《管理会计师案例论文8700字（论文）》

目录TOC\o"1-3"\h\u1188引言 1132541绩效评价相关理论 1269811.1绩效概念 1160361.2绩效评价 1243191.3平衡计分卡相关理论 2221062ABC集团有限公司组织结构与绩效评价现状 3319882.1公司基本情况 3249212.2公司组织结构 3289302.3绩效评价体系现状 4315353公司绩效评价体系存在的问题与成因 487373.1绩效评价体系存在的问题 4189583.2绩效管理问题主要成因分析 5298064ABC集团绩效评价指标体系的建立 6259954.1指标体系设计目的与思路 6321034.2基于平衡计分卡的战略目标与关键指标 61005ABC集团绩效评价体系实施保障措施 8131025.1组织与人员方面的保障 8218265.2企业文化的保障 10139865.3信息技术的保障 1058506结论 116039参考文献 12引言目前，我国经济和科技都在不断发展以及创新，客户的需求也在不断变化，市场竞争激烈。企业是市场的人主体之一，影响企业自身竞争力的关键因素是企业经营战略的科学性，所以企业需要用有效的方法对自己的管理和发展的状况以及未来的规划进行准确的评估。新的绩效评价体系的建立相当重要，它起到的作用是事前指导、事中监督、事后评价。20世纪90年代以后，平衡计分卡是由美国的卡普兰和诺顿提出的一套全新的绩效评价体系，平衡计分卡将非财务指标和财务指标相结合，弥补了传统绩效评价体系的不足，充分考虑企业的短期发展和长期发展，从四个方面对企业进行综合评估。鉴于平衡计分卡尚未完全被运用到我国企业的绩效评估体系当中，本文以ABC集团有限公司为例，将平衡计分卡理论引入企业，使其在企业的应用研究中更好地发挥作用。通过对平衡计分卡的应用，结合企业自身的组织结构，制定行之有效的评价体系，并对绩效评估过程中所涉及到的错误问题进行及时揭露，设计可行性方案，有利于提高企业的核心竞争力，并为企业日后的长期发展做铺垫。关于平衡计分卡的运用在全球范围内很流行，但在我国企业运用还不够，本文希望通过将平衡计分卡理论运用在实际的企业日常运行中，使我国更多企业关注并应用平衡计分卡。1绩效评价相关理论1.1绩效概念绩效的概念最早来源于管理学领域，学术界对“绩效”的名词定义尚未统一，通常可视为“绩”与“效”的有机结合，即强调业务成绩提升和效益获取。若就经济管理视角探讨绩效的含义，可将其视为组织在经济活动参与过程中展现出的成果。若就人力资源视角对其进行探讨，则可认为绩效是投资效益的体现。从组织发展视角而言，绩效是指组织通过资源优化配置的方式，制定绩效管理方案，并按照绩效管理计划逐步推动绩效管理行为，结合客观、科学、全面的绩效考核方法获得管理结果。总体而言，绩效是组织对企业管理有关的信息进行归拢、反馈和研究，得出相关管理结，评价投入与产出之间的关系，通常可以分为三个部分，即对工作效率作出分析；对管理工作效果作出总结；对管理服务质量作出反馈。1.2绩效评价绩效评价是绩效管理最为重要的环节之一，是员工个人工作绩效的评价过程和评价方法，是形成员工绩效不可缺少的因素。绩效评价是对组织、部门(团队)、员工个人的行为和行为产出进行的评估过程，还可以称为绩效考核、绩效管理等。但基于管理的本质，绩效管理中包括绩效评价工作。绩效管理还应该包括计划制定、计划实施、评价反馈等诸多环节，而绩效评价只是绩效管理的一个组成部分。绩效评价是指企业按照既定的工作标准或目标，根据每个员工的工作职责，采用科学的评价方法，对员工工作及其产出进行系统评价的过程，并将评估结果反馈给员工。这一过程往往与企业的薪酬、福利和激励措施相关联。它构成了企业的绩效评价和激励机制，是企业管理的重要环节。与绩效评价相关的评价组织、评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准，构成了绩效评价体系。在公司里，该体系由三个子系统构成，即绩效评价的指标体系、组织体系以及制度体系。绩效评价体系是否科学、实用且具有可操作性强，是实现绩效评价客观公正的前提。同时，由于外界经济环境的变化，还需不断发展和完善绩效评价体系，评价内容应随公司经营的类型而变化。1.3平衡计分卡相关理论平衡计分卡是西方学术界在上世纪末所创新提出的绩效管理方法，该方法在实际运用中肯定企业高层管理者在绩效管理工作中的作用，认为企业需要综合内外部环境特征，从财务、客户、内部运营、学习与发展等维度出发，探究以战略管理为背景实施绩效管理。一是财务维度。就财务视角而言，企业管理发展的目的是使得企业股东、市场投资者获得更多经济利润，因此也形成与财务相关的绩效考核指标，这些指标往往可以充分展现出企业绩效水平。企业可通过绩效指标评价的方式，构建具有现代企业特征的绩效管理模型，采用全方位考量的方式，推动企业风险控制、财务管理工作质量提升，反映出企业获利能力提升、生产率水平提高、成本下降和资源优化配置实现等。二是客户维度。为不断提高企业获利水准，企业需充分关注客户关系管理工作开展，注重企业在客户群体的信任度提升。这表明企业需要为客户群体带来优质的产品和服务，使得客户形成购买需求。企业在经营管理过程中，需以长效发展为导向，从产品性能、质量、价格等多个方面出发扩大企业影响力。企业需要根据客户实际需要制定该维度考核指标，如客户满意度、产品利润额、业务规模、客户数量、市场占有率、新客户数量等三是内部运营维度。在平衡计分卡模式下，需突出企业内部运营的重要性，在明确财务指标、客户指标后，企业应根据股东与客户群体的需要，结合当前经营管理现状，从运营流程梳理、资源优化配置等方面出发，明确内部运营相关绩效考核目标。对内部运营维度做出考核，其目的在于提升客户信任度，在节约资源、控制成本的同时，使得企业品牌价值得到提升，进而逐渐提升自身核心竞争力。四是学习与发展维度。该维度能够有助于企业内部管理体系完善，使得企业能够积极获取市场环境变化，结合时代发展要求进行自我学习提升。在新时代背景下，全球经济合作交流不断加深，因此企业需要形成科学的在职培训方案，确保理论知识内容、技能实践等均可以落实于人才在职培养，进而不断地提升自身的职业认知和岗位本领，为企业可持续建设带来正向影响。2ABC集团有限公司组织结构与绩效评价现状2.1公司基本情况ABC集团有限公司组建成立于2008年8月，原名为E有限责任公司，2015年12月更为现名。公司为国有独资企业，集团本部注册资本金为5.7971亿元，出资人职责由YY市国资委履行，出资企业为YY发展投资（控股）有限责任公司。截止2020年底，公司及下属公司主要承担经开区范围内的工程建设、资金融集、资产经营、物流运营、供气、征拆资金代付等任务。2.2公司组织结构企业组织结构会受到企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素的制约，应在配合战略目标的基础上跟随相关制约因素的变动进行设计和调整。公司原采取“两块牌子、一套人马”运作方式，与YY经济开发区管理委员会“合署办公”。2014年底，根据中组部文件精神，XX公司与经开区管委会实行“政企分离”改革，在XX公司兼任高、中级管理职务的行政事业干部不再兼任企业职务。2015年初，XX公司新一届董事会、经理层班子到岗履职。2015年4月，根据市人民政府有关文件精神，XX公司出资人职责由市国资委履行，同期市国资委任命XX公司董事会成员并委派监事会成员。2016年批复成立党委。公司内设综合管理部（党委办、董事会办）、人力资源部、财务部、投融资发展部、工程建设和安全环保部、法律事务和审计部、纪检监察部（监事会办）、工会办等部门。2.3绩效评价体系现状ABC集团现有绩效评价体系中对于不同级别、不同岗位的员工设定了不同的考评范围和侧重点。对于高层管理人员的考评主体是直接上级，考评内容有两点：业绩目标完成情况考评、领导力评估。高层管理人员根据公司战略及考评期间工作重点设定业绩目标。考核周期结束，人才资源部门选取与被考核者工作相关的10名下属，从“领导有方”、“知人善用”、“沟通顺畅”、“体恤下属”、“团队协作”五个方面对领导力进行打分，领导力占10%的指标权重，满分10分。中层管理人员的能力考评内容有管理技能和基本技能，管理技能主要指中层管理人员的决策能力、领导能力和组织协调能力，基本技能包括语言表达能力、协作能力、电子化办公能力和人际交往能力。基层员工考评的主体为直接上级。考评内容包括：绩效考评、态度考评、能力考评。公司现有绩效考核体系是通过将绩效目标自上而下逐级分解、管理，再自下而上逐级反馈修正，力求实现公司的财务目标。制定现有绩效管理办法的主要目的一是实现公司的财务目标；二是促进上级下属间纵向的及各部门间的横向的沟通与协作；三是通过绩效管理将公司现有内部工作流程更新并完善，从而提高公司整体的运营实力、客户的满意度及公司的整体管理水平；四是通过对员工工作态度、工作结果、沟通能力、日常行为的评价，来提升员工自身的技术水平和综合素质，从而提升公司的整体员工素质、促成业绩指标的达成。3公司绩效评价体系存在的问题与成因3.1绩效评价体系存在的问题公司现有绩效评价体系虽符合公司现阶段组织架构与运营模式，但对企业长期发展及战略目标的实现无法发挥其促进作用。一是现有绩效考核体系与企业战略目标严重脱节。公司虽处在发展转型阶段，但过分强化财务指标的重要性，更多的关注一线业务员工个人业绩，而忽视了企业的整体战略目标。很多职能部门的绩效考核形同虚设、各部门间沟通配合存在。一些问题也无法有效的进行约束，业务部门的整体业绩也差强人意，从而导致公司的战略方向在实施过程中得不到有效的把控。二是公司现有绩效考核体系中考核指标难以量化。在现有考核指标中除销售额、毛利率这两个财务指标外，其余指标都难以量化，也没有通过描述让考评者清楚了解员工的某个状态应得的分数，导致绩效考评成绩依赖考评者的主观臆断，缺乏客观性和公平性。三是考评层面单一化，现有的绩效管理体系中，对员工和部门的考核指标缺少了顾客层面、学习成长层面和内部流程层面，当多个层面不能同时进步的时候，财务层面的指标也很难达到预期的数值。四是绩效管理仅限于绩效评价。虽然现有绩效考核体系采用了目标管理法，但实际上对于员工的绩效管理仅限于业绩的考核，部门负责人基本不参与业绩评价，每月按时提交业绩报表，根据现有薪资体系由人力资源部根据业绩核算员工工资，对与业绩不佳的员工，薪资上会有着重体现，逐渐被自己淘汰掉。五是缺少高层管理者有力的支持，在公司发展时期，一切都以财务指标增长为硬性指标，过去高层领导过度关注业绩，认为一切与创造业绩关系薄弱的工作都是在浪费人力成本。因此在原有目标管理法绩效考核体系中得不到高层领导的支持，上行下效，体系难以为继。3.2绩效管理问题主要成因分析一是绩效管理流程不健全。公司现有的绩效管理流程并未规定绩效监控链接应由专人负责绩效执行流程的跟踪，跟进和检查，并且未指定评估人员应遵循的方面提供。对评估师的咨询和协助。同时，公司现有的绩效管理流程并未明确说明应在反馈环节上进行哪些绩效访谈，何时进行讨论，应讨论谁以及应讨论哪些重要内容。同时，目前公司的绩效评估结果还没有完善的申诉机制，因此即使对结果不满意的员工，也可以客观，公平地处理员工提出的合理绩效要求。二是高层对绩效管理认知片面。首先，公司的高级管理人员大多具有技术和商业背景。精通特定技能或业务领域，但缺乏管理概念和业务策略方面的经验，并且对系统的现代人才管理缺乏理解很自然地认为，员工评价是在军事影响下的绩效管理，并且使公司的绩效管理陷入绩效评估阶段。公司的人力资源部门忠于总经理。在这些误解和思想的指导下，绩效管理的四个环节是不够严格的绩效计划和科学的绩效评估。其他两个链接是不完整的，也是不可能的，它形成了绩效管理的有效闭环。4ABC集团绩效评价指标体系的建立4.1指标体系设计目的与思路想要解决公司绩效评价指标体系中存在的问题，就必须对公司目前组织结构下的绩效管理工作进行重新梳理，加强优化管理，才能够达到以下目标：（1）战略目标：实现公司总体的战略目标，强化公司经营效益，增加公司在市场中的占比，从而提升行业地位，树立公司品牌和形象，让公司能够在行业中具有较好的排名和声誉。（2）开发目标：通过强化绩效，提高员工与代理人员的能力和素质。加强绩效管理，找出员工和代理人员在工作中的漏洞和短板，通过开展有效的原因分析，帮助改善和提升员工和代理人员的素质和业务技能，充分发挥出他们的市场开发和市场拓展的能力，强化目标管理，加强他们的开发管理水平。（3）管理目标：保证绩效管理的结果做到多元化的应用，从而能够从不同的层面来激发员工的工作积极性。具体改进思路为：（1）在处理劳动关系问题时，员工可以与部门经理签订绩效合同，了解员工对公司的贡献度，明确责任。同时在每年固定的时间段内，基层人员与直属领导签订承诺书，保证在不同的时间段内完成应有的业绩。（2）考核的内容必须能够体现出公司的战略目标和战略核心。通过强化交流和沟通，保证信息的有效传递。（3）把绩效考核向绩效管理方面转变，确保沟通和反馈工作的持续性推进。（4）对激励性内容进行有效设定，提前规划，制定方案，扩大绩效管理结果的作用，做到结果的多元化引用，让员工的职业规划得到有效的落实。（5）保证指标的量化管理，强化指标的客观性。4.2基于平衡计分卡的战略目标与关键指标结合企业现有的发展定位，从BSC的四个维度分析企业的战略目标与关键绩效评价指标:表4.1ABC集团有限公司绩效评价体系目标层A一级指标B战略目标二级指标CABC集团有限公司公司绩效评价财务维度提高盈利能力提高营运能力提高发展能力提高偿债能力销售利润率总资产周转率净资产增长率流动比率客户维度提高客户满意度营业收入增长率扩大市场份额相对市场占有率高价值客户比率内部流程维度加强生产经营过程管理成本费用率内部控制指数库存周转率提高创新能力研发经费投入率申请的专利数学习与成长维度培养人力资本研发人员比率人均培训费用率本科及以上学历占比加强社会责任感社会贡献率就业增长率环保费用率所有的指标进行明确后，就需要对不同指标的权重进行确定，因为权重问题比较重要，所以需要对评估对象进行综合而全面的评估，包括评估对象、时期和目的。指标权重并非设定固定的权重，因经营策略的不同而进行调整。目前常用的权重方法包括主观赋权法与客观赋权法，主观的有德尔菲法、层次分析法，粗糙集算法等；客观的有变异系数法、因子分析法、相关系数法、熵值法等。为了避免主观意识的差异性，使权重更加科学可信，在此选用熵权法对ABC集团有限公司绩效评价指标赋权重。（1）建立初始化指标体系矩阵设指标体系矩阵X，有m个评价对象，n个评价指标，其中xij表示第i个评价对象的第j个评价指标，则评价矩阵为：（2）对原始数据标准化处理标准化处理公式如下：当评价指标指标越大越好时，其标准化处理公式为：当评价指标越小越好时，其标准化处理公式为：（3）确定熵值对于标准化的矩阵，第j个指标的熵值：（4）计算权重计算第j个指标的熵权为：从而，评价指标的权重矩阵为：5ABC集团绩效评价体系实施保障措施5.1组织与人员方面的保障为顺利推行平衡计分卡在公司绩效考核中的应用，首先要设立BSC绩效管理委员会，委员会成员由公司综合管理部（党委办、董事会办）成员、人力资源部经理、各中心总监、各部门代表、员工代表组成。绩效管理委员会将领导全公司的绩效管理工作：明确公司战略、随着市场变化对公司战略进行必要调整或者开发新的战略；商讨未来工作中的重点与考评方向、考评指标，待人力资源部起草并提交的平衡计分卡绩效管理体系后进行审核，确认绩效指标与考评标准与企业发展战略相吻合，并能铺助战略目标的达成。如绩效管理体系中的内容与企业发展战略出现偏差，需给出指导意见及时修正。在绩效评价体系已得绩效管理委员会全票通过后正式进入实施阶段。首先要对全员进行组织动员，将绩效管理体系切实、详尽的讲解给每一位员工，将各个部门、各个岗位的平衡计分卡发放到位。如有员工提出异议，请本部门的绩效战略委员会成员进行疏导，消除基层员工的疑虑与不良情绪，及时收集汇总员工提出的宝贵意见。在实施过程中人力资源部门、绩效管理委员会成员作为整个项目的主导部门，需要定期安排人员巡查、抽查绩效管理体系实施情况，绩效评价结果进行搜集，归入人事绩效档案，便于员工的等级评定、薪资调整等绩效评价应用。同时为能够对员工的绩效考核目标进行有效的监督管理，员工的直属领导要做好对员工的工作跟进情况，必须要是要鼓励和帮助员工克服困难，提供有效的帮助，每个季度要填写《个人绩效目标执行跟进表》。如果对员工的绩效考核进行调整，必须要填写月度的《个人绩效目标执行跟进表》，具体见表5.1。表5.1公司个人绩效目标执行跟进表当期工作目标序号分值自我评分主管评分12345合计分值自我评价主管评价需改进的地方绩效面谈就是以层级管理为基准，员工的直属领导与员工进行有效沟通的方式。在与不同科室的员工进行沟通时，可以采取多元化的沟通方式，通过交流，提高员工对绩效工作的认识，从而能够更好的完成工作目标，针对工作目标推进过程中存在的问题，可以通过沟通来进行处理，时刻纠正员工的行为和发展方向，让员工能够使用保持积极向上的工作态度，提高绩效水平。表5.2公司绩效面谈沟通记录表面谈人面谈对象面谈时间部门名称岗位面谈记录面谈人希望和要求面谈对象意见和建议面谈双方签字5.2企业文化的保障组织文化建设首先要改变经营理念，以往公司经营理念是重业务拓展，轻管理和后期维护，这是一种粗放型的发展模式，这种发展模式想使用的绩效考核是注重短期的。加强文化建设，要求经营理念向着长期的、内涵式发展方向改进。加强组织文化建设应当围绕以下三个方面来进行。（1）学习文化方面。学习文化的核心是建立学习型组织，学习型组织文化能够实现组织的终身成长。目前，公司学习文化氛围还是不错的，但是当前的学习内容主要注重与对保险销售知识的培训、理财等培训、对于客户关系管理与维护的培训较为缺乏，因此应加强沟通技巧与客户关系管理方法和理念的培训。（2）加强激励文化方面。激励文化是指全公司上下形成一种激励的氛围，领导要相信下属，时刻激励下属，理解下属，信任下属。目前，公司全员短期激励，物质激励占据上风，而且除了佣金激励之外，目前公司没有其他激励，因此这要求高中低层管理者要做到尊重员工，理解员工，对员工给予组织支持和帮助，提高员工的组织凝集力和归属感。（3）服务文化方面。服务文化是通过提升全员服务意识、服务能力、规范服务流程的文化氛围，服务文化的建设主要是对基层员工的盲目开发与粗放管理进行改善，增强基层员工服务意识，提高基层员工服务能力，规范全体员工服务流程和标准。5.3信息技术的保障平衡计分卡的指标的设定及实施过程中绩效评价结果的录入都需要大量的绩效指标，获取这些指标数据并进行分析得出有利于企业战略目标实现的有用信息是非常复杂的难以通过人工统计的过程。正因如此企业的信息化管理工具欠缺和信息系统的不完善会给企业实施平衡计分卡的绩效管理体系造成困扰和不便。案例单位也同许多企业一样面临着这样的形势，公司高层非常关注企业信息化的建设，经过多年的实践经验，已在设计部门与工厂安排生产的计划部门之间建立了之木软件，随着工厂单量的增加，公司正储备将之木软件与工厂的开料设备相连，只要设计师确认下单，机器会直接按照下单先后顺序剪裁出合适大小的板材；公司在销售部门与财务部门之间设置了金蝶软件，便于销售订单的输入，财务电算化的管理；现在公司的办公自动化程度还远远低于其他行业的企业，对最为重要的资源--客户信息的管理也没有实现电子化存档，如果公司在某一契机下拓宽产品线，这些宝贵的客户资料都是销售订单的源泉。公司已认识到信息是当下企业最廉价也是最昂贵的资源，为了能够支持平衡计分卡的有效实施，使企业战略发展得以稳步向前，公司正逐步走向建立完善的信息化管理系统之路。6结论本文选择平衡