领导与管理激励课件

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欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的根底，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、请将您的开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。领导与管理鼓励领导专题领导行为关于领导的主要理论领导的艺术案例老子认为领导水平有四个层次功成、事遂、百姓皆曰：我自然。最好领导水平较好较差最差畏之誉之知之部下反应侮之领导行为关于领导的概念一、什么是领导领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。2.领导是领导者影响和支配他人的活动，并且与组织的政治行为发生联系〔施加影响，支配组织决策与人的活动〕。3.领导者是权力的持有者〔影响与支配他人的能力与能量〕。1.领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程。领导与领导者概念上有所不同。领导人和管理人领导人管理人领导人最佳威胁（次糟）管理人机会最糟二、领导者的权利1。法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。2。惩罚权〔强制权〕——来自下属对可能受到惩办的畏惧感。3。奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。以上三种有成全领导者的职位权力〔或者成全理性的影响力〕。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。4。专长权〔专家权〕——来自领导者丰富的知识以及管理技能〔技术、人际关系、概念技能〕。5。模范权〔个人影响权〕——来自领导者良好的品德特征和模范行动。以上两种权力属于个人权利〔又称非权力性影响力〕。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。授权

授权是中高级主管把职权与责任移交给下属的过程。授权意味着员工和上司分享信息和知识。授权的内容包括：一、分派任务，即向被委托人交待任务；二、委任权力，即授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作；三、明确责任，要求被托付人对托付的工作负全责。负责不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。(其他支持)政治政治，即组织政治〔organizationalpolitics〕，它是指个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源获得自己偏爱的结果的活动。三、领导活动的三因素领导=f〔领导者，被领导者，环境〕1。领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。2。领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3。领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。关于领导行为研究中有代表性的重要理论一、领导的特性和魅力理论1。早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人〞还是“治于人〞。这种观点具有一定代表性。2。近代研究，偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。例如心理学家吉普〔Gibb〕认为，领导者应具备七种心理特征：〔1〕善言辞〔2〕外表英俊潇洒〔3〕智力过人〔4〕自信心〔5〕心理健康〔6〕有支配他人的倾向〔7〕外向而敏捷心理学家吉赛利〔Ghiselli〕认为，领导者应具八种个性特征和五种鼓励特征：〔1〕天资〔2〕主动性〔3〕督察能力〔4〕自信心〔5〕与下级的关系〔6〕决断能力〔7〕成熟度〔8〕性别五种鼓励特征分别是：〔9〕对职业成就的需要〔10〕自我实现的需要〔11〕指挥他人的需要〔12〕对金钱的需要〔13〕对工作稳定性的需要八种个性特征分别是：其中，〔1〕、〔3〕、〔4〕、〔6〕、〔9〕、〔10〕是具有重要性的因素，而〔8〕是最不重要性的因素。总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：〔1〕领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特之并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。〔2〕个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。〔3〕组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。〔4〕缺乏有效的评价方法。3。现代领导特质理论研究现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：〔1〕合作精神〔2〕决策才能〔3〕组织能力〔4〕精力与授权〔5〕善于应变〔6〕勇于负责〔7〕敢于求教〔8〕敢担风险〔9〕尊重他人〔10〕品德超人该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上，归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德—金、迪斯尼、曼德拉以及中国改革开放的总设计师邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性〞的领导者，他们共同的特点是：〔1〕自信〔对于自身的能力充满信心〕〔2〕远见卓识〔3〕对目标的坚决信念〔承担风险和奉献精神〕〔4〕清楚的表述能力〔5〕不循规蹈矩〔6〕追求变革〔7〕应变与求实二、领导的作风理论作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作作风对职工的影响。典型的作风理论包括：1。勒温〔K·Lewin〕的作风理论〔1〕专制作风——权力定位于领导者个人手中〔2〕民主作风——权力定位于集体〔3〕放任自流作风——权力定位于员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。2。利克特〔R·Likert〕领导作风理论〔1〕专制专制式——上级决定一切〔权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通〕。〔2〕仁慈专制式——授予中下层局部权利，奖惩并用。〔3〕协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。〔4〕集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。三、领导行为理论对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为〔生产导向〕和关系行为〔员工导向〕两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应参加开展导向。1．早期密执安大学、俄亥俄大学领导行为的研究该理论认为：对领导行为的评价，可以分为员工导向〔即关心人、处理与人的良好关系〕和生产导向〔抓生产、抓组织，即工作行为〕。运用四分图，将领导者可分为四种类型。2。布莱克〔Blake〕和莫顿〔mouton〕方格图理论：布莱克等认为，根据领导者关心生产与关心人的程度可以有81种模式，其中五种典型的模式分别是：1-1简单式〔贫乏式〕9-1任务式1-9俱乐部式 5-5中间式9-9团队式〔战斗集体式〕关心人关心生产高低高应变理论应变理论的核心是确立领导行为的有效性。强调领导论三因素的变化，特别是被领导者与环境的变化而变化，使领导行为更加有效。领导行为连续统一体理论由坦南鲍姆〔Tannenbaurn〕和施米特〔Schmidt〕共同提出，他们认为，民主和专制是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。如以下图：以上级为中心以员工为中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上级行使权力的范围

下级运用权利的范围其中，〔1〕上级独立决策〔2〕上级向下级说明决策〔3〕上级决策并征求下属意见〔4〕上级提出决策，下级讨论并修改〔5〕上级征求意见再做决策〔6〕上下级共同决策〔7〕在一定范围内下级自行决策2．菲德勒模型〔FiedlerModel〕菲德勒运用Lpc问卷把群体所处的情景分为八种类型。三种情景因素是：〔1〕领导和被领导的关系〔2〕任务结构——明确与程序化程度〔3〕领导者固有权利和各方面参与程度三种因素的结合，得到八种情况如下表：结论在最有利的领导情境〔1、2、3〕和最不利的领导情境〔8〕下，应采取以任务为中心的领导模式。处于中间状态〔4，5，6，7〕，应采取以关系为中心的领导模式。3．途径—目标理论由豪斯〔R·House〕提出豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：〔1〕指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存在冲突，由领导完全决策。〔2〕参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳下级意见。〔3〕支持型——任务明确，程序化管理，职工自觉性强，领导者侧重创造良好的组织气氛〔如员工物质条件和精神文化条件的改善〕。〔4〕成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。4．领导生命周期理论由布兰查德〔K·Blanchard〕提出该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟——〉成熟，领导行为应做出如下改变：〔如图〕Ⅰ高工作低关系（命令式)Ⅳ低工作低关系（授权式）Ⅱ高工作高关系（说服式）低工作Ⅲ高关系（参与式）高关系行为低有效的领导行为低工作行为高成熟不成熟有关领导艺术的十个法那么一、80/20的效率法那么1897年，意大利经济学家帕雷托通过对19世纪英国人的财富收益模式的研究，总结出了80/20法那么。这个法那么告诉我们：任何事物的主要结果通常归因于少数的投入和努力。另外一大局部努力，只带来微小的影响。任何付出都有回报吗？一份耕耘总有一份收获吗？一个商店80%的利润，主要是由20%的商品销售带来的。一个餐厅80%的利润，是由20%的饭菜带来的。在你的工作时间中，20%的时间常常决定了80%的工作业绩。在企业品牌传播中，20%的客户常常发挥了80%的作用。在企业运作中，20%的员工能够带动余下的80%的员工。

换句话讲，一个人80%的成就，通常只来自于20%的付出；而其它80%的努力只带来了20%的效果。少就是多，多就是少。80/20法那么的精髓就是，要有所为，有所不为。即发挥自己最大的优势，把主要的精力，投入到最容易让你成功的20%的努力中。建议：管理无非是管理人和管理事情。我们要做的就是找出对你具有关键作用的20%的人和20%的事情，下大力气，紧抓不舍。对于高层：20%就是制度、决策、方案、队伍对于中层：20%就是目标、方法、质量、团队当我们经常因一大堆事务忙得不可开交时，80/20法那么提醒我们如何提高自己的管理效率。讨论：我的20%是什么？二、刺猬距离法那么两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，紧挨在一起，就相互刺痛，但离开了一段距离，又冷得受不了，于是又互相往一起凑。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到一个适宜的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬距离〞的法那么就是人际交往中的“心理距离效应〞。领导者要搞好工作，既要与下属保持紧密的关系，又要保持适当的心理距离。每个人都知道“距离产生美〞的道理。讨论：为什么？一个心理学的公式：满意=实现值〉预期值建议：要营造一个健康的环境与和谐的工作气氛。永远追求志同道合，不要强求亲密无间。当我们心理距离太近了，彼此的期望值就被夸大，实际结果就很难到达我们的期望，随之而来的就是彼此的不满意。三、南风法那么北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮起了一股凛冽刺骨的寒风，想把行人的大衣吹掉，结果行人反而把大衣裹得更紧。南风那么徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感到很暖和，于是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

南风法那么说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风〞法那么，就是要学会经常用正面的鼓励，鼓励下级，激发工作的积极性，这样，效果常常比不断地批评好。在研究人的行为是如何产生的时，心理学提出了一个公式：外界刺激产生行为。外界刺激可以分为正面鼓励和负面鼓励。正面鼓励的作用是诱导；负面鼓励的作用是惩戒。惩戒是必需的。它告诉人们不应该做什么。但是惩戒下的行为却是被动的。诱导那么起着更大的作用，它可以促使人的行为成为主动的。40%潜力60%能力40%的发挥负面鼓励的最大作用是使人发挥60%的能力。而正面鼓励还可以调动40%的潜力。建议：重要的是调发动工的潜能。千万不要忘记正面鼓励。四、牛草法那么

一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：

“你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？〞

老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。〞

牛草法那么进一步告诉我们如何用好正面鼓励。正面鼓励应该是经过努力才能得到的，如果太容易得到，它就失去了作用。建议：授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。五、鲶鱼法那么西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘假设抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出假设干倍。渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地拉到了渔港。

鲶鱼法那么告诉我们，管理要保持一定的压力。没有压力的环境无法成就事业。建议：应该不断地向员工灌输公司面临的生存压力和自己面临的竞争压力。以色列，面积2万平方公里，人口480万。徒步穿越，只需一、二天。以色列不仅国土狭小，而且资源贫瘠。三分之二的土地是干旱的沙漠，地下水都是咸水。当马克吐温来到这里，曾写到“在所有景色凄凉的地方，我认为这里首屈一指，这是一块没有希望、令人沉闷的土地。〞在生存压力下，没有水，以色列创造了咸水滴灌技术、电脑控制供水技术、细胞育种技术、温室技术等，在干旱的土地上，不仅用5%的人口养活了全国，每年还大量出口农产品。此外，它的高新技术非常兴旺，被称为沙漠硅谷，现在每年仅高新技术出口就达几百亿美圆。它创造的导弹技术、雷达技术、预警技术和其他军事技术使它军队成为世界上最强大的军事力量之一。六、囚徒困境法那么

两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓起来，分别关在两个独立的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙，或者保持沉默。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不成认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即揭发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照次重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

建议：在工作中遇到意见不同是非常正常的事情。只有选择合作，才能双赢。要合作，有时需要妥协。学会妥协，保证大局并不丢人，而是一种素质，也是一种资格。男人有四铁七、富翁遗嘱法那么

有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。他知道自己死期将近，但又害怕贪婪的仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。〞富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。

讨论：富翁的独生子怎样才能得到他父亲的遗产？富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你。〞这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。

你的主要矛盾是什么建议：在制定工作方案时，经常想想你的主要矛盾是什么，原因在哪里，如何解决它。八、分粥制度法那么

7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、经过了屡次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。但这样等于成认了每个人都有为自己多分粥的权力。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能根本公平，但不久他就开始为自己和为自己溜须拍马的人多分粥了。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平根本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。问题搞得越来越复杂。

讨论：你认为应该制定分粥的制度？

最后，他们想出了一个非常简单的方法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

什么制度是好的制度？适合的就是最好的。制度至关紧要，是实践中总结出来的，也是各种利益交易的结果。制度定好了，人际关系就简单了，管理也就简单有效了。建议：复杂问题简单化，这是管理追求的一种境界。

九、犹太人的选择法那么

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！〞原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！〞

信息的畅通是所有管理活动的前提，因此沟通的信息以及沟通渠道对于管理来讲，就像人的神经系统一样重要。建议：沟通的重要性不言自明沟通首先是一种态度，其次是一种能力。态度决定能力。十、主动承担责任的法那么

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战方案失败后，当时美国总统吉米;卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。〞仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有平安感，而且也会使下属进行反思，并承担责任。

案例松下的竞选松下与菲力浦鼓励专题需要及其产生鼓励的主要理论与实践员工挫折及其处理案例一、鼓励的概念及其意义1什么是鼓励组织行为学认为，鼓励是指对人的内在动力的激发、导向、保持和延续作用。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。2鼓励对管理工作的意义有效的鼓励造就了企业的软环境，表达了以人为中心的现代管理思想。鼓励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。P〔工作绩效〕=f〔MxAb〕M鼓励水平〔直接因素〕Ab能力〔间接因素〕二、需要、动机与行为1需要的概念与作用组织行为学认为，需要是人的行为动力的源泉，人没有需要，就没有动力。

需要是指人对某种目标的渴求和欲望，它是人的心理上的主观感受，有三个特点：指向性指需要有明确的目标与诱激物。周期性可以重复发生，但不是一成不变的简单重复。变化性发生的强度不同，内容不同。2动机动机是指推动人们从事某种活动的直接原因，它是人的行为内部的驱动力。二者关系：需要是动机的源泉，根底和始发点。动机是驱动人的行动的直接动力。当需要具有明确和特定的目标时，才能转化为动机。3行为人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为可分为目标行为直接从事实现某种目标的行为。

目标导向行为为实现目标，准备过程中所采取的行为。二者不可分割，目标导向行为是不可缺少的，但应尽量缩短，以减少由于导向行为过长而引起积极性的挫伤。4需要的分类按需要的对象分：物质需要对物质产品〔包括生活用品与社会文化产品〕的需要精神需要对知识、道德、人际关系、荣誉等精神领域的需要与追求。按需要的起源分：生理性需要〔初生性需要〕它是天然的，生物性的，原始性的需要，包括维持、开展和延续生命的需要。社会性需要〔次生性需要〕主要来自后天的习得，如成长、友谊和成就的需要等。有些学者认为：在二者之间还有一个中间性需要〔如猎奇、好动、探险以及感情的需要等〕。按需要满足的来源分：外在性需要需要的目标〔诱激物〕由外部环境所支配，工作只是人们获得报酬的手段，是工具性的。外在性需要包括〔A〕物质性如工资、福利、住房等；〔B〕社会感情性如信任、支持、表扬、尊重等。内在性需要鼓励的源泉不是来自外部，而是来自人们工作本身的体验，爱好以及对工作结果的判断。其内容又包括〔A〕工作活动本身的鼓励性〔过程导向〕如工作内容丰富多彩，引人入胜与兴趣。鼓励并不在于成果本身。〔B〕工作任务完成的鼓励性〔结果导向〕如工作完成后的自豪感，自尊感和轻松感。满足需要紧张消除5.需要、动机、行为三者关系三者之间可以用以下模型来表述：需要心理紧张动机行为新的需要关于鼓励的理论一、内容型鼓励理论该理论重点研究是什么因素鼓励人们努力从事自己的工作。其代表性理论包括：1需要层次理论1943年由美国学者马斯洛〔Maslow〕提出〔1〕根本要点人有五种根本需要，如以下图所示：其中生理需要——是人的饥、渴、性、生育等根本生理机能平安需要——泛指广义的平安。如职业、劳动、心理、环境等方面的平安社交需要——包括友谊〔友好交往、忠诚与爱等〕与归属感尊重需要——包括自我尊重〔自信心、自豪感和胜利感〕与社会尊重〔能力、成就得到社会的认可〕生理需要平安需要社交需要尊重需要自我实现需要

自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要〔2〕关于需要层次理论的几点说明A五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级开展的过程B人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性C多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况〔3〕简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一分为二的进行分析评价，为我所用。２ＥＲＧ理论ＥＲＧ理论由阿尔德弗〔Alderfer〕１９６９年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和开展。〔１〕理论要点阿尔德弗认为，人的根本需要，可以合并三个方面，即：生理需要〔Existence〕——关系到有机体生存的根本需求，如报酬、福利、平安条件等关系需要〔Relatedness〕——指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要成长的需要〔Growth〕——指个人自我开展与自我完善的需要〔２〕ERG理论与需要层次理论的关系与区别A.ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势B.ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象C.ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势3双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格〔Herzberg〕提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。〔1〕理论要点影响人的行为的需要有两种因素，即保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、平安保障、人际关系等。这些条件的改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。即不满意没有不满意鼓励因素——指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的开展和职务上的晋升等，这

些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意〔2〕双因素理论的主要作用A.运用双因素理论改进工作设计，实现工作的扩大化和丰富化以及弹性工时B.双因素理论进一步引发学者对内在鼓励问题的重视4、成就需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰〔Mclelland〕教授提出。〔1〕理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群〔友谊〕的需要表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：〔A〕不回避风险〔对风险采取现实主义的态度〕，敢于负责；〔B〕通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；〔C〕重视内在鼓励，在完成工作中获得满足；〔D〕重视工作中的信息反响，关心生产，也关心员工。〔2〕成就需要理论的现实意义该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。二、过程型鼓励理论这类鼓励理论侧重研究对鼓励理论的认知过程。即鼓励发生的过程与人的行为之间的关系。1期望理论1964年由弗鲁姆〔Vroom〕在工作与鼓励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即：效价——指个人对某种结果效用的价值判断，其取值范围在+1~-1之间，只有正值对人才有意义。工具性——个人对工作结果的预期回报。括对工作结果的预期〔一阶结果〕和对工作结果的预期回报〔二阶结果〕。期望——到达某种结果的可能性，它是一种主观概率，取值在0~1之间。依据上述三因素，可以得出：〔1〕期望理论的根本公式E〔激发力量〕=Σ效价X期望值〔2〕期望理论个现实意义该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力和绩效的关系：取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励2强化理论由美国心理学家斯金纳〔Skinner〕提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。〔1〕理论要点斯金纳认为，对人的强化〔行为改造〕有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生〔正强化〕令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化〔自然消退〕令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失〔惩罚〕令人不快的行为发生——警