EC模式下的项目管理

EPC模式下的项目管理探讨发源EPC总承包合合同的模式发发源于美国，在在欧美使用较较多，九十年年代中叶以来来，欧美越来来越多地采用用工程项目EPC总承包/交钥匙模式式，2004年美国有一一半以上的工工程合同采用用该模式，EPC总承包/交钥匙模式式更适用于市市场发达、基基础设施好、金金融体系完善善的国家和地地区。一些发发展中国家自自上世纪八十十年代末以来来也开始在工工程项目建设设中采用EPC总承包/交钥匙模式式或者其变化化模式。例如如，中国水利利水电建设集集团公司在马马来西亚承建建的巴贡水电电站、在巴基基斯坦承建的的高摩赞水电电工程，以及及中国水利电电力对外公司司在巴基斯坦坦承建的马拉拉康水电站都都是EPC总承包项目目，中国东方方电气集团公公司在越南海海防承建的2×3000MW火电机组总总承包和在巴巴基斯坦承建建的8×12MMW竖井灌流式式机组水电总总承包项目。近近年，我国一一些电力、公公路、石油、冶冶金行业的工工程项目的建建设也开始尝尝试使用EPC总承包模式式。定义根据承包方对工工程项目的勘勘察、设计、采采购、施工、试试运行(竣工验收)等全过程中中所承担的责责任不同，可可以划分出不不同的工程项项目承包模式式。所谓EPC，是指工程程项目中的设设计（Engiineeriing）、采办（Proccuremeent）和施工（Consstructtion）。EPC((EnginneerinngProocuremmentaandCoonstruuctionn，简称EPC)总承包模式式，即工程总总承包企业按按照合同约定定，承担工程程的设计、设设备材料采购购、施工、试试运行服务等等工程建设所所有阶段的全全部工作，最最终向业主提提交一个满足足使用功能、具具备使用条件件的工程项目目，并承担工工程质量、进进度、造价和和安全方面的的全部责任。EPC出现的根本本原因在于技技术更新周期期的缩短和市市场竞争压力力的增大，业业主对项目关关注重点是如如何在规定的的时间(工期)，在规定的的技术标准(质量)、限定的预预算(成本)内完成工程程项目，而对对怎样完成、谁谁来完成并不不十分关注EPC工作并不不是简单地把把设计、采购购和施工的各各个环节罗列列和组合在一一起，而是企企业以项目合合同目标为依依据，通过一一系列市场的的策划和运作作、项目的组组织和管理、实实施的计划和和控制等手段段，来实现项项目的技术和和经济目标，是是自然科学和和社会科学在在工业和经济济上的综合性性的实际应用用。因此，提提高EPC项目的管理理水平，首先先要完整、正正确地理解EPC的内涵和理理念。良好的的项目执行理理念是项目成成功开发和顺顺利运行的基基础。EPC模式的优优越性和投资方集中管管理模式相比比，EPC管理模式具具有很多优点点，是对过去去项目管理模模式的创新，代代表了目前国国内外项目管管理的一种趋趋势。EPC工程项目管管理的先进性性主要表现在在以下几个方方面：1、项目整体经经济性较高。设计、采购购、施工的实实施由承包商商统一策划、统统一组织、统统一指挥和全全过程控制，有有利于承包商商对设计、采采购、施工进进行整体优化化，便于进度度控制和投资资控制，促进进项目的集成成管理，从而而提高项目的的经济效益。2、EPC总承承包商在项目目实施过程中中处于核心地地位。在项目实施施过程中，总总承包商对设设计、施工和和采购全权负负责，指挥和和协调各分包包商，处于核核心地位。实实行EPC管理模式，设设计、采办和和施工具有更更大的灵活性性。在EPC的统一管理理下，可以明明确设计、采采办和施工三三方之间的责责任界限，从从而各个环节节均有保障。同同时，由于在在EPC管理下的设设计、采办和和施工完全可可以并行。促促进设计与施施工的早期结结合，同时便便于进度控制制和投资控制制，促进项目目的集成管理理。从而使业业主有机会提提前获得效益益。同时，该该模式要求其其具有很高的的总承包能力力和风险管理理水平。3、有利于业主主对项目目标标的控制。业业主通过功能能招标和总承承包商建立合合同关系，将将大部分风险险转移给了工工程总承包商商，业主责任任和风险较小小，同时极大大地减少了业业主面对的承承包商数量，协协调工作量较较少，有利于于节省交易费费用。可以将将投资方从具具体事务中解解放出来，关关注影响项目目的重大因素素上来，确保保项目管理的的大方向。可可以将目光和和精力锁定到到征地、投资资控制、上下下游单位的协协调以及安全全环保等重大大问题，确保保工程建设始始终安全健康康有序进展。对对业主来说，有有一个对工程程整体功能负负责的总承包包商，项目的的责任体系是是完备的。因因此，采用这这种承包模式式的工程具有有较大的目标标确定性和风风险明确性，从从而有利于业业主对项目目目标的控制。4、实行EPC管理模式，有有利于把国内内国际先进技技术和先进管管理经验应用用到项目中，从从而实现技术术创新和管理理创新。EPC的关键是依依赖称职的专专业分包商及及标准化的过过程控制与程程序，因此在在西方发达国国家广泛采用用。这是其实实现简洁高效效的设计、制制造与施工的的基础。5、实行EPPC管理模式，有有利于实现项项目管理的正正规化和法制制化。现代大大型工程项目目是一个复杂杂的系统工程程，参建单位位较多，影响响工程质量的的因数很多，单单纯依靠行政政命令或者人人为干预很难难实现工程项项目的各项目目标。EPC管理模式是是以合同为基基础以监督为为手段的一种种工程管理模模式，这种模模式的核心就就是双方签定定的合同。合合同是双方签签定的规定双双方责任和义义务的具有法法律效力的文文件。通过合合同约束的工工程管理方式式，排除了人人为干预和黑黑箱操作的可可能性，使工工程项目管理理走向了正规规法制的渠道道。6、EPC项目管理机机构其实是一一个管理团队队，一般采用矩矩阵式的组织织结构。根据据EPC项目合同内内容，从公司司的各部门抽抽调相关人员员组成项目管管理组，以工工作组的模式式运行，由项项目经理全面面负责工作组组的活动。同同时，公司的的各管理部门门根据公司的的法定权利对对工作组的工工作行使领导导、监督、指指导和控制功功能，以确保保工作组的活活动符合公司司、业主和社社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。注意的问题尽管EPC管理模式具具有很多的优优势，但是要要进一步发挥挥EPC管理模式的的先进性，实实现项目管理理的各项目标标，必须处理理以下几个方方面的问题。1、处理好EPC管理中业主主、监理单位位和EPC之间的关系系。业主、监理理单位和EPC之间不是行行政上的隶属属关系，业主、监理理单位和EPC之间是通过过合同约束的的。无论是业主、监理理单位还是EPC，要实现利利益最大化，必必须认真对待待合同。2、处理好EPC管理中设计计、采办和施施工之间的管管理，这其实实是EPC内部管理的的问题，但是是对工程项目目管理具有非非常重要的意意义。EPC中设计是关关键环节，认认真组织工程程设计工作，鼓鼓励设计创新新，是EPC管理的首要要任务。采办办工作具有一一定的特殊性性，特别是进进口设备采办办工作，可能能直接影响设设备质量和施施工进度，明明确采办程序序，严格设备备招标是采办办管理的核心心内容。大型型综合性工程程项目一般采采用工程分解解的方式进行行分包，分包包的形式包括括区段分包和和专业分包。EPC组织施工的的关键是合理理安排各分包包商施工的时时间和进度，确确保交叉施工工中工程的质质量。EPC管理中设计计、采办和施施工之间的关关系是相互依依存，相互制制约，共同作作用于工程项项目的质量和和进度。处理理好设计、采采办和施工之之间的关系，是EPC工程项目管管理的重要内内容。3、EPC管理公司必必须具有决策策独立、财务务独立的性质质。国内的EPC一般都依附附或者依托一一个具有工程程施工实力的的企业，这种种EPC管理模式有有利于组织施施工，但是不不利于责任的的划分，容易易产生利益分分配上的矛盾盾。个人觉得得EPC管理必须形形成具有独立立法人的管理理公司。EPC管理公司只只有具有决策策独立、财务务独立的特点点，才能在社社会主义市场场经济浪潮中中乘风破浪、茁茁壮成长。4、EPC管理公司的的项目经理要要有全面的经经验和较强的的管理能力。EPC工程项目管管理公司对项项目经理的要要求有别于传传统的施工经经理或现场经经理。EPC的项目经理理并不在于掌掌握多少技术术，而是对项项目全盘的掌掌控能力，即即沟通力，协协调力和领悟悟力。尽管对对EPC项目经理在在专业技术方方面的要求相相对较低，但但他必须要熟熟悉工程设计计、工程施工工管理、工程程采购管理、工工程的综合协协调管理，这这些综合知识识的要求是远远高于普通的的项目管理的的。由于EPC模式已成为为工程建设的的最高境界，对对于工作组成成员的素质要要求是远高于于具体的施工工管理组的。在在国际EPC项目的工作作组成员不乏乏MBA、MPA以及技术专专家，他们往往往是在专业业上的技术专专家，同时也也是管理协调调方面的能手手；不仅在技技术工作、设设计工作、现现场建设方面面有着多年的的工作经历，而而且在组织协协调能力、与与人沟通能力力、对新情况况的应变能力力、对大局的的控制和统筹筹能力方面均均应有出色才才能。正是高高素质、高效效率的团队形形成对项目经经理的全力支支持才得以保保证项目的正正常实施。5、重视专业业化监理队伍伍对项目管理理的重要作用用。专业化的的监理公司必必须具有两个个条件：一是是专业化监理理公司必须具具有独立性，既既独立于投资资方，又要独独立于EPC，做到真正正的公平合理理；二是专业业化监理队伍伍必须小而精精，小而全。6、EPC管理模式要要重视合同管管理和风险管管理工作。合合同是各方义义务和责任的的法律文本，制制订合理有效效的合同，有有利于工程的的目标的实现现和工程过程程的有序展开开。在EPC项目管理当当中，风险管理是是一个非常重重要的问题。一一般情况下，大大型综合性工工程项目才实实行EPC管理模式，而而由于这类项项目建设规模模大、系统繁繁杂、涉及的的专业技术面面广、参与项项目建设的利利益相关者较较多并且关系系较复杂，这就增加了了项目的实际际后果偏离预预期结果的可可能性，所以以EPC这类项目的的风险更为引引人关注。采采用风险管理理可以将工程程项目中的风风险进行分解解，从而能够够有效地控制制风险。风险险管理重在落落实，所以必必须将风险管管理体现在EPC管理的各个个层次的合同同中。工程变变更与索赔EPC模式下，业业主一般采用用固定总价合合同进行功能能招标。功能能招标是指业业主只提出对对项目的功能能要求、质量量标准和设计计原则，有可可能还完成了了工程的概念念设计，在没没有完成工程程设计的情况况下进行招标标。总承包商商依据业主提提供的功能描描述书及有关关说明和要求求制定投标策策略，进行投投标报价，中中标后负责项项目的设计、采购、施工、试运行等工作。功能描述书，是指对建设任务从其使用功能上进行描述。功能描述书是合同文件的重要组成部分，也是工程变更的重要依据之一。工程变更一般涉及对功能描述书内容的实质性修改。1、EPC模式式下工程变更更的界定通常总承包包合同规定，变变更是经业主主指示或批准准的、对业主主要求或工程程所做的变更更。工程变更更涉及业主要要求的改变，业业主要求主要要指描述工程程的目标(竣工工程的的功能、范围围、质量和范范围要求，要要求承包商提提供的物品)、设计和其其它技术标准准，这部分要要求主要反映映在功能描述述书内。因此此，对功能描描述书内容的的改变一般为为工程变更。变更的起因，可可以是业主的的新要求，也也可以是由承承包商根据EPC合同条件提提出并经业主主认可的新建建议。业主通通过发布指示示或要求承包包商提交建议议书的方式，提提出工程变更更。如果业主主要求承包商商提交建议书书，承包商应应尽快做出书书面回应。在在承包商确认认收到业主的的变更指示后后，工程变更更才正式确立立。2、EPC模式式下工程变更更的分类2.1业主方引引起的工程变变更通常，业主主方引起的工工程变更包括括：推迟提交交业主应提交交的项目;功能描述书书的缺陷，包包括差错或遗遗漏;工作范围变变更;计划调整指指示;加速施工指指示;工程暂停;有歧义的或或相互冲突的的合同条款;合同终止。工作范围变变更是最普遍遍的工程变更更，通常表现现为工作范围围的增减，是是变更控制的的主要对象。实实践中，工作作范围变更主主要表现为新新增工程，新新增工程可能能包括各种不不同的范围和和规模，其工工程量也可能能很大。因此此，变更管理理应严格定义义“新增工程”的确切范围围。2.2总承包商商引起的工程程变更总承包商引引起的工程变变更涉及对合合同有利和不不利两方面，一一般包括：设设计变更;材料设备变变更;设备供应商商变更;未能按计划划开工;施工措施变变更;分包商履行行合同的失败败;供应商履行行合同的失败败;有缺陷的工工序和低劣的的工程;工期延误。设计是EPPC项目的重头头戏，设计工工作的好坏直直接关系承包包商的项目效效益。我国应应用EPC模式的实际际操作过程中中，业主通常常在招标前负负责部分设计计工作，其设设计深度也因因项目而异。一一般，业主给给出的设计深深度介于概念念设计与基础础设计之间，承承包商需要完完善基础设计计并完成详细细设计。在承承包商的设计计过程中，承承包商设计部部可能对业主主原来的设计计提出了优化化建议书(设计变更不不影响原工程程的各类技术术指标)，业主经过过慎重考虑后后做出接受与与否或修改建建议书的决定定。按照国际际惯例，承包包商提出设计计优化给项目目带来的利益益应由合同双双方分享。承承包商的设计计部在提出设设计优化前应应咨询合同部部的意见，充充分考虑如何何从设计优化化中获得最大大利益。对于于设计优化带带来的利益分分配问题，承承包商在合同同谈判时就应应当提出来，并并在合同中明明确具体的利利益分配方式式。承包商引起的设设计错误进而而导致设计变变更，由此发发生的费用、工工期变化应由由承包商自行行承担。但如如果设计错误误的后果很严严重，业主方方索赔可能导导致承包商严严重亏损，为为了不至于严严重影响后续续工作的实施施及控制承包包商的变更风风险，承包商商应尽可能争争取与业主在在专用条款中中协商规定一一个承担限度度。2.3其他方引引起的工程变变更其他方引起起的工程变更更一般包括下下列内容：不不可预见的工工地地质条件件及其他自然然条件的改变变;管理机构的的变更;工程所在国国的法律变动动;劳动纠纷。3、EPC模式式下对工程变变更的处理3.1工程变更更的处理程序序在颁发工程接收收证书前的任任何时间，业业主有权通过过发布指示或或要求承包商商递交建议书书的方式，提提出工程变更更。工程变更更的处理程序序分以下三种种情况：a业主发布指示示的变更在项目执行行过程中，业业主经过更仔仔细考虑将来来的发展，往往往会提出一一些新的要求求，在需要的的时候发布变变更指示。除除非承包商向向业主提出不不能照办的理理由并经业主主同意，否则则应遵守并执执行每项变更更。变更指示示的内容应包包括详细的变变更范围、变变更处理的原原则等。业主主在项目实施施过程中提出出一些要求，这这些要求对项项目和业主是是有利的，但但其中有些是是超出合同范范围的，实际际上构成了变变更，却不是是以变更的形形式提出。承承包商一定要要及时分辨出出变更部分，提提出变更申请请，按变更程程序处理。b承包商提交建建议书后确定定的变更承包商根据据EPC合同条件的的要求或其它它要求提交建建议书，建议议书的内容包包括对建议的的设计和(或)要完成的工工作的说明、进进度计划、合合同价格调整整建议。业主收到承承包商的建议议书后，根据据实际情况和和工程的需要要，在合同约约定的时间内内给出是否批批准或修改建建议书的回复复。双方就变变更方案和变变更费用达成成一致意见后后，业主签发发正式的书面面变更文件。承承包商确认收收到该变更指指示，则此一一项或多项工工程变更确立立。在业主没没有正式下达达变更令前，承承包商不得擅擅自对工程实实施任何变更更，否则将导导致业主方索索赔。c承包商履行合合同失败导致致的变更承包商履行行合同失败，如如有缺陷的工工序和低劣的的工程、工期期延误等，会会导致工程变变更甚至业主主方索赔。业业主在确认变变更事件导致致工程变更后后向承包商发发出变更意向向通知书，一一般包括以下下内容：对变变更事件的描描述;工程变更内内容及范围;简述变更对对工程目标的的影响;要求承包商商提交变更的的实施方案、变变更费用及工工期。承包商应在在合同规定的的时间内根据据实际情况及及变更意向通通知书的要求求提交一份工工程变更报告告。业主对工工程变更报告告进行评估后后发布工程变变更令。3.2工程变更更的价款确定定变更工程的的费率或价格格，是业主和和承包商双方方协商的焦点点。除非合同同另有规定，业业主应根据合合同条款确定定或同承包商商商定变更项项目的计量方方法、费率和和价格，进而而确定变更项项目的合同价价格。合同中已有有适用于变更更工程的价格格，按合同已已有价格计算算变更工程价价款;合同中只有有类似于变更更工程的价格格，可以参照照此价格计算算变更工程价价款;合同中没有有适用或类似似于变更工程程的价格，由由业主与承包包商协商单价价和价格。为指示或批准一一项变更，业业主应按照EPC合同条件的的要求，商定定或确定对合合同价格和付付款计划表的的调整。这些些调整应包括括合理利润，如如果适用，应应考虑承包商商根据[价值工程]提交的建议议。如果合同同规定合同价价格以一种以以上货币支付付，在确定变变更价款时，应应规定以每种种适用货币支支付的款额。为为此，参考变变更后工作费费用的实际或或预期的货币币比例，与规规定的合同价价格支付中的的各种货币比比例。4、项目的索赔赔

国际EPC项目的索赔赔，主要体现现在以下几个个方面：业主主对于工程功功能的变更；；业主对于工工程等级的变变更；业主对对于已确认的的施工设计的的变更；由于于以上变更而而引出的其他他费用。大部部分的变更都都会给承包商商的计划安排排、成本支出出带来一定的的影响，导致致各种索赔的的发生，甚至至双方发生争争执，所以，对对工程变更的的管理也不容容忽视。对于于国际EPC项目的索赔赔，承包商要要从设计阶段段开始做工作作，注意收集集资料，保存存原始记录。设设计阶段是索索赔中不同于于施工总承包包项目的关键键阶段。设计计阶段本身会会有一些功能能上的变更，同同时其原始资资料也是以后后变更和索赔赔的重要依据据。需重视的合同条条款随着工程规模的的不断扩大，工工程技术要求求的不断提高高，EPC总包方所面面临的工程风风险亦越来越越大，所以，如如何规避项目目风险、实现现项目目标是是每一个总包包方不容忽视视且必须要考考虑的问题。建建议总包方应应在签约时必必须注意以下下问题：1、正确理解EPC总价固定的的含义很很多人认为EPC项目是固定定总价的合同同，也就是价价格不变的合合同，所以要要么在投标报报价时风险估估计过大导致致投标报价高高而无法中标标，要么在签签约时简单认认为是固定总总价而放弃了了合同变更的的权力。其实所谓固固定总价只是是相对而言，一一般国际EPC项目的土建建工程价是基基于业主给出出的模拟工作作量与单价的的乘积，实际际是固定单价价，总价随着着实际工程量量的改变而改改变；采购价价格则是基于于实现功能性性描述承包商商应提供的货货物价值，当当业主对功能能要求发生改改变、增加工工作范围或对对实现功能的的设备提出特特殊要求时，合合同价格同样样会发生变化化。另外，EPC项目一般工工期较长，因因而受市场价价格波动影响响较大，导致致项目执行成成本存在较大大变化的可能能。所以以，不能简单单认为EPC合同是总价价合同，就放放弃价格变更更条款，应充充分考虑业主主要求的改变变、业主提供供基础资料的的偏差及涨价价因素引起的的价格变更等等，并通过合合同价格变更更条款在合同同中予以明确确。2、总包合同同中随机备件件等的确定由于EPC项目包含了了设计、采购购，也就是说说在签订EPC合同时，尚尚未开始设计计，业主只能能给出项目功功能性描述，而而对于采购的的具体范围、规规格等并不能能在合同中清清晰反映出来来，这就给未未来项目执行行埋下争议的的隐患。作为总包方方，如何在不不确定条件下下保护好自己己，关键在于于合同条款是是否能准确地地描述出承包包商应尽的义义务。这这里最容易忽忽视也最易产产生争议的是是随机备品备备件供货范围围问题。因为为在签订合同同时尚未确定定设备规格、型型号及厂家，因因而也就无法法准确确定随随机配件的名名称、图号，于于是一些业主主就按照自己己已有或参考考项目提出了了配件清单和和数量，并以以此作为合同同供货范围。但但总包商在签签订EPC合同后会发发现，通过设设备招标确定定的设备、备备件与EPC总合同内容容有较大出入入，可能出现现以下几种情情况：其一，业业主要求的备备件在实际选选用的设备中中是不适用的的；其二，设设备中必须要要带的备件在在合同中没有有列出；其三三，合同中所所列备件数量量或多或少与与实际需要有有较大出入。更有总包包商在尚未与与业主确定随随机备件品种种、数量情况况下，就签订订总包合同，自自以为应该提提供的随机备备件数量得不不到业主的认认可，而业主主要求的数量量自己又实在在难以承受，于于是在合同执执行过程中要要牵扯很大的的精力与业主主协商备件问问题。大大型EPC项目不仅备备件问题较为为复杂，专用用工具、易耗耗品等的范围围、数量同样样必须考虑。如如果这些问题题没有弄清楚楚。势必带来来潜在的项目目风险。当然，作为为EPC项目，签约约时确实很难难准确、科学学地确定备件件、专用工具具及易耗品的的名称、数量量。但如何保保证项目正常常运营情况下下双方的利益益，是业主和和总包商都要要面对的问题题。本人人认为，在无无法准确确定定以上问题的的情况下，总总包商最简单单的解决办法法就是在签约约时仅注明保保证质保期内内免费提供正正常使用所需需备品备件、保保证在XX期间内免费费提供易耗品品及保证业主主正常检修维维护所需的专专业工具的提提供（也可包包括大修需要要，由双方签签约时确定），但但在EPC合同中不列列出具体清单单、数量。以上这种种方法可能难难以令业主满满意，因为有有的业主希望望通过EPC合同使自己己获得更多的的备件以将其其列入项目建建设投资，而而减少今后运运营的成本；；或有的业主主认为通过设设备招标确定定的备件价格格有利于业主主，希望以此此价格多订备备件；或有的的业主欺负总总包商的商务务经验匮乏，在在已确定合同同总价后，再再抛给承包商商一个不容置置疑的大的备备件清单，备备件清单采购购成本甚至可可能高达设备备采购成本的的30%，以此变相相压低承包商商价格。应该说，只只有保护总包包商和业主双双方利益的合合同才是最佳佳的合同，也也才能执行好好。这就要求求总包商不能能仅关注项目目建设阶段，也也应为业主考考虑未来项目目运营成本。为为此，作为总总包方在设备备招标阶段，要要充分考虑备备件价格，可可以把备件价价格作为评标标的一个主要要因素，以避避免设备投标标方采取压低低设备价格、抬抬高备件价格格的不平衡报报价，而使业业主在以后采采购备件时支支付过高的费费用。当然，如如果签订设备备分包合同时时，业主愿意意多采购备件件，还可以通通过供货范围围变化而变更更总承包合同同或以业主与与设备分包商商另签备件合合同方式予以以解决。同时，对于于业主备件采采购价格的保保护可以通过过设备分包招招标文件和分分包合同予以以明确。3、总分包合同同的支付及其其衔接EPC总包合同中中支付条款较较为复杂，按按时间划分，分分为预付、中中间付款、临临时验收、质质保期结束等等阶段，每一一个阶段付款款又要满足该该阶段付款的的条件。特别别是中间付款款，涉及土建建、设备供货货、安装、培培训等内容，相相对更为复杂杂。因不同内内容的支付受受到不同支付付条件的约束束。同时，除除预付款外的的每次支付还还涉及工作量量的变更、工工作范围的改改变、价格的的调节及罚款款等引起的付付款额的改变变。故，除要要求总包商在在签约时准确确理解支付条条款的涵义，在在合同额中充充分考虑支付付风险和垫付付利息外，还还要具备准确确计算每次应应付款、按工工期编制支付付预算及及时时提出合同变变更并计算变变更的能力。否否则，即使完完成或超额完完成合同义务务，总包商也也未必得到应应该得到的业业主全部付款款。另外外，总包商如如何根据业主主付款条件和和现金流统筹筹测算对分包包商付款也须须认真研究。有有的总包商即即使早已得到到业主付款，但但不愿付款给给分包商，自自以为晚付款款对自己较为为安全且可以以获得一定利利息收入，殊殊不知分包商商早把晚付款款的高额利息息和可能的支支付风险通过过提高价格全全部转嫁给了了总包方，从从而大大增加加了分包造价价。所以，总总包商须清醒醒地认识到对对自己的过度度保护是需要要付出成本代代价的。只有有合理地编制制资金使用计计划，使业主主付款和给分分包付款有机机结合，尽可可能减少自己己的垫付资金金，通过对比比各方案测算算结果，来确确定对自己最最有利的支付付条款，并将将其在分包招招标支付条款款中明确，才才是最佳的支支付选择。4、履约保函函的有效期及及临时验收起起点问题EPC总包合同对对履约保函的的有效期有不不同的要求，一一般把收到履履约保函作为为合同生效的的条件，当然然如果业主担担心总包方因因合同价格过过低或工程成成本面临大增增而放弃合同同，也可能业业主要求合同同签字即生效效，而放弃履履约保函作为为合同生效的的条件。但无无论是签约即即一次提供履履约保函还是是分阶段提供供履约保函，保保函的有效期期一般截至临临时验收通过过，也有直接接至质保期结结束。本人认认为无论哪种种方式，保函函对业主的保保护没有区别别，但履约保保函至临时验验收，总包商商在质保期开开始时再出具具质量保证保保函替换履约约保函对总包包商来说相对对更为有利。而如何合合理确定EPC总包商与分分包商的履约约保函有效期期，更值得总总包商研究。因因为EPC项目涉及了了设计、土建建、设备、安安装等不同工工作内容，仅仅设备一项又又分为静态、动动态，可能分分不同阶段向向业主移交。故故，若总包商商在EPC合同中与业业主只笼统地地描述履约保保函至项目临临时验收的话话，我们必然然会有一个问问题，整个EPC项目由若干干分项目组成成，有些项目目在总工程还还处于施工阶阶段就已提前前移交给了业业主，业主也完成成了临时验收收，如果总包包方要求已移移交给业主使使用的项目分分包商的履约约保函至整个个工程临时验验收通过或保保质期结束的的话，显然分分包商是不会会答应的，因因为不仅有质质量保证过长长问题，还牵牵扯付款节点点问题。即便便答应，分项项目成本也将将大大提高，不不利于总包商商。另外，大大型EPC项目的设备备交货期是按按照安装进度度的要求决定定的，不同设设备分包商的的交货和设备备安装进度会会相差很大，有有些甚至2-3年时间。设设备的临时验验收如何确定定，是以设备备安装调试完完成还是以总总工程临时验验收完成，同同样还涉及付付款时间的问问题。作为设设备分包当然然希望以设备备安装调试作作为临时验收收点，而总包包方或业主希希望把设备临临时验收放在在总工程临时时验收点，以以减轻总工程程质保期总包包商的风险，以以使其完全由由设备分包商商来承担，否否则，在总工工程质保期内内，分项目质质保期早已结结束，谁来解解决和承担质质保期的问题题，分项目质质保期还有何何意义。于是是出现了两种种情形，或者者设备分包商商不接受，或或者即便设备备分包商接受受，总包方也也将因此承担担过高的分包包成本。以上情形，若若站在各自的的立场，无论论总包方还是是业主都是正正确的。但如如何合理解决决以上问题，需需要总包方在在签订EPC总包合同及及签订分包合合同时整体考考虑。本本人认为，在在签订EPC总包合同时时应予明确，提提前移交业主主使用的分项项目，将移交交日定为临时时验收点，质质保期以此开开始计算，分分包合同即可可按此解决；；在签订设备备分包合同时时，总包方也也可明确分项项目设备安装装调试完成作作为分项目临临时验收起点点，但质保期期应截至总工工程质量保质质期结束，即即相对延长质质量保证期，但但临时验收点点的付款分包包商可以接受受，并且如可可能总包商在在此临时验收收点完成全部部付款，质保保期以分包商商再提供质量量保函的方式式以减少分包包商对未回收收付款风险及及占用利息的的计算，降低低成本。当然，对总总包商来说，EPC项目中还存存在一些其他他需要总包商商重视的问题题。但对于大大型EPC项目来说，有有些问题通过过合同可以解解决，但上述述问题却是经经常困扰总包包商并且给总总包商带来很很大的潜在风风险的问题，所所以，不容忽忽视，一定要要在签订总包包和分包合同同时予以解决决。这种管理模式的的合同条件，可可使招标人项项目实施的风风险尽可能的的减少，以避避免在项目实实施过程中追追加过多的费费用，和给予予承包人延长长工期的可能能性。从而使使项目的费用用和工期固定定下来。而对对于承包人而而言，由于一一般情况下是是采用总价合合同，而且承承担较大的风风险，因此在在投标报价时时报价中要摊摊入各种可能能发生的风险险，所以报价价的总体水平平是高的，也也就是说采用用EPC承包方式招招标人要增加加一些投资的的。在合同执执行期的管理理模式不是业业主通过工程程师管理承包包商的工作与与生产。而是是业主或业主主派出的代表表对承包商的的工作和生产产进行监督和和管理。但是是不能过分地地干预，既然然承包商承担担设计、采购购和施工，并并承担全部责责任。所以只只要其设计和和完成的项目目符合“合同规定的的预期之项目目目的”，就认为承承包商履行了了合同中的义义务。

EPC方的内内部控制

1、风险管理

从EPC的实践看，即即使业主付出出的合同价格格要高一些，甚甚至高出很多多，他们仍愿愿意采用这种种由承包商承承担大部分风风险的做法。对对承包商来说说，虽然这种种合同模式的的风险较大，只只要有足够的的实力和高水水平的管理，就就有机会获得得较高的利润润。

对于EPC合同，总承承包商在项目目实施过程中中处于核心地地位，相对业业主方，其承承担更多的风风险。总体来来说，EPC工程承包中中对于风险分分析评价主要要从政治、经经济、市场、业业主、合同、自自