项目沟通管理附案例讨论课件

ProjectManagement摘要概念沟通、沟通模型、影响沟通效果的因素项目沟通管理的过程案例讨论沟通的概念字典的解释：用任何方法，彼此交换信息大英百科全书文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换

韦氏大辞典沟通：沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。简而言之，沟通=信息的传达和理解。沟通模型/信息传递模型信源：信息的来源，信息发送方。编码：以一定的符号序列来表示信息。符号包括：文字、图像、声音、视频等。信道：信息传递的通道、渠道。解码：对编码的反变换。信宿：信息接收者。信源编码信道解码信宿反馈干扰干扰干扰干扰影响沟通效果的因素分析信源的编码理念：沟通从心开始技能：信息要有逻辑。技巧：沟通因人而异信宿的解码 用心倾听沟通从心开始如果心态没有改变，无论学习多少沟通的技巧，都停留在“术”，而没有接近沟通之“道”。善解人意，就能顺畅沟通。需要转变“自我、自大、自私”的心态。换位思考.改变“自我、自私、自大”行政部的人正在讨论五一出游的事宜，你径直从旁边走过，回到办公室看邮件。对面同事的计算机遭受病毒攻击，瘫痪了。你无动于衷地坐在那里，继续写自己的报告。自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事。改变“自我、自私、自大”你的家人生病了，你会跑前跑后。不熟悉的同事感冒咳嗽，你想不起抽屉里正好还有一瓶药。你骑车从图书馆外过，看到一个同学手里拿了七八本书，挺沉的。你和这个同学不熟，而且你要赶去食堂吃饭，于是你加快车速离开了。自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助普通朋友、同事、陌生人之心。改变“自我、自私、自大”他的想法真天真，根本就不可行。我早就说了，他这样做太冒险了。要是我，就不会出现这种情况。你懂什么？你什么都不懂。自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的。

人无法靠一句话来沟通，得靠整个人来沟通。

——PeterDrucker用整个人去沟通影响沟通效果的符号影响沟通效果的因素分析信源的编码沟通从心开始信息要有逻辑。沟通因人而异信宿的解码 用心倾听提高编码的逻辑性结论先行以上统下15一个糟糕的汇报者假如他学习了金字塔老板，我最近在留意原材料的价格，发现很多钢材都涨价了；还有刚才物流公司也打电话来说提价；我又比较了几家的价格，但是还是没有办法说服他不涨价；还有，竞争品牌***最近也涨价了，我看到……；对了，广告费最近花销也比较快，如果……可能……”。老板，我认为我们的牌子应该涨价20%。而且要超过竞争品牌，因为第一，原材料最近都涨价了30%，物流成本也上涨了；第二，竞争品牌全部都调价10-20%，我们应该跟进；第三，广告费超标，我们还应该拉出空间，可以做广告……，老板，你觉得这个建议是否可行？结论先行的例子1结论先行的例子2雪莉吾友：相交多年，共渡过许多好时光…但一个月前你说了些令人难受的话…两个星期前你又没来参加我办的聚会…后来…一封糟糕的信17假如她学习了金字塔结论先行的例子2雪莉吾友…我恨你第一个理由上个月借了我的书，不还给我第二个理由2周前没有参加我办的宴会第三个理由前天不接我给你打的电话影响沟通效果的因素分析信源的编码沟通从心开始信息要有逻辑沟通因人而异信宿的解码 用心倾听因人而异立足对方利益进行沟通符合对方利益符合对方利益，任何事都可以沟通触龙说赵太后：父母之爱子,则为之计深远.今媪尊长安君之位,而奉之以膏腴之地,多予之重器,而不及今令有功於国。一旦山陵崩,长安君何以自托於赵。朱总，如果让这3个人也参加旅游，他们一定会感受到公司的好意，回来后认真工作，创造的效益比旅游费用多得多。符合对方利益符合对方利益，任何事都可以沟通外交部派遣驻外人员，艰苦的亚非拉地区没有人愿意去。司长动员：驻外经历是升迁必备；年轻人无家室之累，正好驻外攒点钱；回国后娶妻生子不耽误。符合对方利益不符合对方利益，好建议也无法沟通刚大学毕业的新员工对着事业部经理说：王总，我们部门经理仗着自己是老板的小舅子，不懂装懂，乱发指示。您看我这份绩效考核计划书，明明很合理，他楞说行不通！点评：难道你想挑动王总和老板叫板？因人而异立足对方利益进行沟通根据层级关系，选择沟通方式

对下级，可以命令、指示下行沟通对象性：下行沟通下行沟通：向下级发指令、指示。明确指示+必要礼貌张小姐，你赶快把这份调查报告复印2份，下班前送到总经理办公室交给总经理。复印得好点啊。张小姐，总经理要把这份调查报告给客户做参考，要得很急。请你先放下其它事，把这份调查报告复印2份，务必在下班前送到总经理办公室交给总经理。另外，这个客户很重要，这2份报告都要复印得干净清楚。对象性：下行沟通私下交流，给予建设性反馈张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言前你是否能先给我讲一遍。张华，你是否能先把发言内容讲一遍。这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场更自信。李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其它人沟通信息。李明，如果在每周例会上，你把项目进展情况和我们分享一下的话，对我们会有很大帮助。对象性：下行沟通理性面对下属失误经理人被锁在办公室门外，如果沟通目标是对事不对人，重视未来。我被锁在门外，给我带来不便，你看以后该怎么办呢？如果沟通目标是发泄怒火，运用惩罚权你不是第一次犯错了，你不明白自己的工作是服务领导吗？以后得等我下班了你才能下班。（将邮件抄送另外2名高管。）上行沟通对象性：上行沟通上行沟通：是下级向上级汇报、提建议。汇报时，结论先行，节约上司的宝贵时间朱总，周四上午开会，A总、B总、C总都能参加，会议室已经订好了。对象性：上行沟通提建议，至少2个方案，供上司选择朱总，这次设备升级有2个供应商投标。A公司是德国货，价钱高，但是质量好，设备也先进。B公司是日本货，价钱相对要便宜一些。我们做了投资回收期、净现值的计算，认为买A公司的设备，更适合我们公司。平行沟通对象性：平行沟通积极予以主动协作（不妥）这事不归我管。（建议）我不熟悉这方面。王先生是专家，我帮你找他。避免无谓争论，着眼于双赢（不妥）销售人员：这个传真机功能太复杂，我敢打赌客户根本不知道怎么用。（建议）销售人员：新推出的传真机增加了很多新功能。如果开展用户培训，很可能会提高市场份额。事例：因人而异-平行沟通恳求对方协作（不妥）老张，你们技术部得3天之内拿出网络设计方案出来。不然这个单子就泡汤了。什么？时间太紧？你看着办吧，反正这是公司的事。（建议）老张，拜托你老兄了。我们销售部好不容易拉了这个单子。你们技术部的小康不是刚刚完成了S项目，这几天正好有点空吗？能不能先帮我们项目设计一下。有个老客户给了我们销售部几张演唱会门票，请你们去看看。尽管因人而异，但是人有共同点人性的弱点

喜欢批评别人，而不喜欢被别人批评。

喜欢被人赞美，而不喜欢赞美别人。

关心&赞美满足上司的权威感朱总，我们部门听说组织到海南旅游，都高兴极了。这么好的主意，您是怎么想出来的？获得平级部门的好感，能得到更多支持你们销售部太厉害了！今年的销售业绩比去年涨了50%.下属的工作小张，报告的质量直接关系到领导和客户对我们工作的印象。你的报告写得很清楚，流畅。影响沟通效果的因素分析信源的编码沟通从心开始信息要有逻辑沟通因人而异信宿的解码 用心倾听倾听在一家日资企业，日方主管一进房间就说：“谁开的空调？”当时房间里有2名员工。一名中方员工，一名日方员工。中方员工马上说：“不是我！”日方员工则说：“是。”然后起身将空调关了，把窗子打开了。听出弦外之音，对说话人的意图和动机做出反应。比如“这屋子真闷热。”这句话不仅是对室内温度的评价，而且是要求开窗。摘要沟通的概念项目沟通管理的过程计划过程组：规划沟通管理实施过程组：管理沟通(=信息发布)监控过程组：控制沟通案例讨论引子:不会沟通，费时误工。生产部门发现一块单板存在设计缺陷，返回项目组的设计人员小王，要求其修改。小王修改完毕，测试通过，交付给生产部门后，又忙于其它单板的设计去了。但是，在这期间，生产线并没有接到停产的指令，已经生产了500块有缺陷的单板！老板大怒，扣了小王、项目经理、设计部经理、生产部经理的奖金。这主要是谁的错啊？项目经理。项目经理70%工作就是沟通。引子:不会沟通，费时误工。项目沟通不同于人际沟通。项目的信宿/信源多，信息多。项目沟通是一个需要计划和控制的系统工程。沟通复杂度与项目规模正相关。5个人，10条渠道规划沟通管理plancommunicationsmanagement规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。Developinganappropriateapproachandplanforprojectcommunicationsbasedonstakeholder’sinformationneedsandrequirements.通俗来讲，编制项目的沟通管理计划，确定项目干系人的沟通需求，确定谁(who)需要哪些信息(what)，所需信息的类型与格式，何时(when)需要这些信息，如何(how)得到这些信息。项目干系人的信息需求信息要及时、准确、适度（不冗余）不同信宿有不同利益、兴趣、性格、沟通偏好。领导需要摘要性的关键信息中层需要了解业务、权责变更执行层需要具体指令指示沟通管理计划要明确创建/收集信息要解决4WWho：谁负责创建/收集信息？What：创建/收集什么样的信息？When：何时创建/收集信息？Where：信息归档在哪里？信息创建的责任属于团队。项目经理要引导成员提供项目干系人需要的信息。项目经理需明确4W错：大家要抓紧测试，尽快上交测试报告。对：请测试组务必在本周五下班前把测试报告交上来。每个人要完成分配的模块功能测试任务。我会后把公司最新版的测试报告模板发给大家，大家按模板填，然后发到我的邮箱。项目经理需明确4W错：小王，你是我们项目组的秘书，你负责所有文档的归档工作。对：小王要归档的文件包括4类：合同资料（合同、发票）；绩效报告（进度、成本、质量等报告、会议记录）；外界信息（技术最新进展、合作伙伴的政策调整、客户的需求变更要求）；其它。例沟通计划之信息报送表交付日期项目评审会后，每月一次每半月一次每半月一次每周一外部承包商……………………客户高级管理层里程碑阶段报告书面汤可，吴里各里程碑阶段项目干系人的沟通信息表制表人：KE2002/2/4项目干系人文件名文件格式收件人客户中层项目评审报告书面李一，张章客户业务层项目进展报告书面财务组；仓库组内部管理层项目汇总报告企业内部网常里项目经理项目工作报告电子邮件陈东摘要沟通的概念项目沟通管理的过程计划过程组：规划沟通管理实施过程组：管理沟通(=信息发布)监控过程组：控制沟通案例讨论管理沟通Managecommunications根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。Creating,collecting,distributing,storing,retrievingandtheultimatedispositionofprojectinformationinaccordancewiththecommunicationsmanagementplan.作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。通俗来讲，即沟通管理计划的执行。例：大型项目需要信息专员。如项目的行政秘书，公司的质量部门。当一个设计更改后，更改后的图纸如果采用纸张方式传递，秘书要决定图纸复印多少份，分发给那些部门的那些人。管理沟通的输入-处理-输出根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。沟通计划执行过程中涉及的沟通活动沟通活动内部（在项目内）和外部（客户、供应商、其他项目、组织、公众）；正式（报告、会议记录、简报）和非正式（电子邮件、备忘录、即兴讨论）；垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）；书面和口头，以及口头语言（音调变化）和非口头语言（身体语言）。常见的沟通手段手段作用电子邮件项目成员间的文本文件、音频、视频文件的沟通正式的书面文件正式的记录来沟通关键性的政策和工作程序即时消息使团队成员可以实时实地交流项目状况会议提供项目状况的更新和工作回顾电视电话会议提供身处外地的团队成员参与沟通的媒介内部网讨论区与他人随时随地正式地沟通项目状况、进展和目标项目工作巡演给客户和项目资助人提供反馈信息实地沟通团队与客户面对面地沟通绩效报告绩效报告：指项目绩效信息的收集与发布，其目的是为了使项目干系人了解项目在实现其目标的过程中项目资源的使用情况。包括状态报告statusreports：在具体时间点的具体情况。过程报告Processreports：项目团队在规定时间内完成了哪些任务。预测forecasts：根据已有信息和趋势推测项目的将来状态和过程。书面绩效报告的原则简明：长篇报告要有摘要和目录句子要短而容易理解在每一段开头写最重要的话采用图、表注意格式：文档编号、字号、排版……绩效报告等信息要做好归档或者是采用计算机信息系统，或者是纸张档案归档。通常按照项目归档，把相关资料放在一个大文件夹里，做项目标记，把编号、资料的名称、份数等录入计算机的数据库中，对于资料的借出和归还都有相应记载。项目经理不要依赖绩效报告报告不一定真实下级“报喜不报忧”，害怕被人认为“无能”。一些工程师反感写报告。甚至编写程序自动定期生成报告，发送给项目经理。摘要沟通的概念项目沟通管理的过程计划过程组：规划沟通管理实施过程组：管理沟通(=信息发布)监控过程组：控制沟通案例讨论控制沟通控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。摘要沟通的概念项目沟通管理的过程计划过程组：规划沟通管理实施过程组：管理沟通(=信息发布)监控过程组：控制沟通案例讨论案例讨论：赵晓东（1）赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的系统集成项目单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。

案例讨论：赵晓东（2）项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。

案例讨论：赵晓东（3）项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。你认为赵晓东应该怎么办呢？

案例讨论：赵晓东制订沟通计划吸纳客户方的老板、业务部门加入项目组。以客户方的项目经理为日常沟通对象。确定项目团队内部的信息创建和发送程序。禁止越级汇报；推行内部规范。加强沟通管理与财务部沟通，了解该公司的财务制度；与老板沟通，确认项目成本预算、及成本控制方式。内部沟通，阐明一致对外的必要性，以项目经理为对外沟通点。案例讨论：政务软件（1）某公司根据市场反馈了解到，某市政府职能部门的有电子政务系统的需求。公司在经过市场调研后决定针对某市的一个政府部门启动这个软件项目。在项目的开始阶段，先在项目组内召开2次头脑风暴会议，分析并汇总出初步的设计需求。之后又通过关系，派了一名软件开发人员到该部门进行实地考察用户需求，在经过2个小时的实地考察了解后返回公司。该软件开发员总结出1页400字左右的用户需求调查报告。案例讨论：政务软件（2）根据这份报告，项目经理迅速的制定出切实可行的项目设计说明书，并预计3个月完成。在经过1个月的封闭式开发后，一个潜在客户提出了一个很具体但与当前项目计划相冲突的需求。项目经理带领团队迅速的调整计划，并对已经编写的代码进行更改。将开发计划变更为4个月。在经过半个月后，客户提出了对一项功能进行重大更改，这个功能的变更将导致已经完成的部分代码重写。案例讨论：政务软件（3）由于客户坚持更改，项目经理只能再次的调整计划，并再次对已经编写的代码进行了更改。开发计划调整为5个月。之后新的变更又不断提出。在经历10个月后，该项目不得不为了争取市场份额提前进入收尾。在软件推向市场后，问题不断报出，进入了一个试用—更改—试用的恶性循环。思考：该项目的问题主要出在哪里？参考答案除了项目范围管理不善，导致项目范围蔓延之外，项目的沟通管理也存在很大问题。项目经理对前期的客户沟通的重要性认识不足；在人员派遣、时间安排、需求报告确认等方面存在严重失误。项目在前期沟通的过程中，项目经理派遣一名软件开发人员去了解客户需求，是不完备的。作为一名软件开发人员，不能对项目的整体需求有完整的理解。如以会议形式组织用户代表与项目团队进行沟通会更理想。参考答案在项目涉及到多个客户部门时，仅仅一个开发人员是远远不能进行协调多部门客户的需求，这时需要项目经理或公司领导出面与用户的主管领导进行沟通，取得在项目实施过程的对用户各个涉及部门间的支持和协调。沟通不能简单地等同于信息发送。沟通需要达成共识。要确认对方是否理解了信息，是否认同信息。案例讨论：老曹的经验（1）王可很注意观察学习。他发现资深项目经理老曹的工作方法就蛮有效。老曹有事没事就喜欢到项目组成员的办公桌前转悠，闲闲地问几句，项目做得怎么样了，有什么困难吗之类的话。如果项目成员表示确实遇到问题，老曹就立马坐下来，开始侃侃而谈地分析问题。学数学出身的人，往往思路很清晰，经他一说，正在迷茫中的项目组成员经常做出一副茅塞顿开的样子。他的项目组成员时不时嚷嚷：“我们经理又发电子邮件要求交东西了。你做完了吗？没有啊，我也差点，只好加班了。”案例讨论：老曹的经验（2）别说，老曹的项目基本上都能保质保量地完成。王可决定好好向老曹请教请教。老曹是个爽快人，他很坦诚地跟王可说：“少数人靠自觉，多数人靠监督。要是对项目进度抓得不紧，一会儿松一会儿紧，截止日期快到了才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。咱们项目经理要定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。”从沟通管理的角度而言，你认为老曹的沟通方法有什么可借鉴之处？参考答案为保证项目进度质量，需要进行有效的人力资源管理和沟通管理。根据“复杂人”人性假设理论，人既有自我实现自我成就的意识，也有逃避困难、懒惰的意识。老曹认识到员工普遍存在的惰性，注意了适时督促。从沟通来看，采用了多种沟通方式：书面沟通与口头沟通相结合。主动沟通，而不是被动沟通。参考答案老曹不是等项目成员汇报，而是采取走动管理方式，主动向项目成员了解情况。从心理学角度来讲，下级为了避免给上级留下“社会无能”的印象，会有意无意地将自己的缺点、工作中的问题隐藏起来。很多下属遇到问题都是首先尝试自行处理。等到问题实在无法掩盖时，才不得已向上级反映。然而此时小问题已经下演变成大灾难。参考答案另外，书面沟通便于传递明确的可反复阅读的信息。阶段性成果的评审日期是可以明确的无歧义的表达出来的信息，是项目成员需要牢记的里程碑。老曹利用电子邮件发送此类信息，是适宜的。口头沟通十分灵活，及时反馈性强，便于讨论问题，将一些模糊的想法逐步澄清，达成双方共识。老曹采用口头沟通来讨论问题，是适宜的。小结沟通从心开始。关心、尊重是沟通的基础。沟通要言行一致、分