关注细节,强化管控,快速提升服务水平

本文格式为Word版，下载可任意编辑——关注细节,强化管控,快速提升服务水平A客服中心有500多个座席，在过去的几年获得大量荣誉，然而随着业务急速进展和队伍急速膨胀，现场管理和队伍创办展现了管理粗旷、员工士气下滑、流失急剧增加等问题，雇用难、话务量激增、员工效能不高、现场管理欠精细等现状导致服务水平持续下降。切实提升服务水平，解决热线打得通、说得清问题，是摆在面前的当务之急。

为此中心成立攻关小组，专心分析各项报表数据，找出各种可能提升的节点，对现场管理的各个环节举行分析和监控，调整一切影响接话才能的因素；排班方面，建立了按月度话务行为模型分解按小时监控调理的排班机制，随时根据需要来调整资源；人员方面，除用各种手段加大雇用和裁减流失外将质检、投诉工单处理人员变为后备部队，调动一切气力支援前线。全中心齐心协力，开展了以提升服务水平为核心、促进综合运营才能提升的系列活动，当月扭转了下滑趋势，其次个月达成了考核标准。下面是该客服中心概括举措的共享。

一、实施背景

中心服务水平已连续几个月不达标，扫视当前重点问题，热线服务水平提升工作面临四大困扰：

一是现场运营管理欠精细，时段话务与人员上班数吻合度差，员工关键时段遵时率低，概括表现在以下环节：

1.日排班关键点未根据近期的业务进展及客户需求作规划和实时调整，导致人员安置与话务曲线不匹配。

2.通过对前3、4月份的时段话务与排班人数吻合度处境分析，在话务颠峰时段11～14、17～20点的人员安置却比13～17点话务低峰时的上班人员少，导致黄金时段服务水平低、话务呼损大。

3.现场管理没有运用有效数据管理交接班、用餐时长、在线非工作态等，导致班组长不重视交接班，经常超出排班时间3～5分钟签入；客服代表用餐时长超时严重，签入签出次数超出正常值，示忙、整理态没有模范应用，首解率指标没有与员工个人一次解决率指标挂钩，现场管理完全陷入忙、茫、盲。

4.对指标管控没有策略，基层管理人员只想到做好眼前的事情就好了，不领会每天的指标数据对整月的影响程度，未建立有效的达标预料模型。

二是员工效能低，一季度人均效能为2847个/月，概括分析理由如下：

1.通过对客户热点来电信息分析察觉片面业务处理流程繁琐、易出错，导致通话时长比平均通话时长高近40秒，需进一步优化处理流程和话述。

2.片面员工春节过后存在消极心态，对上线接话存在抗拒心理，导致展现屡屡示忙整理等，频繁签入签出，严重影响关键时段的工作效率。

三是随着用户的迅猛进展，话务量大幅上升，有什么手段可平抑话务？

今年来每月话务200多万，帐期峰值日话务高达12万。承接的用户数同比去年增加了119%，承接的话务量同比去年增长53%，而接话人员数同比去年仅增长33%，在人力缺乏的处境下话务引流的举措缺乏。

四是人员流失大，一季度人员流失率高达8%，流失理由如下：

1.从我们加入的雇用会来看，客服岗位雇用竞争加剧，仅百伯网客服代表雇用信息就高达637条，同比去年增长68%；其他外包公司雇用力度加强，雇用条件放宽至中专、高中，雇用宣传投入较大。

2.参考近期同行业雇用信息，中心薪酬水平偏低，低于同行业20%-30%左右。

3.中心地理位置偏远且没有地铁直达，在就业机遇多的处境下易选择放弃。

4.根据近期人员流失理由分析来看，约40%的人员是刚踏出校门，对工作选择没有明显路线或进展目标，团队工作空气对于这批员工来讲分外重要。

二、改善措施

（一）优化排班管理，提高话务吻合度

1.调整日排班键点：根据前两个月的日话务曲线，每个月末前5天确定次月每天引发客户来电量的目标事情后调整预料日话务系数，再确定排班的要求。5、6月主要调整了三项：为拟合话务曲线，8～15日加大轮休比例，16～25日裁减轮休人数；15、21日系统群发客户的套餐内资源指点，为应对话务增长，增加15～17日、21～22日的排班人数；26日执行半停机后的来电规律，增加26日晚、27日早的排班人数。

2.裁减黄金时段呼损：话务颠峰期多展现在两个用餐时段，即11～14、17～20时段，分别占全天话务的22.07%和22.16%，时段平均服务水平仅为47.76%和55.73%，达标率仅有15%。针对达标率低的时段，在人员缺乏的处境下调整4个班次上班时间，将有限的人力资源放在关键时段。调整后，用餐时段——11～14时段：6月较5月同期达标率提升45%，服务水平提升18.3%；17～20时段：6月较5月同期达标率提升29%，服务水平提升8.35%。

3.变更排班规矩：为进一步提升时段排班吻合度，变更惯用的排班及人员管理模式，借助排班系统对人力资源的整合优化，经过4、5月份对排班系统功能、适用性举行初步评估后，6月份正式上线使用，排班的根本颗粒由“组”改为“人”，降低人员管理对排班的限制，提高时段话务与在线人数的拟合程度。

4.建立达标预料模型：以话务量、出勤率、现场调度、效能变化作为强关联数据，设定月服务水平目标值，并遵循服务水平月波动曲线，分解每日话务接起量、服务水平预达值。每日对指标完成率及进度完成率实施通报并下达当天及次日服务水平目标值要求，实现将排班与现场管理精细结合，现场管理人员将排班师排出的班举行完满执行，排班师根据执行完成指标对日指标要求适时调整，有效掌控进度。

5.建立支援部队机动班表：根据帐期洪峰特点制定帐期支援模范，质检员与班组长作为后备支援气力专设机动班表，补充到排班吻合度差的黄金时段，同时要求支援人员的效能要高于普遍客服代表，以形成有力的后备突击战斗力，应对突发洪峰等。（二）增加过程指标管控，促使现场管理精细化

1.客服代表首次解决率指标：每日从报表系统中导出每一位员工的首次解决率，分析首次解决率不达标的客服代表，对于首次解决率低的后20位员工通过使用SQL统计工具匹配“来电理由明细”报表来挖掘客服代表解决率低的业务问题点，是属于共性问题还是天性问题。对于共性问题，由培训师或质检统一组织培训；若属于天性问题，由班组长或辅导员一对一举行辅导，以此提升首次解决率，裁减用户重复来话，6月份首次解决率比执行前提升了1个百分点，效果明显。

2.客服代表遵时率指标：中心承接全省话务，规模大、人员多、内容细，且座席分布在不同楼层，依靠人工管理有较大难度，每一个环节管理不好都有可能会影响工作效能。从5月份起精细化监控每一个环节的遵时处境，提升排班工时与系统工作时长吻合度。

（1）客服代表上下班交接实时处境

每日从报表系统中导出客服代表签入签出处境，通过匹配班表，分析客服代表上下班交接是否实时。前期通过监控察觉片面客服代表存在上下班交接不实时的处境，延迟3～5分钟签入系统，影响了交接班时段服务水平。统计分析岗人员每日统计出超时员工，发给语音室各层管理人员，由语音室班组长落实查找理由并实时由语音室逐一落实整改，从6月份开头全体员工均能确保实时签入接话。

（2）客服代表用餐遵时处境

每日从报表系统中导出客服代表用餐时间，通过匹配班表，分析客服代表是否能在规定的时间内用餐，用餐时间设置时长是否合理，通过数据察觉平均用餐时间比规定时间约长2分钟，超时的人次约占总人次的50%。经过与客服代表了解沟通，深入了解到概括理由，主要有饭堂供餐不实时、打饭时人员太多需要确定时间排队、员工自身理由等。对于供餐问题由综合室实时与供餐单位协调解决，对于员工自身问题由班组长与员工一对一沟通解决，通过一个月的提升，用餐时长已不再超时，平均每个客服代表每天工时提升了2分钟，按接话500个客服代表计算，每天可提升1000分钟，可多接约300个电话。

3.中心内部话务转接频次指标：每日从报表系统中导出客服代表话务转接处境，监控3G中心内部话务转接频次，裁减因转接产生的无效话务。通过匹配员工技能，分析员工的话务转接是否符合模范。从前期监控数据来看，察觉个别客服代表在同技能之间转接话务，即该业务按模范理应由该客服代表解答，但该客服代表没有解答而转到同技能的客服代表，增加了转接的无效话务。统计分析岗人员每日将监控结果发给前台班组长，由班组长核查理由并一一监控改善处境，通过一个月的监控与落地整改，6月客服代表已按范规执行。

4.非工作态指标：明确整理态与示忙态的使用模范，现场由专人内部监控，并在绩效考核指标中增加非工作态考核占比，6月非工作态占比6.95%，较执行前下降了3PP。

（三）优化业务流程，提高在线接话效率

1.优化难点业务解释口径和处理指引：每月定期专题分析客服代表通话时长较长的业务问题，深入挖掘通话时长的问题点，并通过听取录音和向客服代表了解通话时长偏长的理由，有针对性拟定提升措施。通过优化流程，6月份通话均长较4月下降1.9秒。

2.简化客服代表终止语：通过数据分析了解到用户合意度与员工的首问及终止语的相关性分外小，为提升员工工作效能、提升服务水平，原挂机前的“接待加入合意度调查”直接删除。

3.裁减中心内部转接次数：由于中心分区域承接话务，前期较多需内部转接的话务，为了裁减中心内技能间转接量，对于全省共性的业务内容按首问制均要求不执行转接，裁减内部转接量和转接呼损。

4.预设投诉工单录入要素模板：通过非工作态数据（示忙及整理占工作时长的占比）分析察觉员工下工单需花较长的时间，为简化和提高客服代表工单录入的速度及切实性，现根据各类型的投诉工单提前设定工单录入模板并上传学识库，预计新版工作流上线后可直接关联到工作流中，无须员工直接粘贴。

5.每日业务关键点指点：每日根据业务规矩及过错热点直接由公司内部系统针对员工群发温馨指点：如1、2日指点员工在出帐期无法查询用户话费、26、29日温馨指点员工针对开机模范的留神事项等。

6.优化外呼流程：针对非用户挂机导致断线需外呼的次数由前期的2次改为1次，如外呼不告成那么直接下发温馨短信指点，裁减因外呼次数过多在线占用人力的现象，间接裁减在线等待呼损。

7.简易性业务在线人工不受理：对普遍客户执行常规简易性的28项服务不受理，分流至手厅、网厅、短厅或自动台等电子化自助服务渠道，并将执行模范率纳入日常质检考核。

（四）聚焦关键指标，助服务效能提速

1.效能目标视觉化，提升全员接话热心：制定效能竞赛方案，以班组为单位起队名，以保障服务质量为根基，对每月完成率达标120%至150%的个人、团队举行嘉奖，提升员工主动接话的热心。

2.关键服务指标三线管理，杜绝重大服务质量过错：制定中心关键服务质量指标：服务质量投诉、越级投诉、质检评分、业务切实率、工单合格率的目标线、预警线和特警线三线标准，并实施日、周、月通报，增设对达成特警线的责任科室限期整改和中心全员短信通报流程。启动黄牌、红牌、黑牌考核机制，对关键服务指标末位30名客服代表和末位10名班组长及红牌客服代表举行待岗（客服代表非上班时间）1.5天专项培训及过错验收考试。5、6月越级投诉0宗。

3.加强专项话务监视，提升在线解决才能：（1）加强对来话30秒内的录音质检，制止推诿、敷衍现象，提升客服代表在线解决才能；（2）加强重复来电录音的专项抽检工作，分析客户重复来电公司端、服务端和客户端理由，进一步完善公司业务流程和服务短板问题；（3）加强平均通话时长末位客服代表的录音抽检，进一步提升客服代表沟通和在线快速解决才能，助力全体客服代表的效能提升。6月份首次解决率比4月份提升1个百分点。（五）关注新老员工成长，从源头抓质量提升

1.增加融入期的培训内容：客服中心开展了“关于新员工融入期的研讨”，察觉新员工融入期面对的不是业务学识的问题，而是角色转换和社会认知的问题。由此设计了新员工融入期培训内容，包括“角色转变、工作心态、职业生涯规划、团队拓展”等心灵成长和素质成长类课程，让新员工了解和认可组织，扶助员工做好角色转变、开展自我探索，促使新员工从认知、角色、价值观等融入组织。同时还增设导师制度，从新员工开班至培训验收都由导师全程跟踪，第67批新员工首创先例，举办了一场冲动人心、精彩纷呈的拓展沟通会。新员工从开班到培训终止期，培训通过率提升了15.14%，方案执行初见成效。

2.制定新员工第一次筹划：一个好的开头是告成的一半！为缓解新员工的工作压力，扶助新员工快速成长，使新员工更好地实现从被培训到为用户服务的角色转变，在试接验收期重点从新员工的第一次启程，制定“第一次筹划”，扶助新员工更好地快速过渡成为专业的客服代表。

3.建立公允、公正、公开的晋升机制：客服中心结合员工的特性，建立技能特长的档案库，从员工入职开头，根据学历、性格、兴趣爱好等特点设计职业进展的双通道，并通过竞聘考核方式，把素质好、业务精、潜力大的客服代表聘任到关键岗位，其间我们组织了班组长、统计分析岗等岗位的公开竞聘。

4.高目标牵引，建立正向鼓舞的绩效考核方式：客服中心结合公司进展战略、部门工作目标，在中心内部营造了高绩效工作空气，通过明确工作目标与个人绩效相结合，对高业绩、高产的员工实现职级晋升和业绩赏赐。

（六）丰富服务自助推广手段，助力话务分流创办

1.精确服务自助目标用户挖掘，实现精准营销：在原有助销系统开发的功能上举行全面优化，增加营销切入点、营销话述关键点、客服代表营销数据统计功能。系统实现可强化一线客服代表来电理由的收集，通过数据模型分析，提取用户阶段性接洽热点，实现对现有业务产品的功能评估，快速评估可营销的业务产品，裁减人工判断环节，提升预售精确度和裁减客户来话频次。当前主要是对帐期频繁查询用户举行了针对性开展手机营业厅、话费秘书等自助软件和业务产品的推举。通过助销系统开展来话营销的一线客服人员平均通话时长为118秒，同比整体通话时长123秒下降5秒，助销系统提升在线营销精确度的同时也促进了通话时长下降。

2.