企业员工离职管理技巧全解析

目录

一、企业留不住人的原因及解决方法..............................................................2

二、离职将成为资源优化的新常态................................................................8

三、员工颠HR该做什么？...................................................................11

四、离职管理四大迷思.........................................................................12

五、如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工....................................................26

六、如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）.........................................30

七、预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施............................................33

八、员工蠲：防范五大风险和应对措施........................................................40

九、企业如何用“互联网+"思维管理员工的离职？..............................................44

十、“互联网+”时代的离职管理变革..........................................................45

十一、怎样健全员工福利体系...................................................................49

十二、执行力差点五大原因.....................................................................53

十三、如何提升个人执行力.....................................................................56

十四、中层执行力培训.........................................................................58

十五、如何提高领导干部执行力.................................................................63

十五、企业管幌行力.........................................................................71

十六、小米公司的商业模式.....................................................................76

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十七、星巴克经营管理.........................................................................87

十八、苹果公司经营方法.......................................................................95

十九、麦当劳经营策略分析...................................................................108

二十、宝马经营理念..........................................................................113

二十一、阿里巴巴运营模式...................................................................116

二十二、IKEA宜家经营与产品开发............................................................122

二十三、华为经营模式分析...................................................................136

二十四、酒店经营模式........................................................................139

一、企业留不住人的原因及解决方法

企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些：

一、企业文化问题

一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度与工作气氛对

一个新入职的员工来说很重要，科学的管理制度与和谐的工作环境也是员工愿意在企业长久

工作的一个重要原因。

公司在企业文化上不利于留人的问题一般有：

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1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门工作作风受

部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。

2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有助于工作的

信息未能很好共享，“集体优势”尚待发掘。

3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作很轻闲。

解决办法：

1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工”这个问题），通过

日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一名主管与员工的工作习惯

与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度中，让员工在遵守制度的同时，也感觉

到了企业的文化。

2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与物流人员的

自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。

3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解下属的专业

特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给其分配合适的工作量，使

其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的

机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他

们的工作热情就越高，工作成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及

工作难度确定所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使

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个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在，应下决心取消，

因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的问题。

二、领导人的能力与风格问题

对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级主管的能力与

领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。当雇员对其上司不满时,

其流动倾向会有所增加。主要表现在：

1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。

2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候

加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的

紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负累时,则会考虑离开公司。

解决办法：

1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能分析。有不

足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起岗位责任者，降职、调职

或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工作积极性者，将其管理不足造成的影响

纳入绩效考核，或做其他处理。

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2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力，并与企业文

化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导下属工作、如何看待下

属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方面，要加强培训。

3、人事行政管理中心'在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将领导的态度

放在第一位，而要更多关注工作本身。

三、薪金与福利保障问题

薪资与福利方面的主要问题有：

L薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。

2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。

3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。

解决办法：

1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上水平，此原

因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充分条件，所以，最主要的

控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。在严格管理的同时，关心员工的工作发

展、生活情况等等，这就要求每一层级的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。

2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平衡。

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3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目，以解决员

工的后顾之忧。

四、公司远景问题

企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而

缺乏安全感。

而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现

这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。

解决办法：

1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件、企业文化

报、员工会议、面对面交流等方式）,让每一名员工都知道企业的，不仅仅局限于高层。

2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长远规划之中,

让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔头"、有价值，愿意在企业长

期干下去。

3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出来，为企业

创造价值的同时，也发挥个人的才能。

五、社会与个人的综合因素

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1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方

式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员

工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。

2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动。

解决办法：

1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定性需求标准，

尽量选择稳定性较高的人员。

2、人飘亍政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活，以减少此

方面的不稳定因素。

六、其他有关留人的要点

1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人才。企业如

果形成人员流动"趋势”的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工，他们在其他企业也是很受

欢迎的。韦尔奇曾经说过“我管理的密诀就是：干得好的那20%的人，加薪加薪再加薪；干

得不好的20%的人，淘汰淘汰再淘汰"。二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保

护，而替换成本较低的人员，可以不作为重点。

2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括解释问题发

生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反

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馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的

好办法。

3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部

门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会找适合自己的工作。

4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高，可是如果由

于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上，则有可能由于难以胜任而

造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而引起同级的不平衡和下级的不满，而造

成这部分人的流失。如职位及工作内容与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣

誉感，也会造成人才流失.所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点

培养的人才，应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。

5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而不是频繁招

聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。

6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳定，二是个

人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。

二、离职将成为资源优化的新常态

1.“互+"提供彰显自我的舞台

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所谓“互联网+”,直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企业加上互联

网就是新生命，但"+"不是简单地相加，它是企业生存的环境，是系统生态的一部分，是

基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方式。任何“互联网+”企业的出现都

会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的

深度融合。

“互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为方式，提供

了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运，用自己的专长，用自己

责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实现自我价值的机会。

"众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不能做的事情,

如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样，阿里巴巴帮助无数人实现了

创业梦。

但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快"特征，催生了"粉

丝经济"。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝，在不同时期，追星的对象

可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对象，随着环境变化，可能不断改变。

2.追求工作价值是“互+"时代的行动密码

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企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超越了经济报酬，

认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所说，工作的最大报酬就是工作

本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已经破产。

马斯洛认为，人的需求有五个层次从最低到最高，首先要满足生理需要才能追求安全、

社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德鲁克口中的“游牧一族"，自

主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望完成比自我更大的目标，即在完成自我实现

的基础上，到达马斯洛需求理论的第六层——自我超越需求。

在"互+"时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们而言是忠于

内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常态。

3.离职将成为资源优化配置的新常态

核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术持有者，其一

旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的核心技术，进而伤害组织品

牌与文化形象。

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员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能导致3-5名

员工计划离职，而3名员工离职，其后三个月会有5-10%的员工离职，会给组织形成大量

的人员置换成本。

另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生命的健康持续。

对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员工离职是市场运作的结果，同

时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于

形成行业整体良性生态系统，因此，在“互联网+"时代离职将成为资源配置的新常态。

三、员工离职HR该做什么？

你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对

于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳

槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、

赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能

忠诚？

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愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标

杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听一

下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。

四、离职管理四大迷思

迷思一：离职面谈可信吗？

在2002年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大一被民意

测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人

士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解,

不知道他们的"票"到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前

所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。

无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入"言行

不一"的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。

现实：离职员工言行不一！

例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促

成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，

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该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是

他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其

□.有谁会说:“我辞职是因为这里的工作要求太高"呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，

引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法

的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。

再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度

来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消

费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变

化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？

零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者

的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重

要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品

的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么，如何为自己的

产品和服务定价。

不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决

策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。

案例：丰田汽车险遭“欺骗"

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丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要

进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。

丰田公司认为工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时为了提高员工的技术水平，

它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技

术知识面。

然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃

一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能

从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案

中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪

酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。

但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高

收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资

源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它

们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：

在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受

培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。

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如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原

本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的

问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖

励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对"言"和"行"的调查。丰田公司真正

做的就是改变和员工沟通的方式成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、

培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，

弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。

避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情

况和公司实践。

迷思二：别人的成功经验可学吗？

一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招

聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的"身价"有

多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。

企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同

相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。

现实：除了GE,谁都不是"GE"!

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事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须

符合企业模式，必须"坚持系统思考"，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方

面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂

不是大家都可以借鉴，都成了"GE"吗？

企业在找“标竿"时当然一般也会锁定"可比”的那些对象，而非盲目地"拷贝"。问

题是，你如何知晓别人内部的方方面面？

这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理

念和方法上的，是"系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是

一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但

你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。

再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布"和绩效管理是如

何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机会？

跟你一样在炒了"觥鱼"后不会影响客户服务？不一而足。

如此说来，"我挖他的人"倒实为一种"有效的"借鉴方式了！用其一人，知其一部；

用他的一个"团队"，我岂不知其全部了？！

案例：模仿英特尔的代价……

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TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经

验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上

的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。

有一段时间他们开始东施效餐,模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资

源实践。然而TechC。却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。

尽管TechC。的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募"最

优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而

坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。

实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechC。发现自己是

搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人

员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴

望。

TechC。管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力

资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechC。的商业模式的核

心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业

用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。

由于这一行业竞争激烈,利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能

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取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechC。参照企业标竿实施的政策，针对的是通

用人力资本。所以，这对于TechC。公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，

这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。

最后，我们要注意到，TechC。公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励

机制并不匹配。TechC。没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目

模仿，自相矛盾。

迷思三：竞争优势应依赖团队吗？

有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优

秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过："只要能带

上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。"我们对这些说法真的

很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀"。

出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件"，而非"充分条件"。也就是说，

团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最

优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公

司，往往能有效地承受"团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计

划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、

它的核心（包括人力资源）体系在。

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迷思四：员工离职都是成本吗？

和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。

比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员

工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合

自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创

造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。

也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和

补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。

因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统

的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事不妨问一些更实用的问题，

比如：员工离职是否真的影响了企业？

与离职员工亲密接触吧！

也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位

优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。

到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限

公司人力资源部部长王军宏的建议。

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争论：逆我者亡？如获至宝？

要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现

实中争论得很激烈。

"我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这

会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的

人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！"

一位私企老板断然否定了"回聘制度”。

"有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们

用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢

迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大?"

一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。

他说："现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老

板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚

于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能

力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理,

仍然把他们作为财富和资源。"

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与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的

管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到

20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅

有不足3%的公司开始建立回聘制度。

那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。

案例：摩托罗拉鼓励"回头员工"

摩托罗拉有一套非常科学完备的"回聘"制度。首先，"回聘”的目的是为了提供拥有

公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的

前任公司常规雇员。

摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符

合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该

员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励"核心人才"回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6

个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以

前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，

可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。

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如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗

拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；

超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于

原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。

摩托罗拉的"回聘"制度鼓励主动辞职的员工"好马要吃回头草"，尤其是欢迎"核

心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了

不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托

罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多

元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

谏言：别让离职者"流失"

优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方

式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动

态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的

联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工,

鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理

理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。

案例：麦肯锡的"校友录"

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在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为"毕业

离校"，把离职员工统一编册，称之为"麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级

管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,

很多"毕业"于麦肯锡的"校友"在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。

另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工

的资料。他们还在人力资源部门设立了"旧雇员关系主管"，专门负责跟踪离职员工的职业

生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离

职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆•蒂

尔尼曾说过："人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是

最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一月或一年。但如果

你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把

他们变成拥护者、客户或商业伙伴。"

随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。

依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不

太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树

根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些

果子一样的策略。

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每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果

经常是经由不同的途径实现的。

因此，我们一定要学会系统思考。

主动离职危机自检菜单

员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负

责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法,

同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。

•他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？

•他是否对公司的发展充满信心？

•他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？

•他是否适合目前的岗位？

•他的晋升路径是否通畅？

•他是否感到公司的制度是公平的？

•他的雇主是否违背了心理契约？

•他与公司签订的合同是否激励多而约束少？

•团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？

•团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？

•团队中活动是否频繁？

•团队成员与外界接触是否过于密切？

主动离职风险防范菜单

如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑,尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型

员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风

险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最｛氐，即采取风

险的防范措施。

•使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约"关系，增加员工对

企业的归属感。

»建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公

平性。

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•做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养

计划。

•为研发、技术等专家设立晋升通道。

•在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。

•创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内音哪境。

•建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力

由公司统一管理。

•未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。

•要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间

接责任。

•对关键人才签订"竞业禁止"协定。

•企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。

•设立回聘制度。

五、如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工

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对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付

是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发

生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响,

必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。

一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握

国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理

中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、

足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事

假工资以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不

得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的

员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必

要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为

支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处

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于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还

有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招

聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。

企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决

定。

三、合理的设计符合员工需要的福利项目

薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类

类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保

险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的

福利项目，常见的有旅游、健康检直、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持

或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以

比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡

量企业人力资源管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来

方便，增强企业的对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运

营和发展获取源源不断的优秀的员工。

四、实现薪酬与绩效挂钩

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单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极

性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无

激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬

系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能

够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当,

负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩

效薪酬的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用

会大大减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公

司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工

和公司发现问题并树立实施信心的过程。

五、薪酬的支付要透明

薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平

性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企

业必须在两者之间权衡片巴握好保密和公开的"度"，因为尺度的把握直接影响到激励效果。

实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的

沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一

个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开

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的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬

蕴涵的信息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。

六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬

马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序

发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑

更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工

的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非

经济性薪酬结合起来。

另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性

的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使

用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大

相径庭。

六、如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）

近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些,一般部门个别员工离职对工作也没有什么

影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例比较高，主管老愁眉苦脸地

要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱怨明显增多。

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除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职对部门的工作

肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其实不多，这时再挽留是比较

苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但

给其他岗位员工也带来很大的压力，造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提

前做好准备。

员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经理变化可能导

致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的是公司主动调整，有的是因

为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就是外部新职位机会集中出现的高峰期，如

每年三四月外面新的机会比较多；如行业内新的公司组建时大量招人的时期。

当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是其中一个因素，

就是直接主管的管理。

按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职，直接主管说出

来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。实际上，同样一个公司,

大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不稳定，不能简单归因为外部原因；甚至

同样的部门以前的主管带的时候很稳定，换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管

以外的外部原因。

就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出现集中离职的

现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。

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从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个环节做好外，

非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角度理解执行这些政策，再好

的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培养直接主管管理团队、对团队负责的责任

心和强烈意识。

除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的预防员工离职

的实际方法有：

1、招聘时注意员工搭配

当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位要求外，要注

意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭配，招聘女员工要注意年龄

和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有2、3个请产假的女员工，部门主管那段时间

要疯了。如果员工之间经验素质都差不多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。

很多团队的问题在组建和发展过程中就要注意搭配和主动调整。

2、平时注意员工的需求和动向

有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职时才惊讶原来

没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以了解到员工的需求和动向。

员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往就是可能离职的征兆。不要等到员工提出

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来才考虑，要提前主动去引导和满足员工的需求等到员工提出来已经晚了如果不能满足,

要早做打算准备后备人选。

3、批评员工或劝退员工注意火候时机

现在的很多年轻员工工作I：匕较讲感觉,如果不注意方式批评一下或者批评过了可能第二

天就不来上班了.另外，有一些主管对员工工作不满意崩啪当时就把员工给批评得辞职了，

可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和

机会让员工成长，批评指导得掌握火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。

最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅力的主管带领

的下属是不会出现扎堆辞职的。

七、预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施

各部门：

随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是不可能的。尽

管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职及请长假率，对将要发生或

已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取恰当的防范与处理措施。根据以往的现

象显示，每年临近年底时期，将会出现人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严

重。

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为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量和资源，

集中力量预防员工大量离职及请长年返项工作（下文简称"预防工作"）上，坚持生产经营

和栓心留人两手抓，为此提出如下要求：

一、“预防工作”的责任主体界定

"预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人，不仅

负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部门的"预防

工作"。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的好与坏将与个人考

核挂钩。

二、各部门“预防工作”指标任务

截止到12月4日公司总编制人数共计216人，目前在职人数196人，占总编制的90.74%。

根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制（特别是金工车间、安装车间、

嵌线车间），到放假的最后一天全