加强领导艺术提高管理水平

加强领导艺术提高管理水平第1页/共71页

第一部分：现代领导的理念第2页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念手表理论如果你有一块手表，你能准确地知道现在的时间；而如果同时拿两块手表，他们所指的时间不同，你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了对手表指示时间的信心。这就告诉我们：对同一件事不能同时采取两种不同的方法；对同一个工作不能同时确定两个不同的目标；对同一个人不能有两种不同的要求；一个人不能同时由多个人指挥。第3页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念

零和游戏一个游戏无论几个人来玩，总有赢家和输家，赢家赢的都是输家输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零。现在零和游戏原理正逐渐为“双赢”观念所取代，“利己”而不“损人”才是最好的结局。

水桶定律------长板原理一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是参差不齐的，但劣势部分往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。第4页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念1.总的理念与要求

首要前提：为官先为人，导人先导己为官宗旨：有效地增进和公平分配组织的公共利益为官准则：超然于成败之外为官手段：分享权力为官实质：赢得拥戴，拥有追随者第5页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念1.总的理念与要求——首要前提：为官先为人，导人先导己

“己所不欲，勿施于人”

“为政以德，则天下归之”

“天下之本在国，国之本在家，家之本在身”

“政者，正也。子帅以正，孰敢不正”

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”——为官宗旨：有效地增进和公平地分配组织的公共利益

“大道之行也，天下为公”第6页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念1.总的理念与要求——为官准则：超然于成败之外

“不因失利而垂头丧气，也不因获胜而趾高气扬。”——美国橄榄球联盟的传奇教练唐·舒拉

“实现成功的最可靠途径，就是让你的失败率翻上一番。”——IBM的托马斯·沃森

——为官手段：分享权力

作为副职：拍板不越权，工作不偷懒；难事不推委，大事找老板。

“常做雪中送炭人，勿作锦上添花事”——为官实质：赢得拥戴,拥有追随者

“施恩与受恩同样重要。”——《君主论》第7页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念2.工作理念与要求

善于决策：逃避者or独断者？充分授权：揽权者or授权者？抓住机遇：等待者or挖掘者？持续创新：保守者or创新者？培养领导：终止者or接力者？第8页/共71页现代领导理念的基本内容领导者为官理念3.处世理念与要求

相信自己：能力水平or运气？充满热忱：朝气蓬勃or无精打采or心灰意冷？有效沟通：孤军奋战or团队合作？勇于自制：明哲保身or锋芒毕露or韬光养晦or阴险狡诈？终生学习：自我陶醉or不息进取？第9页/共71页画面1：

——下午一点钟，中国的企业总经理还没有吃午饭

——他正在接今天的第36个电话。

——一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。

——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。

——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”第10页/共71页

——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。

——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？

——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。

——财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。

——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。第11页/共71页原因分析企业的领导人都非常忙，为什么？主要是缺乏运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机——几乎就吃不成饭！②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。第12页/共71页【忠告】董事长不要做总经理的事总经理不要做部门经理的事部门经理不要做员工的事员工不要做秘书的事秘书不要做董事长的事第13页/共71页

第二部分：经常出现的问题第14页/共71页经常出现的问题能人不再能；人员短缺；人际关系复杂；创新不力；经营困难，利润下降。第15页/共71页1、能人不再能

集权导致决策缓慢，等待成本直线上升个人决策失误增多，机会常常变为陷阱第16页/共71页2、人员短缺后继乏人，人员难以满足发展的需要原来的骨干留不住，引进的人才让人失望第17页/共71页3、人际关系复杂企业内部沟通不畅，相互间冲突增多考核不客观，员工积极性不高第18页/共71页4、创新不力员工开始因循守旧，安于现状创新不力，发展缓慢第19页/共71页5、经营困难，利润下降企业销售量增长缓慢，利润率不断下降生产效率下降，企业成本居高不下第20页/共71页

第三部分：领导者应该做什么第21页/共71页领导者要巧妙干事，而不是蛮干成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。请记住：你是将军，不是士兵；你是决策者，而非执行者。第22页/共71页

德鲁克如是说：

领导的本质就是用人成事；领导者要“聪明做事，而不是卖力做事”。

80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。韦尔奇这样说：

我们的经验归结为一句话，这就是——少一点管理，多一点领导。名家论坛第23页/共71页德鲁克：现代管理学之父PeterDrucker(1909--2005)，2002年获美国公民的最高荣誉－－美国“总统自由勋章”，颁奖仪式上的评价是：“彼得．德鲁克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。”媒体对他的最恰当评价是：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。第24页/共71页“我需要做什么”－－德鲁克成功的领导者，是从“我想做什么”－“我需要做什么”正确的起点！“在那些我能发挥作用的事项中，哪件或哪一些是我所擅长的？”不要勉为其难！美国钢铁大王的墓碑上刻着“这里着一位善用他人所长的人”。“不要在自己不擅长的领域充当专家”。第25页/共71页“我要达成什么”“在我所承担的任务中，我要达成什么？”由此发现自己的优势所在与不足之处；也能查检自己是否做了真正重要的事情。否则，“丢了西瓜检了芝麻”！由此奠定“目标管理”基础，后来又提出企业要在八个领域（市场营销、创新、人力组织、财务资源、物质资源、生产力、社会责任、利润需求）设立目标。第26页/共71页“我们的业务是什么？三个经典命题：“我们的业务是什么？“我们的业务将是什么？“我们的业务应该是什么？对顾客和员工说清楚企业存在的意义所在！作为领导者要会说”不！”企业面临太多诱惑，肩负着太多任务的企业领导者一定会不堪其负，每天都会工作12小时以上，特别需要专注做事！第27页/共71页PeterDrucker名言

DothingsrightDorightthingsDothingsfast第28页/共71页如何提高领导力一是行为层次

关心需要关心需要关心的人二是管理层次

――拿破仑曾说“给我足够的徽章我便可以征服世界。”“将帅无能累死三军”

三是战略层次

创建组织文化、思考战略规划、设计组织结构

第29页/共71页领导力有两样比较重要的东西:第一个是领导的能力和才干;第二个是领导的风格和特质，这两样东西加起来叫领导力。第30页/共71页领导的三大技能

基本技能含义内容技术技能指领导者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指领导者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能指领导者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回第31页/共71页领导的三大技能（ManagementSkill）概念技能（Conceptualskill）

战略思考的能力，构想发展蓝图，识别机会与风险人际技能（HumanSkill）

理解、激励和与他人融洽相处的能力业务技能（Technicalskill）

对某一特殊活动的理解与熟练操作

上层管理者中层管理者基层管理者概念人际业务第32页/共71页层次与职责战略决策层：决定大政方针计划管理层：组织实施上层决策操作运行层：执行完成具体任务层次与能力素质层次见识协调技术高层47％35％18％中层31％42％27％基层18％35％47％『美』卡兹第33页/共71页打破思维定势信息不对称与基本假设你的狗咬人吗？！尊重道法，打破基本假设中国有个成语：知其一，不知其二。狮子哪里去了？！三个经济学家与三个数学家的故事，值得我们深思？！避免基本假设，克服思维定势，客观看待自已是什么就是什么；为什么是什么；应该是什么才是什么我们看到的是我们曾经看到的、愿意看到的、希望看到的我是否有问题，他们是否有问题？！第34页/共71页现代领导者必须思考的问题●注重团队精神理念的输入，加强团队精神的培养。●特别注意沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。●使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代领导科学的一大特点。第35页/共71页领导者是设计师，而不是工程师要理顺组织内部的关系，做到贤者居上、能者居中、工者居下，智者居侧。“贤者居上”是指主要领导要想大事、谋大事、做大事，如战略规划、决策、用人，其他事情则让下属去干。“能者居中”是指中层领导要能干，坐下来能写，站起来能讲，走出去能干。中层领导如不能干，上层领导便无法授权。“工者居下”是指专业技术人员要放在第一线很好地发挥作用。借助专家智囊的支持，来弥补领导者知识、经验、能力、精力、时间的不足。这就叫智者居侧”。第36页/共71页

第四部分：领导艺术第37页/共71页领导艺术用人的艺术协调的艺术；授权的艺术；激励的艺术；领导方式与风格；用权的艺术

第38页/共71页领导艺术①调查研究的艺术。②科学决策的艺术。③统筹全局的艺术。④科学用人的艺术。

⑤团结部属的艺术。⑥组织实施的艺术。

⑦正副职相处艺术。⑧协调关系的艺术。

⑨语言表达的艺术。⑩正确激励的艺术。第39页/共71页一、领导用人艺术第40页/共71页用人六大艺术

以“利”用人的艺术以“能”用人的艺术以“需”用人的艺术以“德”用人的艺术制度用人的艺术组合用人的艺术第41页/共71页1、如何识别人才四种人理论：

第一种是：多知识多追求多抱负的人。第二种是：多知识少抱负少追求的人。第三种是：少知识多抱负少追求的人。第四种是：少知识少追求少抱负的人。

传言：有学历、没能力；有知识、没文化第42页/共71页人也可以分为以下四种类型●没人经营他＿＿死人；●别人经营他＿＿活着的人；●自我经营＿＿职业人；●经营别人＿＿老板。

第43页/共71页人才的真义人才评价标准：

一是能力，二是态度。第44页/共71页领导喜欢的人才四类人才：人裁——没有能力，态度又差。裁掉算了！人材——态度不错，就是干不了事。将就用吧人才——能力挺强,就是态度太差。真是难用呀人财——态度好，又有能力。真是公司的财源呀！

领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。第45页/共71页领导对这样的“人才”慎用！

●勇敢，做事不计后果；●点子多，不听话；●踏实，没有创意；●有本事，过于谦虚；●听话却没有原则；●能力强但不懂合作；●机灵但不踏实；●有雄心，也有野心。第46页/共71页

德才貌齐全——极品德才兼备——精品德高才疏——正品德才平庸——副品有才无德——危险品无才缺德——废品

2、真正的人才应该：德才兼备第47页/共71页

3、正确理解人性三个和尚为什么没水喝？

1、利益关系不清，

２、没有共同的目标，３、没有激励机制。七个囚犯分粥的故事告诉我们什么？

1、人都是自私的２、需要制定机制

3、领导思维就在于优化制度第48页/共71页4、以“能”用人的艺术案例：西天取经班子的结构分析开创型人物：孙悟空辅助型人物：猪八戒协调型人物：沙和尚后备型人物：白龙马挂帅型人物：唐僧第49页/共71页“聪明无用，学历无用”用人原则聪明的人物才智杰出，但长期保持谦逊反省态度的少之又少，自大情绪往往令下属产生不安和失望，破坏员工工作信心，降低整体效率；“我不要天才人物为我做事，天才是不会为职业尽责的，我要用的是有责任感且诚恳的人，这才是企业界最需要的人才。”--------西武集团堤义明“学历只是一个人受教育的时间证明，并不是有实质才干的证明”；“今天的教育并不能为企业训练有用的人才。”第50页/共71页程序化原则因事立法－－人事决策因事设岗－－组织机构设置因岗择人－－选贤赋能第51页/共71页中国传统社会的用人之术刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。第52页/共71页诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？因为尊重、理想、信任、授权。刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死”。刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地”。第53页/共71页二、领导授权艺术第54页/共71页授权授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权)——彼得·德鲁克

第55页/共71页授权的过程

分派任务；授予权力；明确责任；确立监控权。

第56页/共71页阻碍授权的主观因素

上司

下属保留，由于他：撤回，由于他：所需的权力自己能干得更好不能进行指导对下属缺乏信心缺乏适宜的控制警告信号不愿利用机会宁愿向上司询问害怕受到严厉的批评缺乏自信心缺乏资源缺乏适宜的积极奖励增强下属对自己的依赖满足感增强下属能力弱化工作繁忙第57页/共71页有效授权的原则

明确授权的目的和权限范围

职、权、责、利相当

正确选择受权者

加强监督控制，建立反馈机制

第58页/共71页授权应注意的问题谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。

1、先斩后奏。做了事才向领导汇报；

2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；

3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；

4、多头或越级请示。第59页/共71页三、领导用权艺术第60页/共71页领导权力领导权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。惩罚威胁利益引导组织制定知识技能人格魅力第61页/共71页现在西方流行一种交易理论，认为领导是一种特殊交易，领导者只有以心换心、相互作用，才能做好领导。美国著名领导学专家柯维说过一句很有名的话，他说:如果有哪件事做坏了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我们干的;如果哪件事做得真好，那是你干的。”这恐怕是新形势下领导的真谛。第62页/共71页领导活动的最高境界按老子观点，领导活动可分为四个阶段：

恨之侮之－敬之远之－亲之誉之－