监管报告监管报告中间件佣金规则合同管理中间件抵押管理CreditIssue单一订单输入及基本组后分析：内部(Intranet)和外部(电子银行业务)银行业务员中间件客户数据库市场数据库战略资产分配投资组合管理系统交易系统战术资产分配证券会计证券项建立在异类平台上的证券公司IT架构最佳典范做法 资料来源：麦肯锡分析HostNTUnixPD020508BJ(GB)-IT-BPR78互联网经纪业务应用服务器

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