兰德人力资源管理与绩效优化策略

兰德人力资源管理与绩效优化策略第一页，共70页。管理=“管”+“理”管理就是有管，有理，在一起才能叫管理“管”的行为和“理”的行为互为补充，光管不理文不成章，光理不管散兵乱马。一人力资源管理相关内涵第二页，共70页。人力：不是财力、物力。所以要照顾到人的心情。什么是第一生产力。心情才是第一生产力！第三页，共70页。

资源，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。它分为自然资源（用于生产活动中的一切未经人们加工的自然物如：土地、山川、森林、矿藏）、资本资源（用于生产活动中的一切经人们加工的自然物如资金、机器、厂房、设备）、信息资源（指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合）、人力资源。第四页，共70页。现代的人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。人力资源管理实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性第五页，共70页。◆HRM体系模块HRM九大模块人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与甄选培训与开发薪酬管理绩效管理职业生涯管理人力资源外包人力资源跨文化管理第六页，共70页。

一般来说，人力资源部门有四项日常工作，才能保障企业在人才储备和培养方面获得竞争优势。

第一项工作：洗脑。

人力资源部门负责对企业员工进行培训与教育，事实上就是一种洗脑。让员工认同，并深深的理解、贯彻企业的文化。而使员工对这文化的接受与自觉地认同的过程，就是人力资源部门的一项最重要的工作。

如今很多企业都有这样的培训项目：员工“入模”训练，就是让员工在最短的时间内产生对企业的认同感，但是作为人力资源部门应该非常清楚，这并不是洗脑，而是一种强迫。洗脑是自觉行为，入模是被动行为，两者的差别如同天壤，同时，所谓的入模培训，还会导致员工创造力的丧失，并在为后来员工流动加大种下阴影。

第七页，共70页。第二项工作：人尽其才，人走才留

有效的人力资源部门，要经常与企业其它部门进行接洽，对各个部门的对人才的需求有明确的了解，对于各个部门重要岗位的员工能力和成长有明确的了解，并有量化的管理。通过与员工进行广泛的接触和交流，使得各个部门的重要职位上，每一个员工都能人尽其才，而不是人浮于事。

同时，人力资源管理部门的一项重要的工作是建立并规范企业的知识产权维护与制度的执行，能够使得即是员工离任，企业的知识产权不会被窃取。还有做得更好的企业，不但员工离职不会带走企业的知识产权，甚至还在很长的一段时期内，离职的员工仍旧为企业创造价值、创造知识。麦肯锡可能是世界上在这个方面做得最好的企业。

第八页，共70页。第三项工作：别人养兵千日，自己用在一时

养兵，并不是指企业自己对员工的培训，而是指人力资源部门要了解企业的中长期人才需求，随时了解企业的人才缺口，并通过自身的工作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，现在任什么职位，有什么需求，要求什么待遇。这样才能够做到让别的企业养兵千日，自己用在一时。（这样说似乎有些不大厚道，然而这就是管理，管理的最通俗概念就是让别人听你的，听起来不但部厚道，简直还有些霸道了。）

优秀的人力资源部门，能够做到对优秀的人才“召之即来”，而一般的人力资源部门则通过猎头公司获取自己的人才猎物，不称职的人力资源部门，到各个招聘媒体上，一抓一大把，这样的企业，是那里的常客，经常有N多的职位“虚位以待”。（其实做到优秀非常不易，也许只有那些成熟的大公司才可以奢望，因为这里面需要的因素太多了。对于一般的公司，能够及时地完成最后一项也就算不错了，至于如何弥补最后一项中的漏洞，那就是人力资源管理的内核了）

第九页，共70页。第四项工作：成为员工成长的源动力

企业自身优秀人才的发现、培养和储备，是人力资源部门重要的日常工作之一。优秀的人力资源部门很少通过招聘这种形式来进行企业人才的获得。就像我们在招聘媒体上，很少看到世界大型企业，对中层以上的人才进行经常性的招聘，除非是在某个市场刚刚进入的时期。因为他们的人力资源部门除了做好洗脑、尽才、挖掘外援之外，还经常性地注意企业自身的人才培养和储备，为有潜质的员工进行量身定制的培训，使他们能够在企业发展壮大的过程中，能够组成企业拓展新领域的先锋营，起到拓展事业、传承文化的双重作用。第十页，共70页。人力资源管理的功能人力资源管理绩效成就谋略当下策划未来能力潜力处于不败之地处于领先地位第十一页，共70页。人力资源管理的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化第十二页，共70页。人力资源管理的目标吸引合适的员工留住好的员工激励员工管理目标：取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）第十三页，共70页。人力资源管理根本目的：

建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍。造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制。强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化。第十四页，共70页。人力资源管理的实质是人的管理是人的能力的开发与利用人的个性的开发与利用人的情绪的开发与利用人的价值的开发与利用是人性的开发与利用第十五页，共70页。

八十年代以前八十年代現在

经济增值客户增值员工增值人力资源管理观念的发展

人力资源管理所追求的股东利益客户满意度员工满意度和全心投入程度第十六页，共70页。绩效管理专题讲座主讲：蔡礼彬第十七页，共70页。二绩效优化最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”，索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端；再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法。然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。第十八页，共70页。但是如果企业的绩效考核太繁琐。企业定会失去很多的活力、生机。每位员工每天背着枷锁去上班，企业怎么创新？怎么快速前进？能腾飞起来吗？哎！上班的心情比上坟还沉重！第十九页，共70页。自上而下的推动由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第二十页，共70页。

尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩……，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。……第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。

“这是造就一个卓越企业的全部秘密”实施中—持之以恒《杰克·韦尔奇自传》第二十一页，共70页。

管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。衡量管理水平的唯一标准是它的结果。

无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。第二十二页，共70页。绩效是什么？绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境(好不好)、机会（多不多）第二十三页，共70页。人+环境=绩效适合不适合干（个性）？会不会干（技能）？愿意不愿意干（意愿）？有没有条件干？(环境)干出来没有？（绩效）第二十四页，共70页。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。第二十五页，共70页。厘清考核初衷考核是赛马，还是相马？德可以被考核吗？①人心隔肚子，君子报仇十年不晚②要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命——即上岗之前第二十六页，共70页。考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感第二十七页，共70页。没有人喜欢被别人评价尽管每一个人都喜欢评价别人（背后）那个人前不说人那个人后不被别人说背后说：没事——可以理解当面说：有事——侵犯了我还要我签名：真是侮辱！第二十八页，共70页。

结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作第二十九页，共70页。全面绩效观点

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）优秀绩效如何产生第三十页，共70页。绩效管理不是——为了拉开收入差距寻找员工错误，为动态管理提供依据迫使员工更好工作的棍棒只是人力资源部的工作只在绩效低下时使用的“灵丹妙药”绩效管理会流于形式绩效管理会大大增加管理成本第三十一页，共70页。绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励第三十二页，共70页。绩效管理的意义组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑第三十三页，共70页。有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。第三十四页，共70页。绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈第三十五页，共70页。绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人工作计划制定个人发展计划定期考核指导与反馈年度考核考核结果讨论年终奖励第三十六页，共70页。绩效管理体系建立的基本原则公开与开放可行性与实用性可靠性与正确性定期化与制度化反馈与修订

考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。

考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。

绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。

考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，

方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，第三十七页，共70页。绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置企业战略目标职位评估人力资源规划绩效指标形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发目标管理工作分析第三十八页，共70页。绩效管理流程初步设计业绩考核公司月例会（部门经理）部门周例会（员工）部门季度考核周工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI周工作计划考核月汇总部门年度考核业绩、能力及态度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励第三十九页，共70页。绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作计划指标岗位考核指标个人工作计划部门工作计划公司工作计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指标任务业绩指标部门考核指标

季度考核年度考核第四十页，共70页。绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤第四十一页，共70页。

增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标；

解决“怎样”、“多少”、问题；基本 标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标第四十二页，共70页。绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤第四十三页，共70页。计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励

绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。绩效管理的生命线：双向沟通第四十四页，共70页。

1、确定年度KPI指标沟通每年根据集团公司业绩承包合同、公司重点工作等确定公司KPI，委员会应与各部门（单位）进行充分的双向沟通，在达成共识的基础上签定业绩合同。

2、制定计划沟通日常绩效管理应该坚持日记录、周控制、月考评，各级组长在确定分工或工作计划（日或周、月）前，应就计划的指标项目、每项指标的具体标准等与下属进行沟通

3、考评沟通各级组长在正式绩效考评结果公布时，应与下属进行正式沟通，并进行正式的记录，形成《员工绩效沟通分析表》第四十五页，共70页。绩效沟通的功能对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

第四十六页，共70页。4、月度绩效沟通会议对月度绩效考评，变过去的月度例会为绩效评估沟通会议，每次指定若干部门（单位），进行委员会集体沟通，形成正式的会议纪要7、绩效管理申诉沟通在绩效管理过程中，员工有不同意见，通过与组长沟通不能达成共识的，有权进行申诉。除正式沟通制度外，公司鼓励非正式沟通和交流。主管应追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间出现的偏差，帮助寻找问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现5、中期述职年中，中层干部、班组长结合本部门（班组）工作，进行中期述职，直接主管或委员会就述职情况进行正式沟通，在沟通的基础上，修改、完善，形成正式《中期述职报告》6、年度经营业绩分析与评议沟通年初，公司召开经营业绩分析会，对上一会计年度KPI完成情况进行分析，依据层层签订的业绩承包合同，分系统、按部门（单位）进行集体的沟通，形成年度《绩效改进意见书》。对中层干部进行年度评议，公司分别就评议结果与有关人员进行沟通，发现素质和能力短板，指明改进方向第四十七页，共70页。绩效面谈准备

面谈过程

确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效面谈的流程第四十八页，共70页。怎样做好绩效面谈温馨TIPS常见的绩效面谈误区1998年12月考核标准本身模糊造成面谈中起争执有的主管要么喜欢扮演审判官的角色，批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。有的主管老好人倾向严重，怕得罪人有的主管以个人好恶作为评判标准面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见员工抵制面谈，或大发抱怨或保持沉默第四十九页，共70页。反馈要具体“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”反馈要具体要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指给予反馈时第五十页，共70页。张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言可别再搞砸了。“张华，你有时间是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”反馈要着眼于积极的方面第五十一页，共70页。

在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任第五十二页，共70页。

绩效改进的方法

绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。第五十三页，共70页。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因第五十四页，共70页。绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数第五十五页，共70页。差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱第五十六页，共70页。绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略第五十七页，共70页。绩效实施是一个持续的沟通的过程

计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；花时间纪录是一种浪费。绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的有助于绩效计划的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；第五十八页，共70页。工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理绩效管理是一种动态过程管理模式；没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。有利于建立一种绩效驱动的管理文化。第五十九页，共70页。绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩效管理的成败第六十页，共70页。

兑现承诺——结果应用绩效结果应用和管理培训管理薪资管理升迁管理新一轮绩效应用为管理改进提供方向业务组合和调整依据“说到做到兑现承诺”第六十一页，共70页。学习培训改进沟通先进评选工资浮动人事任免绩效面谈人才评价奖金发放应用岗位调整123456789与业绩挂钩的激励政策可以有很多第六十二页，共70页。●关于绩效管理的管理——如何实现坚持和持续改进

共识习惯=企业文化员工语录：“绩效管理是一把手工程”

“绩效管理是一把手工程”“没有高层领导的支持，我看绩效管理走不远”“以前也搞过评议，但最后也就不了了之了”第