人力资源管控

人力资源管控第1页/共62页2

案例：海信海信集团人力资源政策原则：所有人力资源由集团人力资源部统一调配，不归子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。海信通过公开的内部招聘信息平台发布招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。在集团内进行重大战略性调整时，内部人力资源调配是强制性的，所有公司都必须无条件服从。海信强调“把最好的人力资源放到一线去”，前提是：人才从子公司到集团锻炼，再回到子公司去。海信认为，员工只有在集团工作过，才会站在集团层面考虑问题。集团总部统一调配人力资源，极大地减低内部资源的损耗。1997年上马空调项目时，从集团、电视公司直接调配整套人马，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。比同期引进空调技术的某集团上市早四年。海信集团人力总监认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。

第2页/共62页3案例：美的美的的核心问题是它的集团管控架构，子强母弱的形态使得美的弱化了现代家电的最大能力----内部协同。美的采用鼓励和授权的方式把SBU做起来了，权利也很大，但在SBU之间的协调上，总部所做的并不多，包括对SBU的干预，总部尽可能采取相对软和商量的姿态。由于家电企业外协采购量大，成本刚性强，供应链管理复杂，利润必须来自内部共享基础设施，资产高效利用，技术平台化及反复使用，内部高效交易，成本费用合并或消减----母公司可以战略性的设计公司基础建设平台，以及各个子公司之间的内部交易，但这在母弱子强的集团中显然是个问题。第3页/共62页41.

对管控名词的理解“管理控制”一词的简约，白万纲提出。几个常见名词的比较

●管理●控制

●治理●制约一、管控与管控模式第4页/共62页52.管控的主客体

●股东或董事会对公司●董事会对经理层

●经理层对整个公司●总部对SBU●职能部门通过职能系统对SBU第5页/共62页63.管控模式的概念

●所谓管控模式是企业规定的管控标准样式或自发形成的不成文的管控惯例形式。第6页/共62页7管控模式包括：

●战略与文化的延伸●管控目标与内容的确定

●责任和权限的分割●运作形式的选择●业绩考评与激励●相关责任部门或人员的分工●相关责任部门或人员能力的提升第7页/共62页81.

集团管控模式的概念●集团为了实现其战略目标，采取适宜的管控手段，与SBU合理分割责任和权限，通过实施业绩考评，激励SBU以实现集团战略意图的活动。二、集团管控模式第8页/共62页9集团管控手段管控主体管控模式管控客体SBU战略人才资本制度文化信息绩效管理控制战略协同资源共享信息反馈第9页/共62页102.集团管控手段

管控手段是集团为确保管控模式有效运行而采取的方法。

●战略●人才

●资本●制度

●文化●信息●绩效第10页/共62页113.集团管控的一般模式

按管控客体的差异性来分：

●一体化模式

●多样化模式第11页/共62页12按管控的程度来分：●集中管控模式●分散管控模式●适度分权管控模式按管控的手段来分：●全面管控模式●战略目标管控模式●HR管控模式

●投资管控模式第12页/共62页13三、HR管控模式

1.HR管控的概念●集团总部运用人力资源管理手段对集团整体或对SBU进行的管控。

●主要通过人力资源制度与政策、人才选拔与派遣、业绩考评与激励、文化传承与价值观认同等手段进行管控。●管控系统要科学有效。第13页/共62页14

2.HR管控在人力资源管理中的位置●集团公司是现代企业，人力资源管理的特点是“战略管理+文化管理”“分级管理+授权控制”。

●人力资源管控在人力资源管理系统中处于最高层次。●人力资源管控的主体是企业领导和人力资源部，客体是SBU和各级直线经理。●人力资源管控的内容一般属于战略的人力资源管理和文化的人力资源管理。●集团总部和人力资源部的管控活动在人力资源价值链中一般属于支持活动，SBU的人力资源管理活动一般属于基本活动。第14页/共62页15

3.HR管控的一般模式●集中控制模式

●分权管理模式●统分权变模式●混合管控模式第15页/共62页16●新的理念●新的角色●新的价值三、新的管控模式给我们带来什么？第16页/共62页17新的管控模式带来全新的理念

老板想起来叫干啥就干啥，没方向铁锅中的青蛙明确该干什么，明确自己的价值，明确团队的方向寻找奶酪的耗子1.新的理念

第17页/共62页18新的管控模式使高层领导成就新的角色

沉溺于事务的管理者支持战略决策的战略经营者琐碎、具体的事务干不完战略管理的新概念、新技术、新方法2.新的角色第18页/共62页19新的管控模式将为公司

带来新的价值提升管理

理念和行为更好地吸引和保留关键人才提高经营管理效率使SBU的

步调一致人才合理地

利用和流动与战略一致

的企业文化3.新的价值第19页/共62页20四、澄清管控模式的认识误区1.认识问题

●人力资源管理是人力资源部的事●业务工作太忙了

●你给我派人来管吧●我不懂啊●以后再说吧●花架子●现在不是蛮好嘛第20页/共62页212.权责问题

●权越大越好●责越小越好

●等、看、推、拖、了●屁股指挥脑子●一朝权在手，便把令来行●将在外，君命有所不受●先斩后奏，既成事实第21页/共62页223.人才问题

●一朝天子一朝臣●人才单位所有

●哪有人才啊●拒绝派入●人才断层，能力不足

●教了徒弟，饿死师傅第22页/共62页234.制度问题

●制度越细越好●制度越松越好

●特殊情况特殊办理●下不为例●到底是要制度，还是要人才

●没有制度，不能办事

●不活怎么能出效率第23页/共62页24第六部分以目标为核心的绩效管理第24页/共62页25一、绩效管理的基本概念1.绩效管理的含义

是对绩效实现过程进行管理的活动。根据一个单位的核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对组织、员工的工作产出与贡献进行制度性管理，以此保证单位既定的经营计划目标得以实现。第25页/共62页262.绩效管理的指导思想和应用指导思想：绩效管理是一个单位管理体系的主线，是提高组织运行效率的关键。绩效考评的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩以及员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。第26页/共62页273.以目标为核心的绩效管理★SWOT分析，确立单位战略目标★目标分解，评价目标价值★根据目标制订绩效计划和行动方案★实施计划和方案★绩效沟通与面谈★绩效考评★绩效反馈与应用第27页/共62页28A公司的麻烦

A公司将绩效管理工作授权给人力资源部。每年年底和次年年初的2-3个月时间内，人力资源部王部长都要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场、研发、生产、财经等体系的分目标，并和各位主管副总、部门部长分别沟通，达成一致，最后总经理拍板。

由于绩效目标达成率影响部门的考评，直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各位副总和部门部长对指标的选取和目标值的设定都非常重视，都从自身角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标。最后全靠王部长和各部门讨价还价确定。比如明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将“关键技术掌握程度”“员工能力培养”“产品领先度”“新产品竞争力”等指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，但王部长还是拿不出足够的理由来反驳。案例第28页/共62页29

最后，绩效目标终于定下来。连自己都不太满意，但各位副总、部门部长总算都摆平了。总经理没有时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。

每到季度考评和年度考评，人力资源部都忙着采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考评结果，和目标对比打分。

通常情况下，各个部门都能达到目标，每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。第29页/共62页30二、绩效考评1.绩效对企业而言，就是组织期望行为的结果，与组织目标相对应。即业绩+效能★绩：业绩——系统营运时所取得的成绩，绝对，静态。★效：效能——业绩效果，目标逼近度，趋向目标的效率，相对，动态。第30页/共62页312.绩效考评的分工企业领导：绩效考评的决策与控制直线经理：绩效考评的组织实施与应用人力资源部：绩效考评系统的设计、维护、运行与监控员工个人：

自我考评

第31页/共62页323.绩效考评的基本类型

基于员工全面素质的绩效考评（德、能、勤、绩）以能力为基础的绩效考评以团队绩效为基础的绩效考评以目标为核心的组织考评或岗位考评

第32页/共62页334.绩效考评与其他考评的区别人事考评：绩效考评淘汰考评、评优考评、晋升考评、竞岗考评、、单项业务比武考评等。目前一些单位考评过多过滥，没有针对性，形式主义，走过场，已经失去了考评的本来意义。绩效考评则是针对绩效进行的考评，强调操作性和简便易行。第33页/共62页34三、平衡计分卡及其应用伯特·卡普兰与戴维·诺顿对罗12家绩效测评处于领先地位的企业进行了为期1年的研究之后，推出了一套能综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系——BSC。最初，BSC是作为一个绩效管理的工具而应用的。之后，BSC已经成为一个战略实施的工具，具有战略管理功能：将公司的战略目标落实到可操作的目标、测评指标，建立一整套绩效考评体系。

第34页/共62页35愿景与战略财务学习与发展内部流程顾客怎样满足所有者？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们还能继续提高和创造吗？第35页/共62页361.平衡计分卡（BSC）的概念从财务、顾客、内部管理、员工学习与成长四个面衡量一个组织的绩效把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构财务指标（投资者关注）与非财务指标（促成这些财务目标的绩效驱动因素）的平衡内部（流程、制度）与外部（客户）的平衡现在（短期绩效）与未来（持续发展的潜力）的平衡非人的因素与人的因素的平衡对投资者与客户的平衡既适应于组织，也适用于员工个人第36页/共62页37平衡计分卡的4个方面应该具备一种因果关系，体现一种价值创造的过程。资本报酬率客户忠诚及时传递过程质量过程周期员工能力与发展财务顾客学习与成长流程第37页/共62页382.指标体系财务——职责、任务、目标责任指标效益指标资产运营指标负债指标发展能力指标其他常用财务指标第38页/共62页39内部流程——企业价值链、制度建设新品设计技术生产安全内部协作流程优化第39页/共62页40客户——市场、品牌、满意度市场占有率客户维持率产品和服务的属性（时间、品质、价格、形象）客户满意度对外协作第40页/共62页41学习与发展——发展潜力、人的因素员工能力开发与发展员工士气与活力价值观信息系统战略创新组织变革敏捷程度第41页/共62页42不同维度的联系利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部流程员工建议员工士气,能力员工学习和创新第42页/共62页433.非经营组织BSC

围绕着组织的职责与目标进行绩效考评：财务——组织责任、任务、目标客户——下游组织或服务对象，外部协作内部流程——行为过程、制度遵守、团队协作学习与发展——学习提高、能力发展

第43页/共62页444.个人BSC

围绕着岗位职责与目标进行绩效考评：财务——岗位职责、任务、目标客户——下游岗位或服务对象内部流程——行为过程、制度遵守、内部协作学习与发展——学习提高、能力发展

第44页/共62页455.例行性工作的组织和个人BSC

★不是所有组织和个人都有变动的任务和目标。★这些组织和个人的工作性质一般都是例行性的、重复性的、相对简单的或是辅助性的。★其财务指标一般无需设置任务和目标，只需考察职责的实现即可。第45页/共62页461.工作原理

建立人力资源管理基础平台的最终目标是在组织里建立以目标为核心的绩效管理体系，并为薪酬体系中绩效工资的确定奠定基础。通过目标设定明确各个组织和岗位的工作目标，以目标为核心对各个组织和岗位进行绩效考评。通过对目标执行过程的检查、监督和控制，及时发现工作中存在的不足和缺陷，及时改进,从而提高企业整体工作绩效。四、以目标为核心的绩效管理第46页/共62页472.工作思路目标的设定

组织目标设定

岗位目标设定绩效考评

组织绩效考评

员工绩效考评第47页/共62页48绩效管理体系构成:目标设定：绩效考评：企业总目标部门目标岗位目标组织考评员工考评考评内容考评周期考评方式第48页/共62页492.公开公正性原则1.客观公平性原则4.奖优罚劣性原则3.开放沟通性原则原则绩效管理体系设计原则：5.简事高效性原则

第49页/共62页50绩效管理体系设计流程:12绩效计划——目标的设定

将总体战略目标进行分解，最终落实到各个部门和员工的具体行动计划的过程。战略目标阶段目标（年度）阶段目标阶段目标部门绩效目标员工绩效目标高层管理者部门负责人部门负责人员工直管领导员工绩效计划制定过程图绩效实施与管理——过程控制

部门/员工——落实绩效计划，对制定的绩效目标负责。上级主管人员——绩效跟踪指导、沟通和反馈3绩效考评——目标实施结果的考评

绩效效计划是否落实？目标是否完成？通过一定的程序和方法对绩效的情况进行定量计算和定性评价，对部门和员工不同的工作表现进行打分，并根据考评结果发现绩效管理过程中及员工工作过程中出现的问题。4绩效反馈面谈——结果反馈

绩效反馈面谈：肯定成绩，指出不足，并帮助调整和规划，以在下一个绩效管理周期内做得更好。

第50页/共62页51考评对象财务方面业务流程方面顾客方面学习与发展方面部门和员工创造价值的核心因素促进部门和员工发展的内部驱动因素上下游业务部门和岗位的反馈因素部门和员工学习成长因素部门工作业绩（围绕目标与职责）业务流程部门形象合作与学习员工工作业绩（围绕目标与职责）业务流程客户学习与成长（1）考核方式：（2）考核周期：对象月度考核季度考核年度考核组织（部门）岗位（员工）组织（部门）考核＝部门自评＋部门互评+高层管理者评价岗位（员工）考核＝员工自评＋直接主管评价（3）考核维度：3.绩效考评体系的建立第51页/共62页52关于指标的量化不过分追求指标的量化。

能量化的尽量量化。不能量化的要细化。第52页/共62页534.组织的绩效考评组织年度绩效考评结果作为部门年度奖金发放的依据。组织季度绩效考评结果作为部门年度奖金发放的依据。组织月度绩效考评结果作为部门负责人绩效工资发放的依据。第53页/共62页54部门绩效考评体系：考评内容权重（%）具体指标内容指标权重（%）工作业绩50目标任务量（数量）和工作质量（质量）30职责实现情况15完成工作所耗费的代价（成本）5业务流程20业务流程遵守情况5事务性工作完成情况5制度建设与遵守5业务流程有效性5客户15服务对象投诉率5上下游业务部门投诉率5重大投诉5合作与学习15员工协作关系5员工满意度5政治学习、业务学习以及培训次数与效果5一票否决重大安全事故、重大责任事故第54页/共62页55组织季度绩效考评的过程（1）每季度初各部门制定部门本季度目标，填写《组织目标登记表》、《部门目标系数评定表》，经直接主管签字后于每季度首月4日前送绩效管理委员会（人力资源部），由绩效管理委员会审核后报总经理审批。（2）在目标实施过程中，如需要对目标做出调整，须填写《组织目标修正表》，经直接主管签字后送总经理审批，总经理批准后方可实施，修正后的《组织目标登记表》送绩效管理委员会（人力资源部）存档。（3）各部门在做好工作写实的基础上，季度末进行季度考评。在部门自评的基础上，由部门直接主管填写《组织目标完成情况考评表》，报绩效管理委员会（人力资源部）。绩效管理委员会在与各部门充分沟通的基础上，对该表进行综合与平衡，最后报总经理审批。（4）财务部对考评结果造册，作为部门年度奖金发放的依据。（5）各部门直接主管根据考评结果与部门负责人进行绩效反馈面谈。（6）总经理每季首月7日召开上季度绩效总结会议，在会议上对部门的绩效情况做出总结，并上报董事会。财务部提供上季度的营收额、各项成本以及各个部门的各项费用分析资料，使中高层干部对公司总体的绩效有所了解，并作为制定下个季度目标的一项依据。第55页/共62页564.员工绩效考评员工年度绩效考评结果作为员工年度奖金发放的依据。员工月度绩效考评结果作为员工月度绩效工资发放的依据。

第56页/共62页57员工绩效考评体系：考评内容权重（%）关键指标指标权重（%）工作业绩40日常工作量10工作质量10完成时限