企业战略规划和营销管理过程

企业战略规划和营销管理过程第1页/共116页美国西南航空公司的启示点到点直航战略：提供低成本的短程飞行服务业务特点：短航程、高频率、低价格、点对点直航目标市场：短途商务人员与家庭旅游者。特色：波音737小机场第2页/共116页优点：

1.减少门到门的旅行时间2.体验轻松活泼的旅行生活3.价格便宜

安全缺点：1.不通过旅行社卖票2.不确定座位3.没有头等舱4.不提供行李转机服务5.不提供餐饮服务第3页/共116页第二节企业战略规划的内容一、企业战略规划（strategicPlanning）的涵义是指企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务(或产品)组合，使企业的资源和能力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。第4页/共116页战略规划的内容和步骤企业整体层次业务单位、产品和市场层次企业任务企业目标业务组合营销计划及其他职能计划第5页/共116页二、企业战略规划步骤（一）规定企业任务首先，任务书必须规定企业的经营范围。关于业务范围的表述其次，任务书还必须具有激励性。第三，任务书要强调企业的优良传统和共同价值观第6页/共116页以下几个国际著名企业为自己规定的任务IBM公司——适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要第7页/共116页“成就你所能够成就的所有事业”

我们满足年轻人对训练、教育和各种体验的需要我们保卫国家安全美国军队“带来美好生活”

我们满足客户轻松、方便地从事家务的需要我们制造电器通用电气公司(GE)“伸出我的手，温暖他人的心”

我们满足客户与远方的人们沟通的需要我们经营一家电话公司美国电话电报公司(AT&T)广告用语

营销导向型产品导向型公司

第8页/共116页（二）确定企业目标

企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实现这些目标的责任。

“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制”------彼得·杜拉克第9页/共116页国际矿业及化学公司的目标体系提高分销效率削价并访问加强促销工作大农场营销策略扩大销售降低成本

提高国内进入新的市场占有率国外市场营销目标研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究企业目标提高农业生产力企业任务第10页/共116页基本指标：市场占有率(Marketshare)：指在一定的时期内，企业某种商品的销售量（额）占该市场同种商品总销售量（额）的百分比。销售增长率：计划期销售额－报告期销售额／报告期销售额×100%第11页/共116页（三）安排业务(或产品)组合1、业务(或产品)组合分析（BusinessPortfolioAnalysis)（1）辨认企业的“战略业务单位”(StrategicBusinessUnit简称“SBU”)第12页/共116页一个典型的SBU应具有下列特征：1.是一项单独的业务2.具有特定的任务3.有自己的竞争对手4.有专人负责经营5.掌握一定的资源6.能从战略规划中得到好处7.可单独定计划而不与其它计划相牵连第13页/共116页(2)评估和分析各战略业务单位的经营效果，以作出资源配置决策①波士顿咨询集团法（BOSTONCONSULTINGGROUPAPPROACH简称“BCG法”

）“市场增长率——相对市场占有率矩阵”

市场增长率，即产品销售的年增长速度，以10％为分界线分高低两个部分

相对市场占有率，表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，以1.0为分界线分高低两个部分。

第14页/共116页

市场增长率——相对市场占有率矩阵

明星类金牛类问题类狗类

第15页/共116页明星类（STAR）市场增长率和相对市场占有率都高的单位。这类业务单位由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。

第16页/共116页金牛类（CASHCOW）市场增长率低、相对市场占有率高的业务单位。这类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发展。

第17页/共116页问题类（QUESTION）市场增长率高但相对市场占有率低的业务单位。这类单位属于前途末卜的，对这类单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。

第18页/共116页狗类（DOG）市场增长率和相对市场占有率都低的业务单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损，但不可能成为大量现金的源泉，不应追加投入。第19页/共116页②通用电器公司法（GENERALELECTRICCOAPPROACH）简称“GE法”“战略业务规划方格”（StrategicBusinessPlanningGrid)评估业务单位的因素可分为两类：一是行业吸引力二是业务竞争力，即业务单位的竞争实力。

第20页/共116页行业吸引力取决于下列因素：

(1)市场规模。市场规模愈大的行业，吸引力愈大。(2)市场增长率。市场增长率愈高的行业，吸引力愈大。(3)利润率。利润率愈高的行业，吸引力愈大。(4)竞争激烈程度。竞争愈相对缓和的行业，吸引力愈大。(5)周期性。受经济周期影响愈小的行业，吸引力愈大。(6)季节性。受季节性影响愈小的行业，吸引力愈大。(7)规模经济效益。单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。(8)学习曲线。单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而降低的行业，吸引力大；反之，如果该行业管理经验的积累己达到极限，单位成本不可能因此再下降，则吸引力小。第21页/共116页业务竞争力取决于下列因素：

（1)相对市场占有率。相对市场占有率愈大，业务实力愈强。(2)价格竞争力。价格竞争力愈强(即较竞争者成本低)，业务实力愈强。(3)产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。(4)顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。(5)推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。(6)地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈强。第22页/共116页战略业务单位A的行业吸引力评分表

市场大小年市场增长率历史的利润率竞争强度技术要求由通货膨胀引起的脆弱性能源要求环境影响行业吸引力得分权数加权值454333450.050.050.801.000.600.450.451.003.80第23页/共116页战略业务单位A的业务力量评分表市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉商业网促销力生产能力生产效率单位成本公司的战略业务单位的业务能力得分权数加权平均分444545300.100.050.050.050.050.400.600.400.5050.201.004.1545440.150.050.100.000.20原料供应研究与开发成绩管理人员第24页/共116页企业对上述两类因素评估，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可计算出行业吸引力和企业业务实力的数据。然后利用战略业务规划方格图加以分析。第25页/共116页123455

4

3

2

1CBAGEFD业务力量行业吸引力大中小强中弱ADBEEFG第26页/共116页（3）确定投资战略①拓展战略。这种战略是要设法提高市场占有率，必要时可放弃短期利润。适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的单位。对这类单位应大量投入，促其成长。②维持战略。这种战略在于保持现有的市场占有率。适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金，对其投入可维持现状。第27页/共116页③收割战略。这种战略目的在于增加短期现金收入，而不管其长期效果，是一种短期行为。主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对狗类和问题类单位也适用。④放弃战略。这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上。适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的狗类和问题类的业务单位。

第28页/共116页2、制定企业增长战略企业除对现有业务进行评估和规划外，还应对未来的业务发展方向做出战略规划，即制定企业的增长战略。企业的增长战略主要有3类：密集性增长、一体化增长和多角化增长。各自又包含3种具体形式，共9种。第29页/共116页（1）密集型增长（IntensiveGrowth）企业的现有产品和现有市场如果还有盈利潜力，可采用密集性增长战略。这一战略主要有3种形式：Ⅰ市场渗透。通过各种营销措施，增加现有产品在现有市场上的销售量。Ⅱ市场开发。努力使现有产品打入新的市场。Ⅲ产品开发。在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。第30页/共116页⑵一体化增长（IntegrativeGrowth）如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率、盈利能力和控制能力，则可采取一体化增长战略。具体形式有以下3种：Ⅰ后向一体化。生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。Ⅱ前向一体化。企业向前控制分销系统实现产销结合。Ⅲ横向一体化。兼并或控制竞争者的同类产品的企业第31页/共116页（3）多角化增长（DiversificationGrowth）多角化亦称多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。当企业所属行业缺乏有利的营销机会或其他行业的吸引力更大时，可实行多角化增长战略。具体形式有以下3种：Ⅰ同心多角化。以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。Ⅱ横向多角化。为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品。Ⅲ综合多角化。发展与企业现有产品、技术和市场无关的新产品，吸引新顾客。第32页/共116页（四）制定职能计划战略规划规定了企业的任务、目标、发展方向与增长战略，并对各业务单位作出安排。各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制定各项具体的职能计划。第33页/共116页市场营销部门在企业中的地位和作用关于市场营销部门在企业中的地位和作用，西方管理学中存在着许多不同的观点，实践中也存在着不同的倾向。归纳起来，大致可分为5种类型，有5种不同的观点。第34页/共116页

1．营销部门与财务、人事、生产等其他部门处于同等地位生产财务营销人事第35页/共116页

2．营销是重要的职能部门财务人事营销

生产

第36页/共116页

3．营销是核心部门

生产人事财务营销第37页/共116页4．顾客中心，各部门地位平等生产营销财务人事顾客第38页/共116页5．营销是综合职能部门生产财务人事营销顾客第39页/共116页第三节市场营销管理过程一、市场营销管理过程（Marketingmanagementprocess）的定义所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目标的过程。亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。第40页/共116页分析市场机会市场营销环境消费者市场和消费者行为组织市场及其采购者行为营销信息系统和营销调研选择目标市场市场需求的测量和预测市场细分化、目标化和定位第41页/共116页确定营销组合产品策略定价策略分销策略促销策略管理营销活动竞争者分析和竞争性营销策略营销计划、实施与控制第42页/共116页二、内容（一）分析市场机会所谓市场机会，就是未被满足的需要。环境机会是市场上一切未被满足的需要。企业营销机会，就是对这个企业的营销具有吸引力的、在此能享有竟争优势的环境机会。

第43页/共116页内部报告系统营销情报系统营销分析系统营销调研系统评估信息需求传输信息营销信息系统营销经理分析计划执行控制营销环境微观环境宏观环境

营销决策和沟通

市场营销信息系统第44页/共116页（二）选择目标市场①测定和预测需求。对所选定的市场机会，首先要仔细衡量其现有的和未来的市场容量。②市场细分化（MarketSegmenting）③市场目标化（Market

Targeting）④市场定位（MarketPositioning）第45页/共116页（三）确定营销组合1.定义所谓营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业根据目标市场的需要和自己的市场定位，对自己可控制的各种营销因素的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会效益。第46页/共116页2.影响企业营销的因素（1）可控因素（ControllableFactors）美国营销学者Ｅ·Ｊ·麦卡锡把它归纳为四大类：即产品（product）、价格（price）、分销（place）和促销（promotion），简称为“４Ｐˊs”。（2）不可控因素（UncontrollableFactors）外部环境因素第47页/共116页目标市场产品组合促销组合

分销组合定价组合产品实体广告服务品牌包装基本价格折扣付款时间借贷条件人员推销销售促进公共关系存货控制分销渠道储存设施运输设施市场营销组合与目标市场第48页/共116页

营销组合的4Ps营销组合目标市场产品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价格目录价格折扣折让付款期限信用条件促销销售促进广告人员推销公共关系直接营销地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输第49页/共116页3.大市场营销在营销组合的“４Ｐˊs”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力(Power)”与“公共关系(PublicRelation)”，成为“6Ｐˊs

”，这就是说，要运用政治力量和公共关系的各种手段，打破国际或国内市场上的贸易壁垒，为企业的市场营销开辟道路。第50页/共116页（四）管理营销活动1.竞争性营销战略(CompetitiveMarketingStrategies)：企业的营销战略和策略必须从自己的竞争实力出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自已的竞争地位相匹配。⑴市场主导者(Market—Leader)在市场上占有最大份额处于主导地位的企业。⑵市场挑战者(Market—Challenger)在竞争中，实力仅次于市场主导者的企业。⑶市场跟随者(Market—Follower)在竞争中，实力次于市场主导者而又不准备进行挑战的企业。⑷市场利基者(Market—

Nicher)市场上另外一些小企业或新企业。第51页/共116页

市场地位分类Leader市场份额最大的企业Challenger正在积极扩大市场份额，寻找机会超越Leader的2、3名企业Follower以维持现有的市场份额为着眼点，4、5名以后的企业Nicher为特定细分市场（市场空隙）提供专业化商品或服务的企业，市场份额低第52页/共116页

Kotler·Philip的市场地位分类法市场份额第1Leader是否具有攻击性？Challenger是否拥有独立的生存空间？NicherFollowerYesYesYesNoNoNo第53页/共116页Kotler·Philip的市场地位分类论

第54页/共116页

日本轿车市场份额(%)

(不包括微型轿车)牌位企业1998年2000年1丰田36.240.82日产21.816.93本田14.415.14马自达6.77.45三菱6.14.9其他14.814.9合计100100第55页/共116页

Leader企业的常规战略战略项目市场地位：Leader目标维持第1名的位置；行业最大利润；企业声望的维持基本方针市场的整体扩大；市场份额的防卫；进一步扩大市场份额目标市场的选择FullCoverage策略

4P的基本方针创新；同质化产品产品线FullLine产品的本质部分高于行业平均水平的品位通路开放型，宽促销积极价格稍高第56页/共116页

Follower的常规战略战略项目市场地位：

Follower

目标维持生存；寻找大幅度成长的机会基本方针向市场廉价提供替代品目标市场的选择低价愿望强的目标市场4P的基本方针彻底降低成本产品产品线浅产品的本质部分比Top-Brand低一个档次通路向低价愿望强的渠道集中促销控制价格低第57页/共116页Nicher的常规战略战略项目市场地位：Nicher

目标高利润销售额稳定

基本方针生存空间整体的差别化目标市场的选择选择不快速成长的目标市场向狭小的目标市场集中4P的基本方针Fine-tuning产品产品线窄而深产品的本质部分独特性通路狭窄促销瞄准目标，集中媒体价格高第58页/共116页

2.营销计划

（1）营销计划是关于一项业务、产品或品牌所有营销活动的具体安排和规划，包括长期计划和短期计划。

（2）长期计划一般为五年计划，描述五年内影响该产品市场的重要因素和力量、五年的目标以及达到预期市场占有率、利润率的主要策略和所需投资。长期计划应当是“滚动性”的。即每年都应重新制定一次今后五年的营销计划。

第59页/共116页（3）短期计划一般为年度计划，是五年计划中第一年的详细计划。主要内容是分析当前的营销形势、环境威胁和机会；品牌或产品所要达到的目标和面临的问题；本年度的营销策略、行动方案、预算和控制手段等。这个计划报上级管理部门审核批准后、就成为协调各项活动(生产、营销、财务、人事等)的基础和实现增长目标的保证。

第60页/共116页SWOT分析法SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。第61页/共116页1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。第62页/共116页（1）优势与劣势分析（SW）S-Strength优势。指产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处。W-Weakness劣势。指产品或公司自身与别人相比的不足之处。第63页/共116页（2）机会与威胁分析（OT）O-Opportunities机会。指市场环境中对自身有利的因素。T-Threats威胁。指市场环境中对自身不利的情况。第64页/共116页2、制定策略(1)最小与最小对策(WT对策)，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。(2)最小与最大对策(WO对策)，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。(3)最大与最小对策(ST对策)，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。(4)最大与最大对策(SO对策)，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。第65页/共116页A公司H区域2008年度营销计划第66页/共116页一、市场分析

第67页/共116页（一）回顾2007年市场的变化出现一批小型的区域代理商，各手机厂商逐步优选自己的代理商，细化代理产品出现一批有代表性的专营店、大店，逐步站稳市场，小店逐渐淘汰各品牌手机纷纷运用人员促销的市场策略国产手机逐渐站稳市场第68页/共116页（二）渠道分析各级代理逐渐下沉渠道重心，在二级城市建立自己的分销体系，前期已稳固渠道的继续向三级市场进军。国产品牌已占领二、三级市场，逐步向大城市进军。各品牌扩大产品宣传，加大推广力度，广告、促销资源投入加大，运营商的市场影响力较强。厂家加大对终端的掌控力度，加强对二三级城市的建设，销量明显上升。第69页/共116页

（三）市场结构分析

CDMA产品带来新的销售增长点。产品价格体系整体下降，由以往销售中高档机转变为销售中低档机。农村市场的启动势必加速扩大产品份额。消费人群的转变。第70页/共116页二、SWOT分析

第71页/共116页S、W对比

客户关系渠道建设市场服务人员技能财务管理售后服务产品资源厂家关系运营商物流响应速度赊销政策市场响应速度A5434432542333B4332334434444C3343323433444D3352335344333

比较结果SSWSSWWSSWWWW综合S：1、

客户渠道相对合理，网络覆盖较全，客户认同度较高2、厂家关系良好3、运营商关系较好4、员工专业化水平较高5、财务管理较健全6、有为客户提供增值服务的意识W：1、

产品线极短2、物流配送不及时3、售后服务薄弱4、市场响应速度慢5、赊销政策不适合竞争要求6、薪酬待遇无行业竞争力第72页/共116页

S—

优势

客户渠道相对合理，网络覆盖较全，客户认同度较高

厂家关系良好

运营商关系较好

员工专业化水平较高

财务管理较健全有为客户提供增值服务的意识，如培训等第73页/共116页

W—

劣势

产品线短物流配送不及时售后服务薄弱市场响应速度慢赊销政策不适合竞争要求第74页/共116页O、T对比

总公司竞争对手客户市场容量趋势厂家运营商其他战略方向影响：渠道/零售/售后/产品向下整合发展自有零售/多品牌发展/可能形成行业联盟市场容量趋稳/G网维持/C网扩大/低档产品需求扩大/高档维持/二线品牌上升向下整合打压产品价格/降低用户使用成本

战术（执行方案）同盟客户、连锁、加盟零售B：城市加盟/合资专卖店C：二线市场设分公司D：小区域包销整合向上资源/注重经营管理建立核心零售店/二线树立核心经销商/会员俱乐部捆绑中低档手机/合作营业厅、专柜

目标市场份额8%，形成零售品牌掌控二、三线市场盈利/规模/品牌控制终端建设自有终端品牌/扩大用户群

资源多产品/销售政策/品牌建设/信息系统资金充足/产品线宽/信息系统初具规模（B）/终端市场人员多（D）选择上家余地大/社会关系/自有网络/资金有限/厂家支持越来越大品牌力强/市场投入/人员支持投入/售后系统投入移动通信网络/国家政策/已有较好卖场

综合O：T：第75页/共116页

O—

机遇

A掌控终端战略符合未来发展方向，可能形成终端客户联盟A的产品多元化，有利于市场份额增加品牌建设有利于扩大市场影响力由客户发展需求，带来我们输出管理、建立零售联盟的可能小品牌/国产品牌急于提高市场份额竞争对手二、三线市场自营策略对经销商造成伤害，给A优化销售渠道提供机会联通拓展CDMA业务第76页/共116页T—

威胁缺乏零售管理经验与人才，投资风险较大渠道策略改变，产品组合不到位，可能导致客户关系破裂厂家向下整合，直接与大终端、运营商合作运营商、大零售终端建立自有品牌，与公司零售策略冲突新进入者增多，导致竞争加剧（人才和客户的争夺）对CDMA判断不准，导致资源浪费产品组合是否符合高低的需求趋势第77页/共116页三、策略分析

第78页/共116页策略分析1、利用客户关系与渠道的优势，叠加新品牌、新品种2、利用客户认同度，建立零售终端联盟，从而建立品牌影响力3、利用运营商的良好关系，发展CDMA业务1、员工较高的专业化素质，提升零售管理能力，培养零售人才2、利用渠道的覆盖能力和良好的渠道和运营商关系，打击新进入者3、拓展销售网络，牢牢抓住厂家不能覆盖的区域1、扩大产品线，满足发展零售联盟的需求2、改进组织架构，加强员工培训，来满足多品种销售的需要1、改善薪酬体系，防止竞争对手挖人SWTO第79页/共116页（一）公司渠道策略扁平渠道、优化直控客户建立客户同盟，发展特许经营小区域包销，建立直达三、四线市场的销售网络第80页/共116页（二）公司产品策略中低档（1000—1500元）手机成为消费主流，高档手机是主要利润来源产品多元化、市场政策差异化加强与联通的合作，争取更多联通对CDMA产品的投入实行专人产品管理，与总部对接第81页/共116页（三）区域市场策略掌控终端，建立完善、稳定的促销员队伍加强对CDMA的理解，加强与联通代理商的合作整合厂商及核心经销商的资源，深化终端工作第82页/共116页（四）区域市场综合服务策略物流售后财务人力资源第83页/共116页（五）区域市场综合服务策略建立高绩效的团队创造优秀人才脱颖而出的环境完善有效的内部竞争机制，提高员工的积极性优化业务流程和组织结构，提高分公司的工作效率第84页/共116页四、2008年区域市场上组织架构与人员编制第85页/共116页五、销量与收入预测第86页/共116页（一）、销量预测GSM：240K市场份额：10%CDMA：80K市场份额：10%第87页/共116页（二）、收入预测手机以均价1450元/台计算收入为：4亿6千4百万第88页/共116页支持深度分销战略的管理子模块客户代表管理推广促销管理售点管理导购员管理信息管理中间商管理公关宣传管理广告管理宣传物料管理第89页/共116页

M银行2008年汽车贷款营销计划银行业务领域：消费信贷产品：汽车贷款时间期限：2008年1月1日至2008年12月31日责任人：王××，汽车贷款经理第90页/共116页

Ⅰ．任务本营销计划是我行提供的消费信贷营销计划的一个组成部分。在整个营销计划中，这一部分主要是针对2008年的个人汽车贷款。本计划的结果将并入整体消费信贷营销计划。

A．银行的总任务银行明年希望扩大在消费信贷市场上的业务份额。在该市场上的业务利润能增长8％、即××万元。第91页/共116页B.2008年汽车贷款的市场细分为了实现银行的目标，决定汽车分期付款贷款的下列利润均要增长8％：汽车购买贷款汽车家庭贷款旅游汽车贷款通过对汽车分期付款贷款领域潜在能力的考察，可将市场分类如下：新车分期付款贷款二手车分期付款贷款(交易商)

汽车再融资(消费者)第92页/共116页Ⅱ．情况分析：

A．市场环境的规模与成长状况下面列出了我们对本地区的人口、就业、汽车购买等进行统计分析得出的数据摘要。第93页/共116页本地区人口统计项目05年06年07年07比06增长（%）总人口（人）455904972652331+7.4总家庭（个）107671193712819+8.3中等收入人数（人）64788745962310.04总家庭（9000元以上）249365667498+14.2个人收入总计（万元）

—15018.418275.7+21.6第94页/共116页本地区各年就业情况项目2006年2007年2007比2006增长（%）总劳动力2186023543+7.7失业人数950918-3.4失业率（%）4.33.9-0.4第95页/共116页汽车购买与拥有情况项目2006年2007年变化率（%）本地区汽车登记数21533845+78.59汽车/家庭0.20.3+50当年新登记汽车1301000+669.8新登记数/家庭0.0120.078+546.1第96页/共116页从市场分析可以得出以下结论：

1．人口增长预期对该市场较为有利。

2．中等收入与年收入在8000元以上的家庭数量持续增长，预计2008年这方面将增加12％。

3．尽管整个经济走势不太好，但就业率仍较有利，预计本地区明年失业率将上升到4．5％。

4．客户变得越来越富有，也没有迹象表明他们的消费欲望有所下降。第97页/共116页B.竞争状况分析我们的竞争状况分析包括两个领域：市场份额与服务。表4—4与表4—5列出了本地区汽车贷款市场份额及各竞争者贷款条件的分析。第98页/共116页注：①据调查预计，2008年本地区汽车将新增加2000辆，其中80％需贷款，2000×80％＝1600(辆)。市场份额数据（1600辆需贷款）①竞争者新增汽车贷款（辆）市场份额（%）百分比变化（%）本银行16010-2其他银行112070+14其他金融机构805+12交易商24015-20合计1600100

—第99页/共116页竞争者贷款条件比较项目本银行A银行B银行X银行E金融公司交易商利率（%）10.51010.251112.510最高贷款限额（%）808585908080最长偿还期（年）162014182016第100页/共116页结论与假定：

1．与其他银行及所有竞争者相比而言，我们的汽车贷款份额还不是太大。

2．我们的市场份额正在下降。

3．由于消费者已转向购买小型外国汽车，交易商贷款在新车中的影响越来越小。

4．我们在利率、贷款比率、贷款最长期限等各方面的政策显得缺乏竞争力。第101页/共116页C．银行本身状况分析

贷款趋势分析项目2006年2008年变化率（%）新车贷款80160+50通过交易商的贷款5641-27向个人发放的贷款100119+19给已开帐户的客户贷款2030+50给未开帐户的客户贷款808911.25第102页/共116页D.社会与环境考察环境因素对公司年度汽车销售有重要影响，持续的能源危机有以下几方面后果：

1．汽车休假减少，以旧车换新车的动机明显。

2．能源危机对购买新车产生社会压力。

3．市场明显从大汽车转向了小汽车及便宜车。预计大汽车的价格将相应下跌。

4．增长的市场份额从传统的大汽车交易商转向了外国进口商。第103页/共116页

E．问题与机会归纳问题：

1．本银行必须克服下降的市场份额，尤其在新车市场上。

2．本银行当前的贷款利率、偿还时间、提供的贷款数量在竞争中处于不利地位。

第104页/共116页机会：

1．尽管贷款市场在缩小，但许多新车购买者将脱离传统的“大汽车”交易商，