德勤-新银保时代：价值化的启行

前言051.1银保再迎战略机遇，渠道定位需重新审视071011第二章他山之石：借鉴全球银保渠道发展经验15162.2意大利银保市场202.3中国台湾银保市场222.4东南亚银保市场25第三章笃行致远：打造银保渠道价值增长路径30行“一行一策”战略313.2路径二：数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求32重塑“端到端”客户旅程343.5路径五：共建专业化销售队伍，提升一体化金融服务能力38结语46关于作者47|前言2021年，全球经济下行叠加新一轮新冠肺炎疫情影响，我2021年，全球经济下行叠加新一轮新冠肺炎疫情影响，我国寿险业出现2012年以来的首次负增长(-1.4%YoY)。人口红利的减弱、新一代客户需求的提升、数字化的全面渗透，促使我国寿险业从规模扩张到品质筑基，进而迈入高质量发展的攻坚阶段。转型过程中，各渠道阵痛明显：个险渠道队伍清虚与结构优化齐头并进，队伍质量转型进入深水区，增长拐点尚未显现；互联网渠道增速回落，监管重拳打击乱象、推动自纠自查、提升行业准入门槛，经营模式从混沌趋于清晰。此消彼长，2021年，银保渠道再次成为寿险保费增长的主力军，大部分险企银保业务重回战略主位，撑长的重任。在寿险业供给侧结构性改革及行业转型的过程中，如何进一步释放银保渠道的价值潜力成为行业当下的重要课题。在此机遇下，各大险企银保渠道建设举措频频，从合作关系、队伍管理、产品体系等方面入手推动银保渠道的变革。然而，的重构。可以为社会各界相关人士提供银保渠|前言量发展的攻坚阶量发展的攻坚阶段。转型过程中，各渠道阵痛明显：个险渠道队伍清虚与结构优化齐头并进，队伍质量转型进入深水拐点尚未显现；互联网渠道增速回落，监管重拳打击乱象、推动自纠自查、提升行业准入门槛，经营模式从混沌趋于清晰。此消彼长，2021年，银保渠道再次成为寿险保费增长的主力军，大部分险企银保业务重回战略主位，撑。在寿险业供给侧结构性改革及行业转型的过程中，如何进一步释放银保渠道的价值潜力成为行业当下的重要课题。在此机遇下，各大险企银保渠道建设举措频频，从合作关系、队伍管理、产品体系等方面入手推动银保渠道的变革。然而，重构。的第一章“慎思明辨：回顾中国寿险业银保渠道发展历程”中，我们回望银保渠道的历史进程，识别当前面临的五大转我们深入探讨了法国、意大利、中国台湾、东南亚市场银保渠道的发展经验，并从成熟市场的领先实践中总结银保模式成价值增长路径”中，我们提出德勤银保渠道价值增长框架，从渠道合作关系、客户经营、产品配置、队伍建设、生态服务能力构建、银团联动营销、科技赋能等方面着手，助力险公司公司广泛开展协议代理，投连险、万能险、分红险等收益浮动的理财型产品被引入国内，渠道规模快速提升。2001年银保渠道原保险保费是前期粗放经营所带来的误导销售、手续费恶性竞争、市场秩序混乱等现象，加之人民银行为抑制房地产投资过热将一年期存款利率由1.98%各主体选择压缩银保规模、调整结构甚至停业整顿，银保进入短暂的调整周期。第三阶段是水平大幅提高、居民金融资产快速增长、投资保渠道经历了长达十年的兴盛期。第四阶段是会陆续出台22号文、76号文、113号文、134号行业增速迅速回落，银保渠道规模占比由2017年的41%急速下降至2019年的30%。第五阶段障”成为当下银保渠道发展的主旋律，长期期交产品占据“增长C位”，进一步改善期限结构并拉动渠道内价值成长。同时，部分头部险费增速回升至12.6%，远高于同期代理人渠道我国寿险业银保渠道起源于1996年，受宏观环境、监管环境、客户需求变化及产品创新的影探索起步期，平安人寿率先与农业银行合作，将银行代销模式引入国内，并于2000年正式推出首款专属型银行保险产品，成为我国银保业务的里程碑事件。同一时期，各大银行与保险我国寿险业银保渠道起源于1996年，受宏观环境、监管环境、客户需求变化及产品创新的影探索起步期，平安人寿率先与农业银行合作，将银行代销模式引入国内，并于2000年正式推出首款专属型银行保险产品，成为我国银保业务的里程碑事件。同一时期，各大银行与保险公司广泛开展协议代理公司广泛开展协议代理，投连险、万能险、分红险等收益浮动的理财型产品被引入国内，渠红险等收益浮动的理财型产品被引入国内，渠道规模快速提升。2001年银保渠道原保险保费会陆续出台22号文、76号文、道规模快速提升。2001年银保渠道原保险保费当年的41%急速下降至2019年的30%前期粗放经营所带来的误导销售、手续费恶性前期粗放经营所带来的误导销售、手续费恶性竞争、市场秩序混乱等现象，加之人民银行为竞争、市场秩序混乱等现象，加之人民银行为抑制房地产投资过热将一年期存款利率由1.98%障”成为当下银保渠道发展的主旋律抑制房地产投资过热将一年期存款利率由1.98%各主体选择压缩银保规模、调整结构甚至停业构并拉动渠道内价值成长。同时各主体选择压缩银保规模、调整结构甚至停业整顿，银保进入短暂的调整周期。第三阶段是整顿，银保进入短暂的调整周期。第三阶段是费增速回升至12.水平大幅提高、居民金融资产快速增长、投资水平大幅提高、居民金融资产快速增长、投资111.4%32,00028,00024,00020,00016,00012,0008,00031.9%, .3%...9%39.5%22.8%...9%.%10.%.27.8%..6%.7%.1008060111.4%32,00028,00024,00020,00016,00012,0008,00031.9%, .3%...9%39.5%22.8%...9%.%10.%.27.8%..6%.7%.100806040200-.....9%.7%..5%.9%.0%.9%.7%%.9%.4,0004%.3%2.0%.02.0%8.2%-9.7%10.0%10.9%沉中国寿险行业总保费渠道结构中国寿险行业总保费渠道结构(1996-2020年)起步探索银保产品供需持续升渠道稳步扩张投资驱动下趸交产品快速上量，银保进入规模全盛期存产品加速去化，行业进入回调期价值转型全面开启0,, ,, 银保渠道保费增速其他(兼业经纪司直销银保代理人银保渠道保费增速0,, ,, 银保渠道保费增速其他(兼业经纪司直销银保代理人银保渠道的此轮复苏得益于保险端、银行端及客户端三方面变化的共同作用。保险端：在代理人渠道转型遭遇瓶颈、互联网渠道监管收紧及获客成本攀升的背景下，做大做强银保几乎转型已成为行业共识，保险产品作为财富管理中重要的资产大类，又是零售银行中收业务的客户端：我国老龄化进程的加速催生了养老财年金、增额终身寿险等保险产品的“搬家”成为银行渠道客户的“真实”需求。银行及保险企及银邮系险企已率先开启了“价值银保”新模式的探索，从战略定位、产品创新、队伍经营、合作关系等多维度，对传统银保经营体系长久以来长久以来，银保被部分险企定位为机会型渠道人渠道转型不力叠加互联网渠道监管收紧，内或规模型渠道，在保险公司需要短期上规模、外交困下银保渠道重回险企战略视野。同时，.发布银保渠道首款增额年金产品及增额终身寿险产品.与国有六大行全面合作，并针对重点银行客户推出相应产品肩行业最高水平.与东亚银行签署泛亚地区独家战略合作协议，合作期限长达15过140家网点.认购中邮保险24.99%股权，作为其长期战略布局，后者拥有中国道建设举措养天年的“新产品”.从银行角度设计基本法，并加强银行理财经理对保险的理解，打未来产品聚焦于终身寿险及年金保险，打造“产品+生态”中国人寿2020年.银保渠道深入落实改革部署，坚持“规模与价值并重、探索新模银保渠道发展新动能.发布银保渠道首款增额年金产品及增额终身寿险产品保渠道坚持“以趸促期”，将银保定位为重要渠道发展.与国有六大行全面合作，并针对重点银行客户推出相应产品肩行业最高水平.与东亚银行签署泛亚地区独家战略合作协议，合作期限长达15过140家网点.认购中邮保险24.99%股权，作为其长期战略布局，后者拥有中国长久以来，银保被部分险企定位为机会型渠道人渠长久以来，银保被部分险企定位为机会型渠道或规模型渠道，或规模型渠道，在保险公司需要短期上规模、器”的作用，缺乏长期持续的战略资源投入和深度的合作关系建设。然而近年来，外有宏观经济增速降档带来的保险需求抑制，内有代理由于2016年之后的银保价值转型已构筑了一定的基础，险企管理层纷纷重新审视对银保渠道1.31.3银行客户洞察难以共享，银保客户经营苦银保渠道在国内发展了20多年，至今尚未普遍建立围绕银行客户需求进行产品和服务定制的机制，客户经营缺乏协同。与代理人渠道相点更加丰富且客户对于服务体验的无缝性、便捷性及个性化要求更高。因此，基于深度客户洞察的客群精细化运营能力对于保险公司银保业务发展至关重要。尽管银行自身在深度客群经营方面已较为领先，然而出于客户隐私保护及商业利益保护的考量而不愿开放共享客户洞察，保险公司仅能掌握极为有限的投保信息，难以通过大数据深挖银行客户保险需求及建立360度银保客户画像，更无法进一步基于数据洞见匹配差异化交互手段及千人千面的精准营销。德勤银保合作现状调查结果显示，仅30.8%的受访险企与银行开展了客户洞察方面的合作，如与银行合作开展客户需求调研、联合进行客户分析等。客户洞察的缺失制约了险企在式上取得创新突破。纽带松散，深度整合关系亟目前银保渠道中，银行与保险的合作关系普遍仍以代销合作模式为主，缺乏排他性。然而值得欣喜的是，银行与保险公司的合作关系已开始出现“长期化、深度化”的趋势。德勤银保合作现状调查结果显示，84%的被调研险企与银行的合作协议长达5年以上；除产品代销外，已有部分公司开始尝试产品定制、队伍共建等企占比多样化的合作模式。纵观海外成熟银保市场，长达10年以上的独家合作协议模式非常普遍，且通过交叉持股实现的银保深度整合模式也并不鲜见。与之相比，我国银行与保险间的纽带仍较为松散，造成双方对于合作关系的定位均缺乏在产品设计、客户经营、队伍建设、洞察共享、数字化创新等方面的长期共同的战略资源 0-1年 0-1年 1-3年3-5年5-10年0.0% 15.4% 53.9% 30.8% 1.31.3银行客户洞察难以共享，银保客户经营苦察银保渠道在国内发展了20多年银保渠道在国内发展了20多年，至今尚未普遍建立围绕银行客户需求进行产品和服务定制360度银保客户画像遍建立围绕银行客户需求进行产品和服务定制的机制，客的机制，客户经营缺乏协同。与代理人渠道相点更加丰富且客户对于服务体验的无缝性、便的受访险企与银行开展了客户洞察方面的点更加丰富且客户对于服务体验的无缝性、便捷性及个性化要求更高。因此，基于深度客户作捷性及个性化要求更高。因此，基于深度客户洞察的客群精细化运营能力对于保险公司银保行洞察的客群精细化运营能力对于保险公司银保业务发展至关重要。尽管银行自身在深度客群业务发展至关重要。尽管银行自身在深度客群经营方面已较为领先经营方面已较为领先，然而出于客户隐私保护20172018201920202021100.0%100.0%开展相关合作的被调研险企占比产品代销 产品定制 队伍共建69.2%69.2%客户洞察30.8% 联合设立基金 生态圈共建30.8%7.7%注：队伍共建指共同培训等尝试见成效，保障广度及深度仍银保监会自2016年起不断强调保险的保障功能并强化行业经营行为规范，2017年134号文及姓保”的渠道发展基调，银保渠道价值转型有序推进。期限结构方面，尽管3-5年期的短期产品仍为主流，但期交产品占比由2016年的11%快速提升至2021年的27%，银保渠道整体期限027.027.24.0%011.%01108006000022222222117111908006000022222222117111然而产品结构方面，参与德勤银保合作现状调查的险企平均有53.2%的保费收入来自终身寿险，23.9%来自年金，18.3%来自两全险，“财品占据了保费收入的95.4%；“健康保障类及其他”产品保费收入占比仅3.6%。银保渠道的保障功能仍集中在财富保障方面，提升空间。部银邮系险企2019年启动银保渠道价值转型战略，随后渠道新业务价值率由2020年的4.8%跃品以增额终身寿险为主银保渠道新业务价值率的改善：平安人寿由产品占比提升共同推动头部险企及银邮系险企业务价值方面，趸交产品占比压缩、长期期交保障类产品及其他占比<4%渠道新业务价值率23.8%.0%1920.4%9.6%2017201720192021 77.8%88.84.3%7.9%54.4%行网点数量.....7%90.6-589895-679697 77.8%88.84.3%7.9%54.4%行网点数量.....7%90.6-589895-6796970银行零售业务正经历从传统的网点经营驱动模式向数字化客户经营模式快速转变，银行网点持续收更加速了业务的全面线上化。存量网点显著收缩行业务离柜加剧.225,082679..225,082679.2018柜率(%)019020数量数量Bank业银行正在丰富客户交互场景，提升客户黏性；四是利用AI加快线上化转型的步伐，不断加大金融科技资源投入，推进金融科技在金融基础设施领域的深度应用，更加重视数据中台建设与数据治理，并向多元生态场景打造方向延伸。德勤研究发现，领先零售银行正在着力从四个方面实现数字化客户经营模式升级：一是打造全渠道是借助大数据挖掘客户洞见，打造端到端数字构建生态化的零售银行资源整合平台，进一步与服务质量。银行与终端客户交互方式的变革，对银行渠道保险产品的销售模式带来新的挑战和机遇。保险公司需从产品体系、销售队伍、运营流程、信息系统、生态资源等各个维度检视当前合作是否能有效支持银行数字化转型升级的诉求。保险公司若能成功将角色从“产品供应商”转型为银保“数字化升级伙伴”，则有望在银保先取得突破。保费占比近20年一直保持在60%以上。韩国、马来西亚、新加坡等亚洲国家的寿险市场，银保渠道保费占比自2014年以来基本稳定在30%左右。各个市场由于金融监管体系、发展阶段的不同，银保业务的发展模式亦呈现出一定的保费占比近20年一直保持在60%以上。韩国、马来西亚、新加坡等亚洲国家的寿险市场，银保渠道保费占比自2014年以来基本稳定在30%左右。各个市场由于金融监管体系、发展阶段的不同，银保业务的发展模式亦呈现出一定的协议代销型。保费占比近20年一直保持在60%以上。韩国、马来西亚、新加坡等亚洲国家的寿险市场，银保渠道保费占比自2014年以来基本稳定在30%左右。各个市场由于金融监管体系、发展阶段的不同，银保业务的发展模式亦呈现出一定的高国家或地区(银保渠道占比)强资源融合型强资源融合型高法国(64%)意大利(74%)西班牙(60%)韩国(50%)印尼(48%)银保国家或地区(银保渠道占比)纵观全球保险市场，银行保险早已成为欧洲和亚洲寿险销售的主要渠道之一。在法国、意大利、西班牙等欧洲国家的寿险市场纵观全球保险市场，银行保险早已成为欧洲和亚洲寿险销售的主要渠道之一。在法国、意大利、西班牙等欧洲国家的寿险市场，银保渠道中国台湾(53.4%)一体化美国体化美国(~5%)新加坡(30%)协议代销型低低区域性战略联盟型泰协议代销型低低区域性战略联盟型菲律宾(35%)高银保渠道占比高注：注自2005年起逐步解禁寿险和养老险在银行渠道销售的限制，直至2007年渠道得以全面放日本寿险业已进入高度成熟阶段，代理人渠法国银保业务于20世纪80年代兴起，其成长受益于当时政府相对宽松的监管政策及鼓励性的税收政策。1984年，法国颁布“新银行法”，消分业经营限制，为银行进入保险、证券等领头主导的格局下经营效率低下，面对新进入者准保险代销作为新的利润增长点。此外，银保渠道销售的合同资本化储蓄型产品(类似趸交定期两全险)能够享受“契约资本化”的投资收益税收优惠，因此带动了银保渠道保费的激增。尽管于1988年“契约资本化”税收优惠从定在60%以上。2000年后，银保渠道的保费在法国人身险业务中的占比稳定在60%-65%，长持法国人身险市场核心渠道的地位。融综合化经营的宽松环境及早期的“契约资开发及销售支持等关键环节运用共创的管理益于当时政府相对宽松的监管政策及鼓励性的税收政策。1984益于当时政府相对宽松的监管政策及鼓励性的税收政策。1984年，法国颁布“新银行法”，取消分业经营限制，为银行进入保险、证券等领头主导的格局下经营效率低下，面对新进入者纷瞄准保险代销作为新的利润增长点。此外，银保渠道销售的合同资本化储蓄型产品(类似趸交定期两全险)能够享受“契约资本化”的投资收益税收优惠，因此带动了银保渠道保费的激增。尽管于1988年“契约资本化”税收优惠定在60%以上。2000年后，银保渠道的保费在积极与区域内头部银行建立长期独家战略合年后保险业对外开放程度的加深，外资机构加速进入东南亚保险市场并引入新型银保合市场，伴随东盟经济一体化及2005年后保险业对外开放程度的加深，外资机构加速进入东南亚保险市场并引入新型银保合积极与区域内头部银行建立长期独家战略合0.0%90.0%80.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%62.0%60.0%64.0%64.0%%400..........3.0.....%%%%%%%%%%0.0%90.0%80.0%70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%62.0%60.0%64.0%64.0%%400..........3.0.....%%%%%%%%%%110%14%%%0%12%0000%%%%%%%%2004200920142019银保渠道直销渠道代理人渠道中介渠道其他渠道团通过收购、设立寿险子公司，或与保险公司成立合资公司的方式涉足保险领域。当前，法国的大，头部银行旗下均设有寿险子公司或合资公司。30.....理人渠道团通过收购、设立寿险子公司，或与保险公司成立合资公司的方式涉足保险领域。当前，法国的大，头部银行旗下均设有寿险子公司或合资公司。销渠道保渠道介渠道他渠道法国寿险市场渠道结构法国寿险市场渠道结构(2004-2019年)表2：法国银行与保险公司合作模式举例f.成立新公司.成立新公司.成立新公司.收购.合资公司.合资公司.成立新公司.成立新公司管为的BNPParibasCardif关键成功要素键成功，arionenooo。，，“+I，，ari”全有家银球最2021年全球保费收入全球员工数超过在全球超过国家和地区提供专业服务行网络银作合的大围绕客户需求及业务场景，与银行共同研发定制化的保险产11品与服务Cardif为BNP集团设计MonDemain(MyTomorrow)退休计划规划平amd团集为雄冠全球的银保合作网络wrmy台。客户通过该数字化平台可完成线上退休计划设计，养老金缺口评估，养老保障方案制定及相应的养老保险产品购买“前端+后端”全面整合银行与保险客户触点，打造无缝客2户体验后端通过API接口对接母全球员工数超过前管为的BNPParibasCardif关键成功要素键成功，arionenooo。，，“+I，，ari”全有家银球最2021年全球保费收入全球员工数超过在全球超过国家和地区提供专业服务行网络银作合的大围绕客户需求及业务场景，与银行共同研发定制化的保险产11品与服务Cardif为BNP集团设计MonDemain(MyTomorrow)退休计划规划平amd团集为雄冠全球的银保合作网络wrmy台。客户通过该数字化平台可完成线上退休计划设计，养老金缺口评估，养老保障方案制定及相应的养老保险产品购买“前端+后端”全面整合银行与保险客户触点，打造无缝客2户体验后端通过API接口对接母全球员工数超过前端销售页面理系统及运营行客户内嵌在消费者提供极上银行的保险致流畅保险服务体验栏目中3数据洞见共享，赋能银行营销效能提升Cardif与母行达成了充分的数据洞见国家和地区提供专业服务共享其内部多达百的数据科学家共享，其内部多达百人的数据科学家及数据分析师团队，可为BNP银行提供详细的自动化销售进度报表、销售活动管理报表及实时客户洞见BNPParibasCardif是全球领先银保专家，拥有全球最大的合作银行网络法国的银行对其控股的保险公司具有高度控制权，银行会参与保险公司日常经营活动的目标制定与日常管理，确保保险业务的战略方向、业务模式、盈利预期与银行集团保持一致。这种合作模式能充分利用银行的客户资源优势，。银保产品体系的演变历程明显体现了该国银保高度一体化的特征。法国银保发展之初的主流产品为借款人保障险(Creditor-ProtectionInsurance，CPI)，该产品紧贴银行借贷业务场景中借款人因死亡或其他意外事件而导致的还款风险，凭借与银行场景的高契合度及条款的简单易理解性，借款人保障险被银行及银行客户广泛接受，从而得以快速发展。随着获客面的不断扩大，保险公司进一步挖掘银行客户的其他保障需求，向盈利性更高的保障型产品拓展，如人身安全、残障、失业、医疗健康、意外、家庭财产等，发展重心逐渐过渡至高价值、长期化的复杂产品。随着产品体系的能、运营体系、数字化系统等全链条各个环节PParibasardif3数据洞见共享，赋能银行营销效能提升行为丁美洲市场，逐步成长为世界范围内的银保合作协议最多的保险公司，且在借款人保险领域规模位居全球榜首。截至丁美洲市场，逐步成长为世界范围内的银保合作协议最多的保险公司，且在借款人保险领域规模位居全球榜首。截至2021年，Cardif借助BNP集团广布全球的销售网络已进入33个国家；承保保费326亿欧元。德勤认为，法国巴黎保险银保业务成功的以下简称Cardif)成立于1973年，隶属于法国巴黎银行集团(BNP-Paribas，以下简称BNP)，定位为集团内的保险产品中心，与母行在品牌形象与价值主张上保持高度一致。作为最早开展银保业务的法国保险公司之一，Cardif不仅牢牢占据国内领先定位，同时也将与银行及其他金融机构的合作经验广泛移植到欧洲、亚洲及拉银行共同开发定制化的保险产品与服务家庭保障、家庭收支管理、退休养老规划等开发支付保障保险(payment-security老验过网2009-2012年间，受到金融危2009-2012年间，受到金融危机冲击及巴塞尔协定对于资本充足率要求提高的影响，银行加速收购保险资产，进一步将意大利银保市场是“强资源整合模式”的另一典型。截至2019年，意大利的101家寿险公司中有35家被银行持股甚至控股。其中银行持股份额低于30%的共12家，30%-50%的共15家，超过50%持股比例的共8家。银行控股的8家寿法国类似，意大利银行参与保险市场同样包括合资、下设全资寿险子公司及股权投资等多种模式。随着银保业务的成熟及竞争日渐激烈，意大利的保险公司也开始积极布局银行业。截至2019年，共11家意大利保险公司持有银行的大场的60%以上。2009-2012年间，受金融危机冲击及巴塞尔协定对于资本充足率要求提高的影响，意大利银行加速收购保险资道占比74.4%74.3%机冲击及巴塞尔协定对于资本26充足率要求提高的影响，银行26加速收购保险资产，进一步将银保业务占比推高至70%以上861.%86100000922291400000922291法国类似，意大利银行参与保险市场同样包括意大利银保市场是法国类似，意大利银行参与保险市场同样包括合资、下设全资寿险子公司及股权投资等多种典型。截至2019年，意大利的101合资、下设全资寿险子公司及股权投资等多种模式。随着银保业务的成熟及竞争日渐激烈，中有模式。随着银保业务的成熟及竞争日渐激烈，意大利的保险公司也开始积极布局银行业。截低于30%的共12家，30%-50%的共15意大利的保险公司也开始积极布局银行业。截至2019年，共11家意大利保险公司持有银行的超过50%持股比例的共至2019年，共11家意大利保险公司持有银行的.合资公司.合资公司iplo 效率Unipol-Group是意大利排名前十的保险集团和非寿险市场的领导者，拥有全国最大的代理人网络。集团于1987年成立ArcaVita子公司，进军寿险市场。该公司成立银l景驱动的客户营销模型(dataandliplo 效率Unipol-Group是意大利排名前十的保险集团和非寿险市场的领导者，拥有全国最大的代理人网络。集团于1987年成立ArcaVita子公司，进军寿险市场。该公司成立银l景驱动的客户营销模型(dataandll通过与银行的业务共创，Unipol集团寿险业务得以快速成长，2021年寿险营业收入未来银保有望超越代理人，成为全集团的Unipol数据及场景驱Group是意大利排名前十的保险集团和非寿险市场的领导者，拥有全国最大的代理人网络。集团于1987年成立ArcaVita子公司，进军寿险市场。该公司成立po•初期即确立以银保为支柱渠道的业务模景驱动的客户营销模型(po•初期即确立以银保为支柱渠道的业务模景驱动的客户营销模型(dataand式。作为市场新进入者，为了在竞争格局l稳定的意大利银保市场打开局面，Unipol另辟蹊径通过持股银行快速获取银行网式。作为市场新进入者，为了在竞争格局稳定的意大利银保市场打开局面，Unipol另辟蹊径，通过持股银行快速获取银行网点覆盖并深化银保合作关系。截至2021lGroupBPERBanca银行18.89%的股份及Banca-Popolare-di意大利排名前十的银行1，在意大利及卢森Unipol-Group获取银行股份后，从产品设计、客户经营、分佣体系建立、销售队伍l56.0%%52.0%中国台湾推出金融控股法，推动金控集团主导的市场格局形成，带动银保业务快速提升~40%的水平；金融危机下，银保产品投资属性受青睐，渠道占比攀升至65%；近年来渠道占比56.0%%52.0%中国台湾推出金融控股法，推动金控集团主导的市场格局形成，带动银保业务快速提升~40%的水平；金融危机下，银保产品投资属性受青睐，渠道占比攀升至65%；近年来渠道占比法，推动金控集团主导的市场格局形成，带动银保业务快速提升38.0%65.0%2001年，《金控控股公司法》在中国台湾正售保险产品，银保业务也于同年起步。2001-2008年间，金融子业态间的兼并风潮兴起，其间中国台湾共成立16家大型金控集团，金控集团内部的交叉销售活动进一步促进了地区银保业务的发展。同一时期，由于再贴现率的多银保渠道销售此类保险产品具有天然优势。双重利好下，银保业务在这一时期经历了高速增2010年期间受金融危机冲击，民众金融产品风险偏好回落，再度助推了银保业务扩张。2010了寿险业主力渠道的地位。2011年后，受兼业代理影响，银保渠道占比略有下降随后稳定在52%-54%的区间，仍为中国台湾寿险业第一大56.0%56.0%%52.0%20052010201520202021由于金控集团占据了金融市场的主导地位，台湾地区银保市场也以金控型寿险公司为主，强资源整合特征明显。台湾地区经过多年的整并后形成的16家金控集团中，有9家旗下拥有寿险子公司，15家拥有保险兼业销售资格。2018年，台湾地区金控型寿险公司资产总额已占寿667合作金库金控89序号金控集团银行寿险保险经代兼业销售资格12345新光金控67合作金库金控89在集团的统筹管理下，寿险子公司与银行子公司之间可实现高效协同。产品策略方面，保险公司以客户需求和银行需求为导向提供多元化的产品体系。台湾地区银保业务起步初期，恰逢银行需降低不良资产占比，追求中间业务收入，保险公司推出储蓄替代类的利率变动型年户养老及健康保障需求的日渐提升，保险公司进而开发长期限的保障型产品，与银行产品形成互补。队伍管理方面，保险公司通常会成立一支专业银保外勤队伍，负责银行网点的日常培训、业务咨询、产品销售支持及关系维护。为了保证队伍品质，保险公司则通过建立银保专管员分级制度，使销售人员的专业知识水平与银保产品的复杂程度相适应，以符合银保服•-•• 的本币及外币变额年金保险产品，满足•与银行高度整合的后端客户服务：富邦金控推出集团整合的线上化服务，将人寿、产险、银行、证券等业务板块的线上客户服务集中整合于集团LINE(海外版微信)企业官方账号之上。客户可通过LINE同时查阅富邦人寿的“网络y信•-•• 的本币及外币变额年金保险产品，满足•与银行高度整合的后端客户服务：富邦金控推出集团整合的线上化服务，将人寿、产险、银行、证券等业务板块的线上客户服务集中整合于集团LINE(海外版微信)企业官方账号之上。客户可通过LINE同时查阅富邦人寿的“网络y信用卡缴纳富邦人寿保费，优化客户体富邦人寿设立银行专管员队伍，深入北富银网点负责银行营销人员的日常培训、新产品上线支持、复杂产品销售辅助等活动。富邦人寿直接设定各种奖励活动与人寿设立银行专管员队伍深入北富银富银共有135家网点遍布全台，2021年代，直接与北富银签订专属合作协议，优势，富邦人寿无需通过银行保险经•专属销售模式：得益于金控集团的政策约定后者仅可销售富邦人寿的产品。北邦人寿与北富银针对客户需求变化进行产品创新邦人寿与北富银针对客户需求变化进行产品创新，如在市场以储蓄型及投资型产品为主的环境下，率先推出医疗还本型产品。近年来，与贝莱德投信合作，为北富银定制适合届退族及退休族客户富银)，正式进入银行业，银保合作也成为为北富银定制适合届退族及退休族客户富银)，正式进入银行业，银保合作也成为排名第二。•围绕银行客户需求的快速产品创新：为充分利用银行渠道的客户资源，实现集保诚、宏利等纷纷进入东南亚市场保诚、宏利等纷纷进入东南亚市场，并引入银盟的合作模式。1%1%1%东盟共同体成立之后，得益于区域经济一体化，部分东盟成员国之间互相开放保险市场，允许成员国内设立的保险公司直接跨境销售保险产品。2004年后，多数成员国保险市场进一步提高对外开放程度，马来西亚2009年合资保险公司外资股比上限由49%提升至70%。越南在2006年加入WTO后，实行保险业全面对外开放，目前存续的18家保险公司中有17家外资与合资公司。在区域经济一体化与保险市场加速开放的市场环境下，领先的外资险企如友邦、银保战略联盟的模式直接带动地区内银保合作主要银保市场中增速最快的市场。以寿险业最成熟的新加坡为例，作为外资险企进入东南亚乃至亚洲市场的桥头堡，新加坡在过去的10年中已成为银行保险的新星。2009年新加坡银保保费占寿险新业务的22%，到2014年这一份额已增长至36%并长期稳定在30%左右的水平。新兴经济体银保业务同样增长迅速，以泰国为保诚、宏利等纷纷进入东南亚市场，并引入银盟的合作模式。20092020领先外资寿险公司纷纷同东南亚区域内的大型银行建立长期稳定的战略合作关系、深化合作内容，从最初的简单产品代销逐渐拓展至客户洞察、产品创设等方面，逐步增强保障及财富管理产品的吸地匹配客户需求，加速业务增长。行略银行保险协议至2034年银行行行坡香港备情况发，，“”协布年月11：“”,：,,客户洞察品oni期阶段：基金用于数字1坡香港备情况发，，“”协布年月11：“”,：,,客户洞察品oni期阶段：基金用于数字1保探索障休养老生活的保障缺口，从而定制保障.长期独家合作关系：不同于以往的简单全新的独家定制模式，针对客户需求、销售体验等进行全方位定制。通过此次合作，宏利成为星展在中国香港和印尼市场保险解决方案的第一大合作方，整二大合作方。•客户需求洞察：随着合作关系的启动，星展与宏利进行客户的联合深度调研，深入了解尚未退休人群对于退休生活的规划、态度与准备情况，洞察客户在退合作关系长期稳定的独家年的区作协议，协包括新加坡、香港、与印尼，协：以印尼市和晚期阶段供新型重大付选项并保设立创新研究基金：双方共探索共同举办市场活动：基于合作伙伴关系，开展联合客户调研：当地尚未退备情况，发Study”休养老生活的保障缺口，从而定制保障 产品联合定制基于对市场的深度洞•产品联合定制：基于对市场的深度洞察，星展与宏利在新加坡、印尼等市场加强产品创新力度，围绕客户生命周期 产品联合定制基于对市场的深度洞•联合基金创设：双方在确立合作关系后，共同投资1亿新加坡元用于数字技术和创新领域探索，为客户洞察、产品创过产品发布会、品牌活动强化双方在目。无论是法国、意大利、中国台湾等市场的股权联姻模式，还是东南亚市场的战略联盟模式，险企均与银行构筑了长期稳定、具备一定排他性的合作关保渠道的价值潜力通过共同开展客户洞察、开创客户营销模型等方式，深化彼此对客户保障需求的理解。打造以客户为中心的客户旅程，优化客户服务体验，从而更好地与服务银行不再是简单的产品代销渠道，而是作为产品生产创新的合作方参与到银保渠道产品规划中，从自身客群特点、客户需求出发与合作险企共创特色定无论是法国、意大利、中国台湾等市场的股权联姻模式，还是东南亚市场的战略联盟模式，险企均与银行构筑了长期稳定、具备一定排他性的合作关保渠道的价值潜力通过共同开展客户洞察、开创客户营销模型等方式，深化彼此对客户保障需求的理解。打造以客户为中心的客户旅程，优化客户服务体验，从而更好地与服务银行不再是简单的产品代销渠道，而是作为产品生产创新的合作方参与到银保渠道产品规划中，从自身客群特点、客户需求出发与合作险企共创特色定2通过共同开展客户洞察、开创客户营销模型等方式，深化彼此对客户保障需求的理解。打造以客户为中心的客户旅程，优化客户服务体验，从而更好地3银行不再是简单的产品代销渠道，而是作为产品生产创新的合作方参与到银保渠道产品规划中，从自身客群特点、客户需求出发与合作险企共创特色定3建立新型专业销售服务队伍，专管员队伍不再是单纯的对接网点，是向银行品、培训、咨询、营销策划等方面的专业支撑和服务1122公司或可参考东南亚及中国香港为代表的“战略联盟模式”的发展路径，不断强化银行合作质。一步分化：大型综合金融保险集团将持续深化中国台湾为代表的“强资源整合模式”大步迈数据驱动的数据驱动的客户洞察银保专家伍自身资源禀赋的差异化银保模式，实现银保渠行动，在乐观情景下2025年头部机构银保渠道1“”深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略战略一行一策实行1渠道定位多层次银行合作关系数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求携手银行挖掘客户保障需求2客户产品队伍452品体系”“”以客户为中心，重塑“端到端”客户旅程客户旅程重塑端到端3自身资源禀赋的差异化银保模式，实现银保渠行动，在乐观情景下2025年头部机构银保渠道1“”深化多层次银行合作关系，实行“一行一策”战略战略一行一策实行1渠道定位多层次银行合作关系数据驱动客户洞察，携手银行挖掘客户保障需求携手银行挖掘客户保障需求2客户产品队伍452品体系”“”以客户为中心，重塑“端到端”客户旅程客户旅程重塑端到端3货架式产客户洞察伍品体系升级产品配置体系，打造“货架式+专属化”的产品策略打造货架式专属化43理财经理“个险化”品定制5共建专业化销售队伍，提升一体化金融服务能力生态圈共建67银团联动7科技赋能88在银保迎来新一轮战略机遇的当下，保险公司高管层均在思索如何抢占转型制高点，打造全司的增长引擎。银保渠道具有巨大的价值释放德勤通过总结海外领先实践的关键致胜因素，价值增长八大路径”，助力保险公司打造符合行动，在乐观情景下2025年头部机构银保渠道自身资源禀赋的差异化银保模式，实现银保渠66生态资源互补，共建“大健康+大养老”生态圈银团联动，拓展银行渠道银团联动，拓展银行渠道“BGS”客户资源科技赋科技赋能，迈向“数字银保”新阶段期交业务占比高“特殊关系”“重点合作”“特色补充”“特殊关系”期交业务占比高“特殊关系”“重点合作”“特色补充”“特殊关系”低.大型金融控股集团，如平安、国寿等凭借牌照应，从新银保队伍、以客户为中心的产品体系探索银保价值化转型.银邮系保险公司，如中邮人寿、建信人寿等依托母行纽带关系，与母行开拓创新银保模式，落实期交工程等战略举措，持续提升长期型、品的占比筛选矩阵作，双方均缺少对银保业务发展的长远布局，合作主要停留在简单的分销层面，合作关系的对此，构筑多层次银行合作网络是险企尤其是中小型险企银保渠道业务的破局之道。险企需从银行规模贡献与价值贡献两个维度重新审视早在2012年德勤发布的《创新、转型，成就未来——国内银行保险业务发展之道》一文中，我们已明确提出银保合作的主流模式包括分销协议、战略联盟、合资企业与金融控股集团。时至今日，银行与保险公司之间的合作模式并未发生本质性改变，而是在新价值主张下继续沿着自身资源禀赋积极建立更为紧密的合作关转型之路。.以友邦为代表的外资险企则延续其在东南亚地区的区域联盟策略，加强拓展中国内地银行战略联盟合作，继与花旗银行覆盖中国内地的泛亚独家经销协议之后，再次与东亚银行开启为业内众多中小险企仍存在“转型之困”：一方于短期中收压力，以手续费为驱动开展银保合价值深价值深耕策略：·构建特殊合作关系，倾斜手续费与服务资源，从产品专属定制、客户经营、资源互换等方面持续深化合作关系·重点关注价值指标，提升保障型产品及10年期及以上长期期交占比，实现价值型规模规模支撑策略：·加大业务合作力度，提升规模贡献，分散核心渠道合作风险·兼顾业务价值指标，提升5年中长期期交产品占比创新试点策略：发展业务规模及价值，维持合作关系·试点孵化银保渠道创新业务模式，打造特色化合作战略高高洞察模型合作模式，由保险公司提供产品说明洞察模型合作模式，由保险公司提供产品说明性、产品持有、购买行为等信息中挖掘客户的不同保险需求特征，比如已婚女性偏好子女教育类产品、有过理财经历的中老年人偏好财富管理类产品等，识别出各类保险产品的潜在特征客群。但相较于银行，保险公司的客户触点较为有限。结合银保渠道特点，领先保险公司探索与银行共建采取资源互换策略，如向特殊关系银行倾斜佣金与服务资源，“以趸促期”的方式逐步提升险企自身议价能力，进而从客户洞察、产品专属定制、客户经营等多方面进一步深化合作关系，推动价值经营理念纳入银保业务决策体系，加强对价值类指标的关注，带动整体银保合作关系，维持规模贡献以为银保渠道的发渠道价值化转型。和建模专家，银行提供更丰富的客户数据，在和建模专家，银行提供更丰富的客户数据，在安全。该模型生成的高潜客户名单，既可用于群，行，受区域经营限制网点数量相对较少，险企新，试点孵化新合作模式，打造特色区域化合又可直接对接线上渠道，实现保险产品的精准通过又可直接对接线上渠道，实现保险产品的精准企的参与对银保业务KYC流程开发而言至关重要。在客户需求洞察环节，如何从财富规划引驱动客户洞察，携手银行挖掘驱动客户洞察，携手银行挖掘型痛点。借助数字化手段，保险公司可弥补银我国银行业已率先在财富管理领域广泛开展基行在客户保障需求挖掘方面的专业性不足，帮我国银行业已率先在财富管理领域广泛开展基于大数据的客户画像(于大数据的客户画像(KYC)实践。然而德勤发现，“动态化精准识别客户保障需求”仍然是当下银保销售环节的“卡脖子”难点。当前银保营销实践中，银行理财销售人员仍普遍采用零售银行通用的KYC方式，问题较多且分家庭情况、生活目标规划等敏感信息的问题设计难以引导出有效答案，制约银行实现更为精准的保险产品匹配。为攻克这一难关，保险公司可借鉴法国巴黎保险公司与法国巴黎银行合作的欧洲领先实践，积极探索与银行合作共建模式，借助内外部数据和大数据分析技术深入洞察客户需求，构建完整的银保渠道客户360画勤为某外资保险公司打造银保一站式数字销售平台，通过为设计针对不同保险需求的话术模，识别客户需求内容：u………u………要搭建数字化的产品试算工具，精准计算客户的保障缺口。银行客户经理相较于专业代理人，保险产品知识相对有限，需要提供更全1.针对客户的不同保险需求，搭建产品试算小如询问客户退休后的开支预期，工作年限等关键信息，计算出客户剔除社保之外的养老需求缺口2.根据客户特征和预算，通过产品试算小工…不想去网点，可共行…不想去网点，可共行户最运用精准问题与专业邀约客户进行服务体出险后，微信进行理求小额赔赔端验价值导向下的银保渠道正在进行从“以产品为户旅程已不再适用于新银保发展模式，险企与银行需通过数字化手段优化客户体验，并与生态化服务场景相结合，重塑银保业务客户旅程。德勤认为，打造最佳客户体验的银保业务需银行与合作险企携手从以下四个重点环节共•发现——明确保障需求：如路径二所述，险企需助力银行分析存量客户，生成不同保障需求的客户特征，从而实现客户评估。此外，险企可帮助合作银行设计问题集与需求引导话术，通过快速问答的方式，结合客户名下保单快速识别客户需求，并通过产品试算器等工具帮助展示客户保障缺口。.考虑——比较评估保障方案：根据客户保障缺口的分析，险企可帮助银行打造动态方案介绍模板，支持理财经理快速设计方案及不同方案情景下的多维度保障对比。此外，在销售与养老、医疗等服务资源相关的产品时，险企可通.购买——签单投保：共同开发远程签单、远程双录等数字化工具，实现“可离柜”的线上化、无断点的投保流程。同时，险企可通过预核保等手段前置核保决策，简化投保及出单流•服务——理赔、保单服务与相关增值服务：保单服务、理赔均是保险公司与客户重要的触点，险企需通过手机银行、微信小程序、保险服务App实现全流程线上化服务并将服务过程与状态实时与客户、理财经理同步共享，打造透明化且无缝衔接的服务体验。并通过养老、健康管理等服务，增加客户触点，提 险企过往过于依赖单一“爆款”的银保产品策略，导致了产品高度同质化、“以客户为中心”的理念缺失、资本金消耗较高等一系列问题。在当下的监管环境及险企自身的资本约束下，传统的银保产品策略显然已不可持续。未来银保在“价值导向”理念下维持健康发展的关键之一是保险公司围绕客户需求不断丰富银保产品品类，并基于合作银行重点客群特征打体系。……………化”产品体系建设：一方面，应加快发展长期年金、长期护理险等具备长期养老功能保险产品及专属商业养老保险产品，叠加服务强化养、与财富保障类产品相比，显著偏低化”产品体系建设：一方面，应加快发展长期年金、长期护理险等具备长期养老功能保险产品及专属商业养老保险产品，叠加服务强化养、与财富保障类产品相比，显著偏低(详见本文•财富保障：进一步丰富理财型产品的种类，在传统分红险、年金险的基础上，可加强终身寿险、长期年金、保险金信托等产品的供给，满足各细分客户的多层次理财类保障需求，为精供抓手。户建设和加强税收优惠支持力度两方面给予养老第三支柱发展的政策红利。零售银行业已瞄准养老金融市场，积极筹备自身的“适老化”•财富保障：进一步丰富理财型产品的种类，在传统分红险、年金险的基础上，可加强终身寿险、长期年金、保险金信托等产品的供给，满足各细分客户的多层次理财类保障需求，为精供抓手。户建设和加强税收优惠支持力度两方面给予养老第三支柱发展的政策红利。零售银行业已瞄准养老金融市场，积极筹备自身的“适老化”产品体系。保险公司应抓住这一机遇期，发挥保险在养老保障方面的独特优势及利用过往在•嵌入细分渠道的专属产品定制：险企还可在产品基本形态不变的基础上，通过局部条款的升版”等渠道专属产品。针对财富中心及私人银行，保险公司可推出投保金额上限更高、可预核保的私行专属产品；针对线上渠道，则应从产品条款简化、保障责任模块化等角度入手进行产品“适网化”改造。通过产品的渠道差异化版本设计，险企可为银行的客群精细化运营供抓手。第一章1.4部分)，保险公司未来需持续扩大第一章1.4部分)，保险公司未来需持续扩大健康类保险产品供给。与此同时，险企还需顺应健康险产品保障需求细分化、保险产品健康伙伴在细分客群经营方面的需要，同时也有助应健康险产品保障需求细分化、保险产品健康管理服务化及百万医疗中高端升级等发展趋于保管理服务化及百万医疗中高端升级等发展趋二章东南亚银保市场所述外资银行继承了海外成熟银保市场的成功经验，在产品共创方面起•基于细分需求的专属产品定制：保险公司可从两方面着手：一方面，可基于合作银行的客坡、印尼等地的星展银行独家销售的产品紧密围绕该行工资客户、35岁以下年轻客户等细分客群及心血管风险保障、通胀风险保障等特殊产品。、、，型保障计划，保证reFuture金、健康、养老险等活保障计划、、，型保障计划，保证reFuture金、健康、养老险等活保障计划、重疾险、牙科险等保家庭支柱与家庭成员的健康、生保险为主的财富增长重疾等保障条款宏利与星展银行的产品联合定制值得国内行根据本地客户打造“Protect(保护)—宏利与星展银行的产品联合定制值得国内行根据本地客户打造“Protect(保护)—meGuardDBS障张”保单。保障计划保费低廉至5新币每与Defender)提供不同的保障计划与保障范围，以更好地服务年轻人保障需求与偏好。该计划仅通过数字银行与网络DBSDBS推出新型投连险以满足客户全方位保障需求，保障计划增加现金价值并提供额外的选项可根据通货膨胀率调整保额以抵御通货膨胀。同时，客户可以根据自身的需求、风险状况和财务目标灵活调整资金分配，为未来的财务做好充。月内没有索赔)。管疾病患病风险，宏利与印尼DBS联合otectionMiECP新型重疾保障计划，为处于危重疾病早期和晚期阶段的患者提供福利。鉴于重大疾病的高昂治疗费用，MiECP为投保人提供(1)首次索赔早期重症赔偿；(2)ICU/HCU/ICCU/PICU护理福利费用的重置(若投保人在任何一项索赔后的12个月内没有索赔)。专业化销售队伍，提升一体化在银保渠道从产品导向到客户导向，从简单的趸交、类理财产品的销售到复杂的长期化、保障型解决方案的转型中，新价值发展周期下的银保渠道对险企的银保队伍也提出了更高要求。打造一支专业化的银保队伍，全面助力提对此，德勤认为险企可通过两大模式与银行共建专业化保险销售的理财经理队伍，助力全渠型。为实现业务价值转型，险企需转变原有简单一支银保专家队伍，通过三个关键角色以构·必要时参与客户服务流程·协助接待VIP客户，诊断客户需案·银保专员联合培训讲师组专家队伍，着重维客培训及理财经理参与客户陪谈，提·必要时参与客户服务流程·协助接待VIP客户，诊断客户需案·银保专员联合培训讲师组专家队伍，着重维客培训及理财经理参与客户陪谈，提·基于客户需求定制解决方案，为·结合客户名下保单配置，联合理财经理进行保障缺口分析，洞察客户需求·建立日常的制式化、线上化的培训体系，从产品销售、客户经营、客户服务、金融知识等方面强化培训·配合理财经理组织各类形式的营销活动，提供微沙、健康讲座等活动的人力支持与活动物料支持系，打造专属保险销售荣誉体系，激励理财经理达成价值型业·搭建类个险的荣誉体””伍、律师、税务师等在必要时为客户提供专属服务与定制化解决方案。面对私行等高客，险，，、“”·，、++“N”专家顾问…负责日常网点关系维护、问题解答与销售支持等，辅助理财经理进行营销活动。为更好地服务银行渠道与客户负责日常网点关系维护、问题解答与销售支持等，辅助理财经理进行营销活动。为更好地服务银行渠道与客户，险伍、律师、税务师等在必要时为客户提供专属服务与定制化解决方案。面对私行等高客，险题解答与销售支持等，辅助理财经理进行营销活动。为更好地服务银行渠道与客户，险企需借鉴个险的培育模式，着手打造以价值为导向的“高素质、高产能、高绩效”的全能化销售队伍，从人力发展、晋升路径、基本法考核、网点经营、队伍传承等多方面进行全方位设计，以通过更优质的队伍适应渠道价值化转型。银行理财经理的专业培训，提升队伍专业技能。讲师队伍从客户理解、重点产品讲解、销售技巧、相关专业知识等多方面对银保队伍与理财经理队伍进行联合培训，强化队伍专业训练。同时，更为贴近前线的培训讲师队伍将紧密配合银保队伍满足理财经理对客户需求挖案配置等方面的展业需求。企需加强法律、税务、健康养老等专家顾问团队的构建，从而在高客拓展、保障解决方案定行转变。专业化服务队伍需配合银行理财经理队伍特持赋能：户名下保单检视分析与保单状态，查找客户保障缺口，为理财经理提供销售线索。如客户名下保单临近满期给付时指导理财经理提醒到期并邀约客户来行进行资产配置检视，择机推荐外，德勤认为险企需抓住银行新人理财经理入职以及理财经理晋升等关键培训节点，发挥险企资产配置培训优势，打造以资产配置为重点、顾问式行销为特色的培训课程，从而根本户邀约活动已成为常态，未来，险企需助力理财经理打造特色化、客制化以及切合当下热点话题的高效营销活动，从而以服务提升客户触险销售荣誉体系，通过月度、季度、年度业绩追踪与客户服务督导激励理财经理，外，德勤认为险企需抓住银行新人理财经理入职以及理财经理晋升等关键培训节点，发挥险企资产配置培训优势，打造以资产配置为重点、顾问式行销为特色的培训课程，从而根本户邀约活动已成为常态，未来，险企需助力理财经理打造特色化、客制化以及切合当下热点话题的高效营销活动，从而以服务提升客户触险销售荣誉体系，通过月度、季度、年度业绩追踪与客户服务督导激励理财经理，并培育保行理财经理队伍提供从客户线索分析、专业培训、营销展业支持及荣誉激励等方面的“类个2022年4月，银保监会发布的《人身保险销售训、营销展业支持及荣誉激励等方面的“类个动2022年4月，银保监会发布的《人身保险销售训、营销展业支持及荣誉激励等方面的“类个动2022年4月，银保监会发布的《人身保险销售职业+创业”的双模式，设立行员编制，职业+创业”的双模式，设立行员编制，构建培训体系，新银保队伍需要约2-3年银行大财富管理创新的双重背景下推出的银行大财富管理创新的双重背景下推出的式，设立行员编制，多方面严格把关入口本法，实行银行员工编工基本底薪与福利基业绩提升的奖励制度设置三层扁平化的组织架构并降低组织利益占比，提升销售管理效率打造覆盖资格认证、进阶培训、实战演练等多方面、系统化的培训体系02产能牵引的基本法01严格的招募标准扁平化的组织架构全方位的培训体系书的候选人。根据平安银行2021年度业绩发布会，公司预计2022年末新银保团队数量接近2000人。当前团队中约23%书的候选人。根据平安银行2021年度业绩发布会，公司预计2022年末新银保团队数量接近2000人。当前团队中约23%备高素质、高产能团队的管理经验，约保KPI和寿险的基本法，制定了平安新银重不足的现状，将财务补偿与服务补偿相结合，开发银保专属养老年金产品，并将对接养老服务资源作为产品亮点，与同类产品进行差异化竞争；险企还可针对生态圈的独家照护资重不足的现状，将财务补偿与服务补偿相结合，开发银保专属养老年金产品，并将对接养老服务资源作为产品亮点，与同类产品进行差异化竞争；险企还可针对生态圈的独家照护资源开发相应的商业长期护理保险，携手银行切合作/自有医疗及健康管理资源，为银行高净值老服务资源作为产品亮点，与同类产品进行差异化竞争；险企还可针对生态圈的独家照护资源开发相应的商业长期护理保险，携手银行切合作/自有医疗及健康管理资源，为银行高净值务”等综合解决方案创新方面已积累了丰富的生态圈建设领域的先发优势，通过与银行对接生态圈资源，从银行增值服务体系完善、“产品+服务”一体化创新、多元化银保营销场景支持等方面，分层次赋能银行“大健康+大养老”银行增值服务体系完善：保险公司可发挥自身院/互联网医院、零售药店、护理院、居家养老服务商等生态合作资源，加速银行全流程、全周期的医疗+养老综合服务体系建设，助力银行满足各细分客群的医养服务需求，提升客户留为实现“以客户体验为中心的”零售银行转型，银行正在围绕“衣、食、住、行、玩、学、医、养”等方面，致力于构建为客户提为实现“以客户体验为中心的”零售银行转型，银行正在围绕“衣、食、住、行、玩、学、医、养”等方面，致力于构建为客户提供综合服务的全场景生态。相比之下，保险公司在康养产业方面则入局更早且布局更深。凭借负债周期较长、长期资产配置经验更为丰富的优势，险企早在十余年前已开启康养产业链上下游延伸的尝试。且经过多年的探索，险企已具备围绕产业资源进行精细化产品设计的能务”等综合解决方案创新方面已积累了丰富的生态圈建设领域的先发优势，通过与银行对接生态圈资源，从银行增值服务体系完善、“产品+服务”一体化创新、多元化银保营销场景支持等方面，分层次赋能银行“大健康+大养老”。银行增值服务体系完善：保险公司可发挥自身院/互联网医院、零售药店、护理院、居家养老服务商等生态合作资源，加速银行全流程、全周期的医疗+养老综合服务体系建设，助力银行满足各细分客群的医养服务需求，提升客户留务”一体化创新：保险公司应围绕银行客户在医疗、养老方面的保障刚需，将医养服务资源与保险产品设计深度结合，通过服务打造银保产品差异化竞争优势；同时还可将产品创新经验推广到其他财富管理产品，通过助品的服务属性，加深“银”。BGS长期以来，“银”“保”合作普遍聚焦于C端客端客户资源。银行B端及G端资源对保险公司而并断深入，保险公司通过精准的客户画像识别，的标准化小微团险套餐，并预设不同价格的套…套餐…差异化业略…断深入，保险公司通过精准的客户画像识别，的标准化小微团险套餐，并预设不同价格的套…套餐…差异化业略…系公司障第动拓展银行B端企G资源主管会险产品…对公客户经营策略支撑体系健全的企业健康管理服务体系客户资源拓展。随着与银行在C端合作关系的不充分服务好小微企业主、企业高管客户的个人务机会。进而，由保险公司团险业务