人员管理基础篇学员物业

人员管理基础篇学员物业第1页/共82页培训目的在此次培训后，学员能够理解并掌握培训发展策略、培训发展关键政策（如关键岗位职业发展路径）；树立正确的角色认知与定位：由“员工是我业务执行的手脚”变成“我是员工工作和发展的伙伴”；对管理者应具备的“人员、组织及文化管理能力”有全面的了解，并明确自我差距；学会运用《工作与发展计划》这一工具管理员工，包括进行全面的绩效回顾，设定清晰的工作目标、明确员工的优缺点、制定规范的来年工作计划、制定切实可行的个人发展计划等；提高与下属建立高效互信的一对一关系的能力；提高反馈技巧及一对一面谈技巧。第2页/共82页课程内容一.

明确角色定位二.建立“一对一”的关系三.

设定期望以及有效授权四.

提供有效反馈（日常、即时的反馈）五.

工具：应用工作与发展计划进行员工管理六.

进行定期的、相对正式的、综合的一对一面谈第3页/共82页一.

明确角色定位业务人员与管理人员的特质区别管理者的角色、不同层面管理者的关注面人员管理系列课程在龙湖培训发展体系中的位置基础人员管理技能与中高级人员管理技能课程的内容侧重点第4页/共82页每一种职业经历都会塑造一定的行为模式，典型的技术/专业人员表现出以下行为习惯－凡事亲力亲为－追求细节完美－关注技术流程－关注事情本身进展－成就感来自于将事情做好－工作按部就班，不打无准备之战第5页/共82页成功的技术专家要转型为优秀的管理人员，需要完成以下四个行为倾向的转变6发挥自我能量发挥下属能量参与过程控制过程科学研究、技术先进性经济效益、实用性不确切的信息、分析确切的答案、结果第6页/共82页管理人员的角色是多重的、不断转换的人际角色头面人物领导人物联络者信息传递角色传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者第7页/共82页角色转变带来新的能力需求。经理按照业务能力、管理能力的高低可以分为以下四种类型（仅仅是众多分类的一种）管理能力业务能力第8页/共82页人员管理的挑战对不同层级的管理者是不同的任务：管理一线员工；对具体工作指导；负责小团队技能：技术辅导能力；沟通、聆听技能；建设性反馈；目标管理、激励能力基层经理任务：管理一线主管、辅导专业人员、仕官生；负责独立大团队或部门的管理运作技能：

辅导、引导能力；人员评估能力；授权能力；情境领导；团队沟通管理；短期计划能力中层经理任务：管理中层经理，专家；负责多个部门的管理；培养接班人；带动文化变革技能：

企业文化、核心价值观的推动；变革推动力；战略目标分解能力高层经理人员管理培训：基础篇人员管理培训：高级篇领导力培训第9页/共82页二.

建立“一对一”的关系你了解你的下属吗？信任的来源怎样建立高度互信的一对一关系第10页/共82页职业期望经理与下属的关系再上级的管理者自主而有意义的工作同事关系工作环境和福利员工在企业的满意度受多重因素影响，数据显示：经理与下属的关系不佳是导致员工离开公司的最重要原因。员工离开的是经理，而不是公司。EmployeeLeaveBoss,NotCompany.美国盖洛普公司第11页/共82页高度的信任是人际关系的重要基础。赢得信任的前提是有高的值得信任度（Trustworthiness）品格高品格的人展现正直、尊重、平等、成熟及一种富足的心态能力高能力的人在专业的范围中具备深入的知识及技能12值得信任度（Trustworthiness）高能力、高品格的人有较高的值得信任度第12页/共82页品格的外在表现是人际技巧，基于正确的价值观、高品格的人际技巧能够发挥更大的、间接影响力人际技巧价值观、品格第13页/共82页提升人际技巧的工具：情感银行（EBA:EmotionalBankAccount）存款

友善、尊重做出承诺信守承诺达成要求不背后议人是非道歉取款

敌意、失礼违背承诺不愿承诺未达成要求背后议人是非傲慢、欺骗情感银行EBA信任来自于日常工作中的“存款”行为的积累第14页/共82页客户服务理论在人员管理中的应用：“真实瞬间”MOT（MomentofTruth)在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的评判――他们把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。

——ScandinavianAirlinesSystem前总裁Carlzon简.卡尔松“真实瞬间”是关于客户服务与满意的经典理论。强调客户的满意主要来自于服务过程的几个关键事件。翻译自英文MomentofTruth，在管理界有其他的译法：关键时刻、真实时刻、真理时刻等。简写为MOT。第15页/共82页并不是每一次交流都会成为“真实瞬间”ＭＯＴ。人员管理的真实瞬间需要满足以下条件提升员工能力的活动提升员工的工作意愿的活动强化员工对龙湖物业的激情（Passion)任何能够增加对员工情感银行存款的机会第16页/共82页举例：人员管理的几个“真实瞬间”ＭＯＴ员工在企业的所有第一次：第一个职位任命、第一次出差、第一次涨工资，第一次管下属，第一次做项目在员工个人生活的危机时刻，能够真诚关心并支持员工对出色完成任务给予及时、真诚的认可坦白分享对员工的改进建议第17页/共82页确保职责与期望值很清楚任何时候都要坦率，诚实–即使说出来是痛苦的与你的组员在一起，特别是困难时刻经理必须注意倾听下属的抱怨、求助，马上做出积极的反应对下属的成功抱有兴趣。让他们知道你有提供帮助建立互信的十个要点将员工当做单独的个体坚持一致性可以预见性保证说到做到尽可能多地“给予”表扬不要当众指导下属第18页/共82页最终……真正决定你的部门业绩的是你与员工的工作关系：积极向上的，还是消极怠兵在管理人员的诸多工作中，最有价值的部分，是以人为本的，即感知、判断、创造和建立有效的员工关系、客户关系。托马斯·斯图尔特《知识资本》第19页/共82页三.

设定期望

期望定义行为期望：运作原则的界定工作期望需具备的特点：ＳＭＡＲＴ授权概念授权的原则有效的授权方法第20页/共82页设定期望问你的下属：你的期望是什么：对工作、老板、职业、反馈、奖励、权限；你的运作原则告诉你的下属：你对你的下属的期望：对工作、职业、反馈、奖励、决策你的运作原则第21页/共82页运作原则是你希望采取的工作方式：哪些行为是你鼓励的，哪些是你不希望的你可以放心大胆的施展，荣誉归你，责难归我。诚实正直，可以犯错，但不能掩盖错误。第22页/共82页哪些常见的运作原则？不要给我惊讶。我期望你给我提反馈意见，也从我这里拿反馈。直接的面对面沟通。我希望你能够带着问题以及建议。任何关于员工的决定请第一时间通知我。重复的错误不要犯两次。我希望每次沟通都能够产生行动。开会要先有议程。准时，最不能忍受的是迟到。任务不能拖延。24小时回应客户的邮件。……第23页/共82页目标本身要尽量具体化，明细化目标必须可以衡量，让执行者与评估者都清楚知道衡量的标准目标不是越高越好，要结合现实生产力，并且具有一定挑战性结果是在实现目标前就清晰确立的；与既定策略的导向性一致的明确的Specific可衡量的Measurable切实可行的Achievable有时间限制的Time-limited任何目标都必须受时间限制；以及资源投入的限制结果导向的

Result-oriented工作期望设定一般依据SMART原则第24页/共82页SMART目标设定举例为了培养公司的部门经理的后备梯队，在2006年6月30日前，按照素质模型选拔25名核心主管，对他们进行管理能力提升的一系列培训：《管理角色转换》、《ＭＯＴ》、《绩效管理与面谈》、《高效团队》、《MBTI与沟通》以及《执行力》等。每两个月安排一期。年度360度考评，主管层管理能力得到提升，能够有至少3位胜任部门经理的人选；年度考核核心主管的流失率低于10%。第25页/共82页留更多时间领导高效团队让员工参与决策，建立共享目标，提高员工参与感提高完成任务的质量培养员工获取员工的信任，建立高信氛围创造一种不断发展的企业文化为什么要授权第26页/共82页不信任下属员工害怕失去对工作的控制过高强调自己在组织中的重要性认为自己比别人做得好害怕削弱自己在组织中的地位与部下争功的潜意识认为授权会降低灵活性担心影响下属员工的正常工作认为下属不了解公司的发展规划授权的存在障碍第27页/共82页授权前授权后无权有权等待命令采取行动把事做正确做正确的事被动工作主动开创注重结果点注重结果与过程点面结合上级负责自我负责责难解决问题服从管理自我管理授权前后对比第28页/共82页针对员工在工作中的自主性，授权分为三个层次；适度的、逐步的授权会有助于员工的成长委派：是指上司为实现某目标的过程而向下属委任事务并且指派操作性活动员工角色：被动接受，被动照办委派(Accredit)授权：是指上司为完成某任务或活动而向下属分配职责及赋予所需要的决策权，透过他们的完成来达到组织目标的过程员工角色：被动接受任务，主动执行授权(Delegate)授权赋能：是指下属为实现共同目标与其职责在上司营造的合适环境下主动创设任务目标并予以实施的表现员工角色：主动决定任务，主动执行授权赋能(Empower)第29页/共82页高度授权会赋予员工在某个方面的领导角色，成为分权式领导（SharedLeadership），为组织带来以下好处优势/好处：发挥不同背景、教育、经验和个人偏好模范示范学习型组织必备的正确的领导行为允许不断增加的来自所有成员的参与，促进主人翁精神、意愿和士气决策将基于专家以及知识第30页/共82页分权式领导方式（SharedLeadership）在实践中的障碍来自于领导者以自我为中心的误区误区的具体表现：领导应该比小组里的如何人知道的都要多；领导在任何时候都要提供正确的答案“我不领导说明我信心不足”，分享领导权是一种能力较弱的信号。“一抓就死，一放就乱”，分享领导权时会失去控制第31页/共82页解释工作的重要性和意义告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做说明对方的职权范围协商最后期限聆听对方反应，了解是否清楚所做的工作及职责，给予指引在工作过程中了解进度授权的步骤第32页/共82页合适的原则信任的原则整体的原则可控的原则带责的原则考绩的原则授权的原则第33页/共82页四.

提供有效反馈提供反馈的常见误区有效激励的要点素质模型的基本原理，结合素质模型进行反馈小组分享：表扬你的下属最近三个月最突出的一件事激励的3R法－从“三个一分钟”到“不断的奖励与表扬（repetitivereward&recognition）”如何提出建设性反馈的DAIR法则练习：哪些反馈比较好第34页/共82页对反馈的认知误区：最重要的是业务结果，只要员工能够做的好，我不关心他们怎样做事情的行为员工都有自知之明，无需费神员工爱面子，批评员工会打击员工的士气，明知不对也要少说为佳员工要听话，服从管理，我说一是一，说二是二，别和我抬杠第35页/共82页什么是反馈反馈是针对员工个人工作效率以及人际关系的建议和意见。希望员工的行为能够：停止stop继续continue开始start反馈是一个互动的过程。双方互相分享对彼此的观感，从而提高双方的绩效。第36页/共82页直接经理常见的错误及其对策：问题笼统的定性概括；没有针对具体的行为；使用标签来描述员工的工作表现；标签的问题是模糊对策针尖/点穴式的反馈：使用具体客观言语描述员工的工作表现要点：集中在行动以及行为提出改进的行动建议第37页/共82页针尖/点穴式反馈举例标签式反馈缺少动机对工作不关心不自信靠不住不专注管理不力第38页/共82页“DAIR”步骤

描述（Description）：当你（做什么行为）________________承认（Admission）：我感到（描述感受）____________

影响（Impact）：

这样会__________重申（Reaffirmation）以后，我希望______________________

针尖/点穴式反馈方法的步骤第39页/共82页一致的经常的，一贯的（而不是偶尔为之）积极正面的.及时的建设性的（而不是责难性）针对性的（而不是贴标签）真诚当众表扬，私下批评“PraiseinPublic;CriticizeinPrivate.”好的反馈具备以下特点第40页/共82页知识技能行为习惯动力/动机/价值观个人特质/性格特征容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式素质模型的行为描述可以作为提供具体反馈的参考和基础，它也为大家提供了一个统一的人员管理语言第41页/共82页什么是激励？定义：激励就是通过适当的方法激发调动员工的热情和积极性、主动性、自觉性以及责任感引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目标种类：激励既包括正面鼓励，又包括负面约束第42页/共82页生理需要安全感尊重需要自我实现爱与归属需要激励的理论基础：马斯洛的需求层次论Maslow’sHierarchyofNeeds员工个性化的、动态变化的需求得到满足，会产生强烈的工作动机。第43页/共82页研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权导致对工作十分不满的因素1）（样本：1844）导致对工作十分满意的因素2）（样本：1753）4030201001020304050成就承认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励第44页/共82页五.

工具：应用综合评估及发展计划进行员工管理第45页/共82页龙湖员工综合评估及发展计划的内容见附件第46页/共82页各种不同角色在工作和发展计划的制定方面有着各自不同的责任员工本人：对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制；借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻求帮助。总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保高潜力人员得到正确对待。再上级：解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升中的难题；确保标准、要求与公司的一致性。直接上级：及时给予下属工作中的指导和帮助；将工作与发展有机地结合；对下属员工绩效做出评估并与上级达成一致；了解员工的思想动态。同级：在工作中坦诚、开放地沟通，及时提供有建设性反馈意见。在他人困难时提供安慰理解。导师：提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面第47页/共82页综合评估及发展计划的角色分工直接经理的责任保证每位下属的工作与发展计划按时、保质完成保证员工的工作计划联系到上一级组织计划完成“全面评估”与“个人发展计划”通过高质量的讨论、季度回顾等，保持工作与发展计划的使用第48页/共82页应该至少每十二个月完成一份；具体时间可选择下列方式确定：在公司的业务计划制定后；在工作表现评估结束后；根据员工加入公司的具体日期每季度应该回顾并更新完成时间的要求：准时第49页/共82页目的：增加你对下属工作表现的了解得到额外的、具体的、可付诸实施的反馈选择关键客户的要点：客户与你的下属有紧密的工作关系；4-5个足够了；最好是来自不同的职能部门与下属一同商讨确定在确定优点不足时可以收集主要客户反馈第50页/共82页当提供反馈时按照以下原则：真诚坦白基于素质模型的行为提供具体的，而非泛泛的意见，给出实例基于信任，直接提出针对需要改进的方面，提出建设性的意见，不要只谈问题，不提解决方法对关键客户的提示：第51页/共82页接收反馈时将他视为礼物、一面镜子；重视提出的优势、缺点；不要有“护犊子”心态；不要在你的下属面前指责客户的不公平反馈对直接经理的提示：第52页/共82页目的：基于更新和调整后的工作计划，对过去阶段的成绩进行评估组成部分：总体评估按照两部分描述：“发展业务”与“发展组织”

发展业务：维护、改进和创新型目标发展组织：1.发展自己可以是接受培训，掌握新技能2.发展他人培养新员工或挽留员工，当一个工作表现好的员工表示想离开公司，你鼓励他留下3.改良系统改变工序，节省时间等上一阶段主要工作结果回顾第53页/共82页“发展组织”的一些例子：-发展自己： -主动准时完成有质量的工作与发展计划 -100%配合完成个人发展计划 -主动定期回顾/更新工作与发展计划 -尝试新技能-在公司或部门培训中，担当教员的角色-发展他人： -帮助新员工尽快上岗 -在工作中，培训新员工，临时工 -向其他部门的员工教授本部门的知识 -与同事分享工作经验，知识 -在部门中，担当培训协调员的角色-改良系统： -改变程序，提高有效性

-达到多少的顾客满意度

第54页/共82页填写要点：侧重于员工带来的改进和创新；改进型工作以及创新型工作的完成情况结合以前的工作计划、发展计划；利用关键事件法ＣＡＲ来描述重大成绩；按贡献大小依次记录，关键数据事实行文简练，不要象写小说或过程写的太复杂经理要确认记录的结果与现实一致，认可成绩，指出不足上一阶段主要工作结果回顾第55页/共82页主要优点及不足自己先总结，由上级结合素质能力评估或顾客反馈作出简要的总结主要优点、不足各有2-3项指出为完成未来工作计划应如何发挥长处，或改正缺点(如果有的话)第56页/共82页目的：保证员工的工作与组织目标紧密相联系

组成部分：员工就绩效目标和行动方案与主管通过沟通形成的协议，按照两部分描述：“发展业务”与“发展组织”

=绩效目标+行动方案发展业务：维护、改进和创新型目标发展组织：1.发展自己可以是接受培训，掌握新技能2.发展他人培养新员工或挽留员工，当一个工作表现好的员工表示想离开公司，你鼓励他留下3.改良系统改变工序，节省时间等下年度/阶段工作计划（可以用与回顾相同的表格）第57页/共82页公司目标个人目标日常工作占总数的70%新方法占总数的10%问题占总数的20%常规的、基本的工作职责是什么？维护型妨碍发展的主要问题是什么？改进型有可能实行哪些新方法？创新型部门目标个人目标和公司目标第58页/共82页要点：关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定结合组织工作计划第一步侧重于目标、任务的确认，而非怎样做（FocusonWhat,notonHow.）作为每季度回顾的基础，不断更新经理要鼓励员工设定挑战性目标下年度/阶段工作计划第59页/共82页目的：保证直接经理能够理解员工的职业兴趣，以便在有岗位变动时能够被考虑，最终使员工在公司职业发展能够最优化。组成部分：按照两部分描述：“短期职业兴趣”与“长期职业兴趣”

职业发展兴趣第60页/共82页对于职业发展的管理难点，我们将在人员管理的基础课程以及高级课程中分别有针对性的讲解基础课程：帮助直接上级能够准确澄清员工对职业规划的理解、明确员工的想法与选择高级课程：能够引导员工进行系统的职业生涯规划，给予职业发展方面的辅导，解决常见的职业规划的误区与疑问第61页/共82页要清楚自己的需求要现实的看待自己的职业发展要真诚的沟通要具体化个人的需求为了员工充分利用这个机会表达他们的职业兴趣，直接经理要帮助员工第62页/共82页澄清员工对职业的兴趣、需要、限制平衡职业发展的期望值（不要急于求成等）激发员工对现有工作的热情，得到发展要是来年工作计划、个人发展计划支持职业兴趣探讨更多的职业的可能性，开阔员工的思路记录的职业发展兴趣并不等于合约、或者承诺职业发展兴趣的沟通要注重以下要点：第63页/共82页员工要提前考虑的问题：1.

我希望在龙湖物业的职业发展是什么?有哪些关键要素？2.

我在当前岗位的现在的优势、劣势是什么？3.

我对现有的岗位满意吗？我希望有哪些改变？4.

我现有工作范围是否恰好？工作量是过量还是不够？我需要怎样平衡工作量？5.

现有工作的要求有哪些是我有困难的？6.

我怎样才能在现有岗位充分发挥我的能力？职业发展兴趣第64页/共82页员工要提前考虑的问题：7.

我对职业发展的考虑主要基于哪些方面（个人喜好、岗位要求、个人能力），各方面对我的重要性？8.

我的现有能力是否能够支持我的职业发展兴趣？如果不是，存在哪些能力差距？哪些能力需要着重培养？9.

我的短期职业目标具体是什么？我认为的短期是指多长时间？（六个月、一年还是其他？）10.

我的长期职业目标具体是什么？我认为的长期是指多长时间？（一年到两年，三到四年还是其他？）11.

为什么我会有兴趣：继续在当前岗位、轮岗或提升？12.如果我期望有所变化－从家庭生活角度判断现在是正确的时机吗？

职业发展兴趣第65页/共82页目的：保证直接经理能够在理解员工的职业兴趣，进行有针对性的培养绩效改进及发展计划第66页/共82页要点：分析差距，与优缺点分析、职业兴趣、工作计划相结合最好专注于2-3件事情，对工作计划职业发展能够产生最大的影响重点是素质模型要明确员工、经理分别采取的行动要每季度回顾展示直接经理对员工发展的关心，将发展计划作为工作计划的一部分承诺直接经理的行动如日常反馈、辅导以及培训个人能力发展计划第67页/共82页目的：提供一个全面的评估：员工的贡献、绩效水平、职业发展、个人发展包括内容：员工总的工作表现与工作期望相比如何员工的主要贡献员工的职业发展的进展是否正常/落后/快速总体评估第68页/共82页填写要点：侧重工作结果本身以及产生的影响；第一句话要明确员工是超出期望/达到要求/没有达到要求；并注明频率，如经常/大多数情况下/很少；例子：工作表现仅仅刚刚满足工作期望，有时会低于工作期望；需要在与客户沟通方面做出改进，在技术能力方面提高。工作结果一直能够达到工作期望，有时能够超出期望值，能够快速上岗并做出稳定的业务贡献工作结果经常超出工作期望值，被认为是几个领域的技术专家。上一阶段主要工作结果回顾第69页/共82页六.

进行定期的、相对正式的、综合的一对一面谈一对一面谈的准备一对一面谈的九个问题以及一对一面谈检查表角色扮演：与新员工的一对一面谈第70页/共82页一对一面谈的准备回顾双方对工作职责、工作绩效及任何与工作绩效相关的因素的理解。回顾了以双方预期标准来衡量的工作绩效，已经考察了员工的技能、工作经验及培训。已经确定了员工的工作实力以及要改善的地方，并且：积累了具体公正的文件资料，有助于向员工传达/证明自己的立场。让自己专注于重点、要点上。为员工准备好可行性的发展计划，以备在员工需要帮助事提出第71页/共82页一对一面谈准备

直接经理的常见误区及其对策误区成见,觉得某些员工一无是处凭记性，记忆的变幻无常，容易产生“近因效应”以偏概全，以忽视其它方面为代价，过分注重某些工作表现过分受自己的经验或主观意识所影响第72页/共82页一对一面谈准备

直接经理的常见顾虑及其对策顾虑投资回报率低。为什么要做，员工一旦离开岂不是浪费了资格顾虑。我有什么资格去当别人的老师，讲什么内容面谈技巧顾虑。自己能不能做好引导，如提出的问题不合适，可能会干涉员工的隐私，结果适得其反能否与员工进行深入的交流，否则只是蜻蜓点水人员管理是实践科学。不断的总结自身的经验沉淀（TeachablePointofView)，不断的实践面谈技巧，最终将提升你的领导力第73页/共82页一对一面谈要通过营造真诚、开明和友好的氛围开始介绍面谈流程；回顾讨论的目的；强调这是以解决问题和确立目标为目的的共同讨论；尽量让员工处于轻松的状