第六章开发营销战略

第六章开发营销战略理解企业营销战略企业营销战略：企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途经和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是制订企业规划和计划的基础。市场细分选择目标市场市场定位目标市场的选择与差异化战略MarketingSegmenting,MarketingTargeting,MarketingPositioning简称STP营销，又称目标营销

目标营销目标市场的选择与差异化战略市场细分（MarketingSegmentation)按照消费者需求的差异性把某一产品的整体市场划分为若干子市场的过程。每个子市场为需求特点类似的消费群体——细分市场市场细分的客观基础——消费需求的差异性同质市场——相同或相似的需要、欲望和购买行为，对营销策略有相同或相似的反应异质市场——不相同或相似的需要、欲望和购买行为，对营销策略有不相同或相似的反应市场细分——把一个异质的整体市场划分为若干个相对同质的子市场，使相对有限的资源带来最大的效益。（求大同存小异）案例：SAS航空公司界定自己的目标市场

20世纪80年代中叶，当扬·卡尔松成为斯堪的那维亚联合航空公司（SAS）的CEO时，他对公司的目标市场进行了重新定义：集中发展欧洲民航运输产业中的一个特定市场——经理阶层。即产品——民航运输、需求——商务旅行、客户——经理、地域——欧洲。这意味着SAS减少了对其它市场领域的注意，包括飞机租赁、经济舱座位的提供、货运、旅游航班、低关税航运市场部门等。这一市场的特定需要是：在陆上和空中的准点、安全、个性化和舒适。为此，SAS开发了许多服务项目来适应，例如，为实现在陆上提供舒适服务的目标，SAS保证在欧洲和美洲城市的SAS宾馆可以直接定座；SAS拥有一支供租用的车队，由豪华轿车、直升飞机和普通轿车组成，用于接送旅客；在一些城市SAS还提供一种将旅客的行李从办公室或SAS宾馆运送到机场的特殊服务；在机场备有适当装饰、供旅客使用的特殊房间；更换了服务人员的旧制服；职员重现培训，以改进服务水平和提高处理突发事件的能力，等。简而言之，即向目标顾客提供门对门的服务。 （一）市场细分的层次

Ω大众化营销针对所有的顾客，大量生产、促销单一产品。没有细分之前，许多企业均采取大众化营销方式。大众营销忽略了顾客需求的差异性。Ω市场细分可分为四个层次细分营销、

根据购买欲望、购买能力、地理位置、购买态度和购买习惯等将市场划分成若干个细分市场片

补缺营销、

对已经细分的市场作进一步的细分

本地化营销、

制定出适合本地特征的营销策略

个别化营销。

定制营销

案例分析：Miler啤酒的成功营销背景:1969年菲利普•莫利斯公司收购了Miler啤酒公司,Miler啤酒在美国市场排名第八,市场份额为6%。菲利普•莫利斯公司是国际烟草巨人,成功产品为万宝路,但受到“反对吸烟”运动的影响,决定进军啤酒业。当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式：处于领先地位的是安修索•布希（AB）公司,其主要产品为百威和麦可龙,市场份额为25%；处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为15%；市场竞争很激烈,但手段低级。营销策略：

认真市场调查,进行市场细分，重新定位一、按使用率细分为轻度使用者和重度使用者轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的1/8。重度使用者的特征:蓝领、30岁左右、每天看电视3-5小时以上，爱好体育运动。对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位：对重度使用者——把“海雷夫”献给“真正爱喝啤酒的人”，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目。对轻度使用者——推出容量较小的瓶装“海雷夫”。重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。二、进军另一个细分市场－－低热量啤酒市场背景70年代美国“保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题。当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。策略寻找新配方，使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年，低热啤酒“莱特”问世包装设计用心良苦，四条要求：瓶子给人一种高质量的印象要有男子气在销售点一定能夺人眼目要能使人联想到啤酒的好口味广告攻势强烈，广告语中强调：低热啤酒喝后不会使你感到腹涨“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。成果：销量从1975年的200万箱迅速在1979年升到1000多万箱。1980年，销量名列第三，超过蓝带。三、挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。米勒公司利用“移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产。米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”。很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇。战功在整个70年代，菲利普•莫利斯公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，市场份额达21.1%。总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。案例点评一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。菲利普•莫利斯公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒啤酒的竞争优势。恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒对啤酒市场的准确细分，大大增加了该公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件。广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通。市场细分的标准消费者市场的细分标准地理区域人口统计消费者心理消费行为人口变量、使用者情况客户经营状况客户采购方式情感因素、影响订货的因素采购者个人特点业务市场的细分标准地域细分市场区域太平洋、山区、东北区、中东地区城市5万人以下，5万-50万人，50万-500万人，500万人以上密度城镇、郊区、农村气候北部，南部例如：防暑降温、御寒保暖类消费品按气候带细分市场家用电器、纺织品之类的消费品按城乡细分市场基本生活必需品、日用消费品按人口密度细分市场人口细分市场年龄〈6，6-11，12-19，20-34，35-49，50-64，65+家庭大小1-2，3-4，5+家庭结构年轻单身；年轻已婚，没有孩子；年轻，已婚，最小的孩子小于6岁；年轻，已婚，最小的孩子大于6岁；年岁较大，已婚，有孩子；年岁较大，已婚，没有孩子；年岁较大，单身；其他收入月收入小于800元；800-1600；1600-5000；5000-10000；10000以上性别男，女人口细分市场种族白色人种，黄色人种，黑色人种，棕色人种国籍中国，日本，美国，德国，法国，瑞士等社会阶层蓝领阶层，白领阶层，金领阶层，粉领阶层教育小学或小学一下，中学，大学或大学以上职业技术人员，管理者，办公室人员，销售人员，家庭主妇，无职业者，等等宗教天主教、基督教、穆斯林、佛教、犹太，其他心理细分市场生活方式传统型，新潮型，节俭型，奢靡型，严肃型，活泼型，乐于社交型，爱好家庭生活型等个性自信或自卑，冒险或谨慎，倔强或顺从，独立或依赖，急躁或冷静等购买动机求实心理，求安全心理，求新心理，爱美心理，仿效心理，地位（成就）心理，名牌心理等等行为细分市场消费者进入市场的程度经常购买者，初次购买者，潜在购买者等消费者购买或使用产品的时机居民平时与节假日对礼品、旅游之类产品和服务的消费行为，学生平时与开学之际对学习用品的购买行为等消费的数量规模大量用户，中量用户，少量用户对品牌的忠诚程度单一品牌忠诚者，几种品牌忠诚者，无品牌爱好者业务市场细分变量

变量类型划分标准人口变量行业：我们应把重点放在购买这种产品的哪个行业？公司规模：我们应把重点放在多大规模的公司？地址：我们应把重点放在哪些地区？经营变量技术：我们应把重点放在哪些顾客注重的技术？使用者、非使用者情况：我们应把重点放在大量、中度、少量使用者，还是非使用者？顾客能力：我们应把重点放在需要很多服务的顾客，还是只需很少服务的顾客？采购方法采购组织能力：我们应把重点放在采购组织高度集中的公司，还是采购组织高度分散的公司？权力结构：我们应把重点放在工程技术人员占主流地位的公司，还是财务人员占主流的公司？现有关系的性质：我们应把重点放在现在与我们有牢固关系的公司，还是追求最理想的公司？总采购政策：我们应把重点放在乐于采取租赁、服务合同、系统采购的公司，还是秘密投标等贸易方式的公司？购买标准：我们应把重点放在追求质量的公司、重视服务的公司，还是注重价格的公司？情感因素紧急：我们应把重点放在那些迅速和突然要求交货的公司，还是提供服务的公司？特别用途：我们是否应把重点放在本公司产品的某些用途上，而不是全部用途上？订货量：我们应把重点放在大宗订货，还是少量订货？个性特征购销双方的相似点：我们是否应把重点放在那些其人员与价值观与本公司相似的公司？对待风险的态度：我们应把重点放在敢于冒风险的顾客，还是避免冒风险的顾客？忠诚度：我们是否应把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？

细分市场的有效性判断

---有效市场细分的原则

需求的差异性和市场可衡量性市场容量及可盈利性市场可接近性市场可运作性二、选择目标市场目标市场：目标市场就是营销者准备通过为之提供产品和服务满足其需要和欲望的细分市场。目标市场选择就是在已经细分的市场中，选择最适合企业目标的细分市场。

介绍下列内容：细分市场的评估目标市场营销策略市场定位定位策略选择和实施差异化策略细分市场的评估

评估细分市场的潜量及其增长速度。市场规模及增长速度是反映市场吸引力的指标。

分析细分市场的竞争结构。

分析本企业战略目标和资源能力。

目标市场营销策略无差异性营销策略：不考虑需求的差异性。公司营销组合市场差异性营销策略公司营销组合1细分市场3公司营销组合2公司营销组合3细分市场2细分市场1集中营销策略公司营销组合细分市场3细分市场2细分市场1当企业资源有限时，集中营销策略最为合适。对于产品品种单一、变化速度慢的市场，比较适合采用无差异营销。而涉及产品种类较多，最适合差异营销策略或集中营销策略。对于处于产品导入期时，无差异营销策略和集中营销策略比较有用，在进入成熟期时，差异化营销策略比较适合。产品服务集中于一个或几个收购现成的产品或企业想要进入该市场的企业，对于这一行业的知识还不足。尽快进入新市场对企业有很大好处。企业如果依靠内部发展的方式进入新市场，将遭到种种障碍，如专利权、原材料、经济规模及其他所需物资供应的限制等目标市场进入策略以内部发展的方式进入市场没有合适的企业可供收购。收购的方式代价过高或存在其他收购障碍。内部发展方式有利于巩固本企业的市场地位。与其他企业合作的方式进入市场合作降低了经营风险。合作的企业在技术资源等生产要素上相互支援，从而可以利用单个企业经营能力总和的新能力。市场定位市场定位：指企业为其产品即品牌确定市场地位，是企业为其产品进行设计，从而使其在目标顾客心目中占据一个独特、有价值的位置的行动。也就是说要塑造特定品牌在目标市场即目标顾客心目中的形象，使产品具有一定的特色，适合一定的顾客需要和偏好，并与竞争者的产品加以区别。

产品定位(Product’sPosition)是指消费者根据产品的重要属性定义产品的方法或者说是相对竞争中的其他产品而言，产品在消费者脑中所占有的位置。汰渍：强力、多用途的家庭用洗衣粉、便宜Solo：由蓬松剂的液体洗衣剂Cheer：适应各种温度的洗衣粉定位策略根据产品属性定位根据产品用途：佳洁士—减少龋齿根据使用时机：夏天，凯特瑞得牌饮料定位成补充运动员体内水分的饮品；冬天，被定位成医生建议的补充体内水分的饮品。根据使用者的阶层：强生公司重新定位它的产品，建议成年人如果常洗头发，需要一种软性洗发水，使公司把婴儿洗发水的市场份额从3%提高到14%。针对竞争者定位七喜饮料定位自己是“非可乐”饮品，是和可乐和百事可乐不同的、新鲜解渴饮料。根据产品类别定位一些人造黄油的定位是针对黄油的，另一些的定位是针对烹调油的。选择和实施差异化策略市场定位实质上就是寻找、发现差异

确定定位可能形成的竞争优势产品差异服务差异人员差异形象差异：“麦当劳”黄色的大M

渠道差异展示正确的竞争优势定位的交流与传递：有效地交流和向市场传递确定的定位。产品服务人员形象渠道特色性能一致性耐用性可靠性可维修性风格设计订货方便送货安装客户培训客户咨询维修多种服务努力资格谦恭诚实可靠负责沟通标志文字与媒体视听气氛事件覆盖面专业化绩效差异化变量酷儿与鲜橙多区别对照表鲜橙多酷儿在我国推出时间2001年3月2001年底生产厂家统一可口可乐目标市场果汁饮料市场果汁饮料市场市场定位年轻时尚的女性为主的消费人群小孩为主的消费人群包装PET（塑料瓶）PET（塑料瓶）价格2.7元2.7元角色定位无有广告宣传效果较差较好酷儿——小朋友最亲密的朋友

酷儿，可口可乐家族里又纯又真的小孩，就象它爱喝的果汁一样。1999年，酷儿一诞生，健康、快乐就不断散播开来。2001年底，橙汁和苹果汁酷儿首度来到中国。每一瓶的酷儿里都特别添加了维生素C和钙，喝一下，一大口的鲜香和爽快；快看酷儿，眼睛都眯起来，脸上的橘子红晕都变大了，好喝就一起说声Qoo吧！酷儿伴随着每一个乖乖小孩快快长大。新鲜的感觉，会让你再次忍不住说声Qoo！酷儿的成功背景资料1999年11月，“Qoo酷儿”在日本研制成功2001年即成为可口可乐的第三品牌（继可口可乐和芬达之后）2001年4月在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍2001年6月在新加坡上市，迅速成为当地第一果汁品牌2001年10月，Qoo酷儿在台湾上市。可口可乐台湾分公司对外事务总监王玲玲表示，Qoo酷儿果汁的销量远远超过预估量的3倍，上市仅3个多月，单人销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料。“酷儿”是如何诞生的根据专门报导各式当红角色与相关商品的《Momo》杂志的报道：之所以叫做“Qoo”的原因在于，喜欢喝啤酒的日本成年人，每当喝了好喝的啤酒后，就会满足地发出“咕咕”的声音。可口可乐日本分公司由此展开联想，在开发儿童饮料市场时，模仿出小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”，从而一发不可收拾。除了以“Qoo”命名的果汁热卖外，Qoo酷儿还拥有不少Qoo迷，甚至还有人主动为Qoo制作了七百多个Qoo网站，俨然成了一个超人气小明星。可口可乐近年来积极往非碳酸饮料市场扩展，朝全方位饮料公司进发，除了酷儿果汁及柠檬茶系列之外，在国外也已推出优酪乳、优酪水、儿童牛奶等产品，并对咖啡、奶茶等饮料市场兴趣浓厚。可是，在其它市场上，可口可乐就远没有在碳酸饮料市场那样得心应手，在中国大陆，可口可乐在茶饮料和水市场就不是很成功。可口可乐进攻果汁饮料已经不是第一次，事实上，十年前曾经推出以芒果、凤梨口味为主的“夏泉”果汁，业绩不甚成功。但是，新推出的Qoo酷儿饮料为何能一路凯歌，在寒冬中销售火爆，并成功攻占了儿童饮料市场呢？其成功的秘诀在于成功的角色行销策略，用扮像可爱的Qoo酷儿角色来拉近商品与消费者间的距离。但其深层次的秘密在于对本土消费者的深入调查与了解，本土化的思考与执行。台湾的Qoo酷儿行销策略台湾是一个有特殊意义的地方，有一定的西方色彩，但又具有中国文化的沉积，是一个良好的测试场所，也是一个良好的东西方的过渡地带。跨国企业在推出新产品时，往往先通过台湾进行热身，成功后再向中国大陆正式推广上市，所以，对于台湾行销案例的研究是很有实际意义的。2001年10月25日，可口可乐台湾分公司正式引进Qoo酷儿果汁。在台湾，Qoo酷儿果汁的包装共推出250毫升、330毫升利乐包与500毫升小型保特瓶、1500毫升的保特瓶等4种包装；建议零售价分别为新台币10元、15元、23元和45元，可口可乐公司表示，未来会根据市场状况及时推出新口味，以维持产品新鲜感。不同地区的酷儿不一样不同地区的Qoo酷儿果汁是有差别的，为了让Qoo酷儿果汁符合台湾本地使用者的饮用习性，可口可乐公司不断地调查、研发及试喝，调制出适当比例的配方，因此亚洲区Qoo酷儿果汁的产品包装、口感及味道皆略有差异，这是可口可乐本土化思考和执行的体现之一。定位的选择长期经营碳酸饮料市场的可口可乐公司自2000年4月起便着手对台湾饮料市场进行了4次大规模的市场调查，发现不论是强调青涩恋情的花草茶，还是表现浪漫爱情的乳酸饮料，或着重健康的果汁，几乎是一边倒地只对高中生说话。台湾可口可乐公司发现，果汁市场的消费主力集中在3到15岁的儿童或青少年身上，而市场上却没有任何产品对这类消费者展开诉求。另外，根据台湾儿童福利文教基金会做过的一项“儿童生活快乐指数”的调查发现，有将近一半的小学儿童体会不到快乐。同时，要打入儿童饮料市场，得先通过父母亲严格把关。事实上，可口可乐后来发现，这款饮料购买者有65%是妈妈。Qoo酷儿果汁在台湾上市初期，透过果汁中的健康配方及投射在代言人Qoo酷儿上的乐观、分享的个性传递“健康”、“快乐”这两大诉求。而为了突破妈妈对饮料的心防，酷儿的产品更是打从一开始就号称添加维他命（维生素）C及钙，虽是含糖果汁，但强调可以喝得快乐又健康。“我们要建立并且清楚传达Qoo酷儿的个性—快乐、喜好助人但又爱模仿大人，而这种个性正是一般小朋友的面貌”，可口可乐分公司新品牌行销总监许毓玲说，“塑造出这个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝色Qoo酷儿，让小朋友看到Qoo酷儿就像是看到自己。”角色个性的传递必须多方位整合，Qoo果汁透过广告、网路、试饮派样等活动，火力一致集中于建立Qoo酷儿这个角色的个性，让它真人化。Qoo酷儿在电视广告中显得可爱、快乐，让不少观众因为Qoo酷儿而采取购买行动。根据润利公司“Qoo果汁电视广告效果调查”，在看过Qoo果汁“动物园篇”广告的观众中，有一半以上的人喜欢这支广告，高达65％的人认为Qoo酷儿很可爱，其中更有47％的人会因为喜欢这支广告而有购买Qoo果汁的意愿。不仅是可爱的Qoo酷儿讨人喜欢，Qoo果汁朗朗上口的广告歌曲也成了小朋友的流行曲。这首请侯志坚作词、作曲兼演唱的“儿童流行歌曲”甚至跨越年龄界限，蔓延到高中，还有音乐班学生将Qoo歌当作助兴节目表演。“要在最短时间内，让新上市的Qoo酷儿果汁拥有高知名度，建立Qoo酷儿的品牌形象”，许毓玲表示。除了在上市1个月内砸下近1千5百万台币的电视广告预算（占当时同类商品的72％）以外，台湾可口可乐公司更与儿童电视频道合作，让蓝色Qoo酷儿每天在东森幼儿台的节目里，用5分钟的时间播放Qoo歌，教电视机前的小朋友跳特别设计的Qoo舞，连续跳了两个月。Qoo果汁还针对小朋友，尤其是中高年级（小大人）使用网路媒体的特性，特别建立、操作着专属于Qoo酷儿迷的网路社群。在网络上建立“酷儿的家”网站进行网站行销，结合网路及角色行销吸引3到15岁这个年龄段的儿童或青少年的注意。透过网路的传递，连尚未在台湾上映的日本版Qoo酷儿果汁电视广告，经由电子邮件热情的转寄，也广为流传。Qoo网站开张3个月，就吸收了7万8千多位会员，而且其中高达77％，也就是4万1千个会员都是Qoo果汁的目标消费群—儿童与青少年。大众媒体的推力虽大，但真正能推动小朋友及父母亲采取购买行动的那临门一脚，便是一波波的试饮派样活动。让Qoo酷儿大玩偶直接与小朋友来场面对面的接触，传递Qoo酷儿独特的品牌形象—快乐、喜好助人、更爱模仿大人的真性情。上市才两个月，Qoo儿就至少与30万个小朋友有了面对面的接触。为了精准地接触小朋友，为Qoo果汁规划行销活动的群策行销总经理郑夙雅选择在亲子同游的热门地点—木栅动物园，作为Qoo果汁上市时“Qoo全民运动”造势活动的绝佳地点。Qoo果汁的“动物、童乐、比酷营”活动至少吸引了3万人玩比酷游戏，约占当天四万多个入园人数的70％，也就在动物园里每3位参观人中，就有2位玩过比酷营活动。至于参加游戏需要的1万5千份通关护照，也在当天索取一空。从动物园的“比酷营”活动到“校园走透透”的面对面接触，“可口可乐很周到地用Qoo歌与Qoo舞抓住了小朋友的心，更厉害的是这些活动成为大家讨论的话题”，一位角色行销专家这样评论。除了让可爱的Qoo酷儿在消费者脑中留下深刻印象之外，台湾可口可乐甚至还举办了日本Qoo酷儿没有的赠品活动，增加小朋友对饮料的认同度。从贴纸、文具组，到手提袋、钥匙圈等二十六种印有Qoo酷儿图案只送不卖的赠品，让小朋友从上课到在家写作业，满桌都是心爱的Qoo儿陪伴着，半年已送出去一百五十万个赠品。小朋友会因为喜好Qoo酷儿随罐附赠的各种小赠品而不断购买Qoo果汁，为搜集到Qoo酷儿最完整的系列赠品，小朋友会与同学互通有无、彼此通报哪个通路可以买到附有不一样赠品的Qoo果汁。于是，在台湾引爆了更狂热的采购风，平均每人饮用Qoo果汁的数量是日本与韩国的2倍。可口可乐聪明地运用赠品策略，让Qoo酷儿迷为了收集到不同颜色、不同种类的相关产品不断购买Qoo果汁，直接提高了业绩。Qoo酷儿在大陆当时大陆果汁饮料市场竞争非常激烈。除康师傅鲜喝每日Ｃ、统一鲜橙多外，娃哈哈、健力宝等都先后推出果汁饮料，而国内果汁饮料的龙头企业汇源集团则更是斥巨资从国外引进了60多条无菌灌装生产线。此外，澳大利亚的金环、丹麦CO-RO公司的Sunquick及其他一些洋果汁也已经在许多超市登陆。携台湾酷儿旋风之势，Qoo酷儿2001年底在西安、郑州、杭州上市后，三个月就完成了预订的全年销售额，随后又在广州、青岛、上海等城市上市。由于国内市场庞大而复杂，市场环境与台湾有相同也有不同，可口可乐在吸收亚洲其他地区的上市经验，特别是台湾市场的行销策略后，坚持本土化的思考与执行，添加了大陆特色的行销策略。Qoo酷儿在台湾是全面铺开，而在中国大陆则是有选择的、分地区的、逐层次的推广。2002年3月初，可口可乐在广州宣布：投入1亿元人民币推广酷儿Qoo，并力争拿下40%的果汁饮料市场份额。在可口可乐“酷儿”广州见面会上，马车拉着“酷儿”的卡通形象在天河城亮相，直接吸引5到12岁的儿童。之前，“酷儿”已经在西安、杭州和郑州面世，但可口可乐最终还是选择将广州作为其向全国大规模推广的起点站。大陆的Qoo酷儿与台湾的Qoo酷儿在个性上也有点不同。2002年伊始，央视著名主持人鞠萍即携一个可爱的“酷儿”宝宝来到郑州，参加“酷儿好少年新年联谊会”。鞠萍和“酷儿”卡通形象受到郑州市的近300名优秀小记者、省实验小学的优秀学生代表及各界媒体记者的热烈欢迎。大陆酷儿想树立一个爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。Qoo每到一地，首先便是与目标消费群小朋友见面。3月10日，Qoo在福州开了一个别开生面的上市生日PARTY，大大的脑袋、圆圆的脸、可爱又乖巧的卡通人物“酷儿“吸引了众多小朋友的目光。“酷儿”清新可人的形象在当地市场迅即成为家喻户晓的热门话题。在青岛也是一样，与现场100多名小朋友和数百名观众见面。借鉴台湾市场的成功经验，与麦当劳热卖史诺比玩具、kitty猫，肯德基热卖叮当玩具一样，可口可乐在大陆推出Qoo之余，也设计了各种诱人的纪念品配合产品销售。总结Qoo酷儿果汁之所以在亚洲果汁饮料市场人气极旺，其成功的秘诀就在于通过市场调查，在果汁饮料市场中找到了一片空白市场，然后设计出Qoo酷儿这种角色来拉近消费者与品牌之间的距离。角色行销方式功不可没，透过线条简单的蓝色虚拟人物，Qoo酷儿不但成为小朋友心目中的偶像，连各年龄层的大朋友也为它着迷。市场地位与营销战略

根据公司在目标市场所扮演的角色对竞争策略分类： 市场领先者、主导者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者市场地位的不同采取的营销战略也不相同。

市场地位与市场结构市场领先者40%