第五章-职务描述

第五章职位描述的构建工作分析的工具——职务说明书岗位说明书的构成要素基本信息岗位名称、所在部门、层级等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值主要应负责任岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项岗位工作权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现岗位说明6要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系基本信息岗位说明书模板基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称出纳会计直接上级职位财务部经理/副经理/主办会计

任职者直接上级姓名所在部门财务部所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）负责公司的货币资金核算、往来结算、工资核算主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果，10项）序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）具有一定的会计理认专业知识，具有高级会计师职称，并能熟练运用电脑，并掌握一定的英语知识。工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：岗位说明书内容要素内容1.基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息2.岗位目的该岗位存在的主要目的和价值3.主要应负责任岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现1．基本信息基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称：直接上级岗位：任职者：直接上级姓名：所在部门：

所在类：

工作地点：（总公司或分公司）

所在层级：××部门××岗位说明书岗位名称＝职能+职务。尽量与业界一样，便于比较和沟通；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可敏捷一些。2．岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）组织为什么须要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成担当了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值－对部门KPI的支持分析要点2.岗位目的－分析要点岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成担当了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么须要这个岗位？岗位目的表达形式“为”－“在”－“做”组织贡献－约束条件－主要活动一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。2.岗位目的－分析举例岗位-人力资源部经理清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,在公司经营战略和政策规定指导下,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。举例比如说，对于“营销总监”岗位，可以描述为：为了构建和提升公司市场营销实力，维护和提高目标市场的市场占有率，在公司营销战略的指导下，统筹市场策划和推广、销售业务操作、营销团队建设等工作。岗位概述可以说是岗位描述中的点睛之笔，语言简炼，但是意义重大。用语上的毫厘之差，意义上会悬殊千里，比如对于“营销总监”岗位的概述有三种方式：概述一：……统筹销售业务操作。概述二：……组织销售业务操作。概述三：……执行销售业务操作。对于以上三种概述，营销总监须要履行的职责相差是很大的。针对于概述一，营销总监的工作重心在于销售业务策略的制定、销售资源的布局、销售政策的制定等；针对于概述二，营销总监的工作重心在于销售团队的组织与管理；针对于概述三，营销总监的工作重心放在了具体的销售业务操作上，比如重大项目的洽谈、重要合同的签订等。3.主要应负责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点：分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于达到最终结果所采取的主要活动衡量要点：对岗位主要活动及其结果的评价角度，与应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。衡量要点一般包括：时间（及时完成率、开发周期等）质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）成本（投入产出比等）数量3.主要应负责任－分析举例序号主要应负责任衡量要点1组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划前瞻性、有效性、时效性、可指导性2编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算预算准确率3制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况完善性、可操作性、书面化4指导制定招聘方案及实施计划招聘达成率5组织建立员工绩效评估体系及实施计划考核有效性6指导拟订员工薪酬、福利保障计划薪酬事务及时性与准确性7研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理合同签订、变更及时性8负责人力资源部日常管理工作档案数据的完整性9对部门员工进行日常管理、培训和考核内部满意度举例人力资源经理：部门职责描述常用动词针对制度、方案、支配等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出看法针对信息、资料：调查、探讨、收集、整理、归纳、分析、总结、供应、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、支配、协调、指示、监督、管理、安排、限制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估部门职责描述常用动词关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、听从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、协作、帮助、建议关于某项工作（平级）：协作、磋商、协同、协商、交涉其他：确保、供应、保证、满足…的要求、出售、限制、代表问题一：岗位描述是“现在做的”还是“应当做的”1.岗位说明书的编写往往要“对事不对人”。2.应当立足应当做的事情。3.但是同时也要考虑企业的现实。4.岗位说明书要略微高于现状，起到指引作用。对于岗位职责描述是繁是简的争吵，繁的职责描述把能够想到的任务全部写进岗位说明书，甚至是每年一次帮助员工定火车票在岗位说明书中也能找到；简的职责描述就一条，比如对于“工艺工程师”岗位，职责：负责工艺设计工作。问题二：岗位描述应当“繁一点”还是“简洁一点”在探讨岗位职责描述是繁好还是简好之前，我们首先要弄清晰岗位职责描述的目的和作用是什么，一般来说，岗位职责的描述主要用于以下三个方面：1.依据岗位描述的职责提取绩效指标，岗位职责描述是绩效管理的基础；2.依据岗位描述的职责进行岗位价值评价和薪酬等级的确定，岗位职责描述是薪酬管理的基础；3.岗位描述的职责是任职者履行任务的清单，可以指导任职者工作的方向。以上三个方面是岗位职责描述最主要的作用，基于对这三个方面的分析，岗位描述的职责限制在10条左右为宜。理由如下：1.绩效管理强调的是管理关键绩效指标，关键指标限制在6~8个为宜，过多的关键绩效指标会使得任职者失去工作的重点，从作为绩效管理的基础这个作用考虑，只要能够把岗位最主要的职责描述清晰了，就已经足以满足绩效管理的须要，最大化的考虑，一个职责提取一个绩效指标，10个就可以了。2.从岗位价值评估的角度来说，选择岗位描述中对组织的影响作用最大、所需学问水平和沟通技能最高的主要职责进行评价，10条职责足以能够把每一个岗位关键职责描述清晰；3.作为任职者履行任务清单的角度考虑，我们会把将来一年当中任职者所须要履行的职责依据对组织的价值贡献大小（或体现在任职者的时间占比）进行权重的安排，假如所描述的职责超过10条，将会出现有些职责的权重仅为1%或2%，这些职责的履行与否对于整体价值贡献不会产生重大的影响，依据20/80法则，可以在描述中忽视。在具体的职责描述时，如何确保10条职责能够把一个岗位的关键职责全部描述清晰？这里有两个技巧：技巧一：块状职责综述之所以在描述职责的时候会出现难以言尽的问题，关键在于我们会把一项职责分成多数条小的任务去描述，比如对于“培训专员”岗位“组织员工培训工作”职责，你可以用前面这一句描述，并不会出现和其他岗位职责交叉界定不清的问题，你也可以把它拆成几条进行描述，比如：1.制定培训支配；2.联系并确定培训讲师；3.培训前期的准备，包括：培训课件的准备、培训老师的准备、培训设备的准备等；4.下达并跟踪培训通知；5.培训出席人员记录规避职责任务描述过细问题的关键在于，必需区分岗位说明书和工作指导书之间的关系，岗位说明书仅仅是岗位任职者履行职责的清单，而不是每一项职责的操作规范，不须要把每一项职责的具体操作流程和工作标准等在岗位说明书中进行具体的阐述。因此在进行岗位描述时只须要描述块状职责，把握好这一点，上述问题自然能够规避。技巧二：交叉地带详述岗位与岗位之间总是会存在职责界定模糊的地带，虽然不会太多（注：假如出现过多的交叉模糊地带，那么企业应当重新谛视组织结构设计的工作啦，但是假如这些模糊地带界定不清晰，将会出现推诿扯皮的问题。所以在岗位职责描述的时候，可以对日常工作中常常推诿扯皮的事务，进行逐条的描述和分工，尤其对于流程体系等其他的管理体系不健全的企业，在岗位描述时更须要加以重视！岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）知情权

、（4）审批权、（5）检查权等。涉及人事权、财务权、工作权三个方面权限。工作分析过程，也是企业权责体系划分原过程。4.岗位工作权限人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对干脆下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权权限安排集团管控的模式确定了权限的安排；企业的文化和领导风格也确定了权限的安排企业发展阶段管理人员以及员工的实力和素养最有效可行的方法是在进行岗位描述的同时编制企业内部的授权手册，这样操作性、好用性更强！其次，画出业务流程，在流程的基础上确定具体的权责安排。职位描述常用动词（续一）思索行为：探讨、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、举荐、支配干脆行动：组织、实行、执行、指导、带领、限制、监管、接受、生产、参与、阐明、说明、供应、帮助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、确定管理行为：达到、评估、限制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、帮助、促使、联络、建议、举荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作职位描述常用动词（续二）其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、支配、监控、汇报、支配、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建立、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、限制、操作、保证、预防、解决、举荐、介绍、支付、计算、修订、担当、支持、谈判、协商、面谈、拒绝、推翻、监视、预料、比较、删除、运用最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的知识

教育水平完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好

专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求

知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能工作经验工作经验的长短和工作经验的类型

职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能

5.最低任职资格最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的技能

计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等级或水平的描述

语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描述

应具备的能力素质描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。

自然条件要求性别

年龄其他5.最低任职资格5．最低任职资格－分析示例最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）教化水平：本科或以上学历专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；学问技能：驾驭人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业学问；工作阅历：5年以上从业阅历，3年该岗位工作经验；计算机技能：娴熟操作MicroOffice等办公软件；语言技能：具有较强的阅读实力、写作实力和表达实力应具备的实力素养：有较强的领导力、沟通实力、组织协调实力、分析决策实力、影响力、支配与执行实力自然条件：不限举例人力资源经理任职条件任职条件界定一般有两种方式，一种是门槛条件，也就是说，要任职该岗位至少要达到任职条件所描述的要求；另一种是恰当条件，或者说最佳胜任条件。留意：标准不能过高或过低。任职条件也是对事不对人，不能依据现有在岗人员素养来写。6．工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）直接主管本岗位外部联系(内部客户\外部客户)同级同事直接下属直接下属直接下属示例1表达方式1：图示法表达方式2：表格法直接上级岗位同级岗位直接下级岗位内部客户外部客户示例2岗位说明书由谁写一般由在岗者本人负责撰写，上一级主管负责审核。修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由上一级主管及人力资源部共同负责。岗位说明书不是人力资源部负责写，但是人力资源部须要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最终，还须要运用、维护职位说明书管理系统。。人力资源部只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内全部职位负责，支配任职者编写职位说明书，对提交上来的职位说明书进行审核。估税员办公室每天上午8点起先一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所始终运转平稳。从去年起先，主任留意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争吵。当他们找到主任探讨这些争吵时，可以确定问题是由于对特定职责的误会造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出猛烈的不满。案例分析另一方面，秘书和打字员必需常常加班来做他们认为档案管理员很简洁担当起来的工作。而档案管理原则强调他们不应担当任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此绝大多数职位的本质都发生了相当大的变更，但这些变更始终未被写入书面材料之中。问题：1.你建议该主任实行什么行动？2.你认为应当何时进行工作分析？课堂模拟：师生模拟工作分析过程：用面谈法为本班班长编写职位说明书

“班长”职位说明书（一）工作认定：职位名称：班长职位代号：０１直属上司：班主任编写人：编写日期：×年×月×日审批人：（二）工作摘要：为了协调本班同学在高校中更好地学习和