医疗企业薪酬管理讲义

薪酬管理医疗企业薪酬管理讲义第1页薪酬教授理查得•汉得森（RichardHenderson）:

在企业经营活动中，还没有一个运行成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大影响。

调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中

1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本

在过去中，美国每年用于劳动力津贴

2500亿7400亿

医疗企业薪酬管理讲义第2页麦肯锡调查美国38家大型企业建立以业绩为基础薪酬机制前后情况企业业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资资本回报率三年平均增加率由2%上升至6%资产回报率三年平均增加率由-4%上升至2%每股收益三年平均增加率由9%上升至14%每名雇员创造利润三年平均增加率由6%上升至10%。医疗企业薪酬管理讲义第3页薪酬机制造成业绩提升条件1、与业绩挂钩变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬相当比重，才能到达激励效果。以美国为例，高层管理人员变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2)、薪酬机制必须建立在企业一整套关键业绩指标考评体系基础之上，而且考评和薪酬机制要与企业整体战略目标一致以上两点室确保薪酬激励效果条件。医疗企业薪酬管理讲义第4页几个值得思索问题：企业需要什么样人？我们用多大代价（价值）能够找到需要人？那些原因会影响员工收入？企业到底应该怎样确定员工工资、福利、待遇？工资高与低标准是什么？那些工作主要？主要标准是什么？有那些原因决定了员工满意度？为何员工总是感到不满意？什么是公平？医疗企业薪酬管理讲义第5页钱作用？

编号企业性质职务年收入心理状态

1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地域代表8万不满意、还要努力干

4股份制合作人15万满意5国企事业部137万极其不满益总经理医疗企业薪酬管理讲义第6页

问题是：为何他们会是这么不一样？是什么原因造成？怎样处理？医疗企业薪酬管理讲义第7页

薪酬管理思索之一：人是企业资源中最有价值（值钱）；也是最不轻易满足。医疗企业薪酬管理讲义第8页一、薪酬管理导论医疗企业薪酬管理讲义第9页薪酬管理导论1.企业管理两项主要活动

考核薪酬员工利益企业利益医疗企业薪酬管理讲义第10页企业与员工直接利益交换表达在薪酬、福利制度上。经过考评维护企业利益。经过工资、福利制度和有效规律实施保护员工利益。工资与福利管理既是企业、员工利益保护；也是企业与员工维系主要伎俩。

工资

表达了工作绩效特征。所以，更多得与工作本身相关。

福利

表达人原因。与年资、职位相关，包含两个方面：企业保障和社会保障。

医疗企业薪酬管理讲义第11页2、薪酬管理基本框架简单了解薪酬管理包含四个方面工作：•薪酬策略•薪酬额定（工资额）

•制订薪酬管理制度•薪酬制度执行与管理医疗企业薪酬管理讲义第12页薪酬管理基本框架薪酬额定执行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略认股期权薪酬总额个人薪酬奖金红利保险福利薪酬支付薪酬结构薪酬体系薪酬管理医疗企业薪酬管理讲义第13页薪酬体系薪酬策略薪酬制度岗位分类为何要进行岗位分类薪酬结构营销体系年薪体系等级体系基本年薪年薪工作评价薪酬管理执行管理工作评价制度范本怎样进行岗位分类现有岗位分类自行岗位分类等级工作评价薪酬结构薪酬结构考评年薪奖励年薪福利保险持股营销体系等级体系年薪体系方法1持股福利津贴奖金工资方法2方法3纯分成法固定工资混合奖酬工资加分成工资加奖金分成加奖金工资加分成加奖金薪酬流程图医疗企业薪酬管理讲义第14页3、薪酬管理目标确保和维持员工基本生活需要。激发员工工作主动性--------安全、稳定、努力。公平分配制度是企业有序发展基本保障。提升工作效率。合理控制生产、经营成本。建立企业-------员工之间契约化关系。执行政策、法规。医疗企业薪酬管理讲义第15页薪酬管理思索之二：薪酬管理不但要表达人价值，更主要是符合企业利益。医疗企业薪酬管理讲义第16页二、薪酬管理策略医疗企业薪酬管理讲义第17页薪酬管理策略制订薪酬策略标准：符合企业发展战略要求。确定薪酬管理基本理念。

绩效优先能力优先年资优先等表达企业管理“社会公平”内部公平外部公平

反应企业用人观念，表达人才“竞争优势”。医疗企业薪酬管理讲义第18页薪酬水平要符和劳动力市场要求。薪酬管理公开与保密。企业内部薪酬等级差异策略。薪酬总体水平确实定标准。1、企业发展不一样阶段、不一样经营战略下薪酬策略

薪酬策略是伴随企业发展不一样阶段经营战略实施进行随动性调整。

医疗企业薪酬管理讲义第19页企业不一样发展阶段薪酬策略医疗企业薪酬管理讲义第20页不一样战略条件下薪酬政策医疗企业薪酬管理讲义第21页

2、以工作和绩效优先为标准薪酬策略薪酬水平取决于工作本身性质和劳动量支出。员工吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平含有强烈竞争性，表达劳动力能力优先标准。因为薪酬强烈刺激，含有破坏企业内部合作性和人际关系倾向。管理过程需要严格、公平考评制度和晋升制度。员工能力培养主要依靠自己。员工对企业真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。医疗企业薪酬管理讲义第22页

3、以员工价值、人本优先为标准薪酬策略薪酬水平取决于员工职务、资历和任职期限。员工吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工轻易保持良好合作性和人际关系。员工工作能力提升主要依靠企业有计划培养。有利于建立团体式企业文化。不能有效吸引和保留优异员工，但普通员工稳定程度高。医疗企业薪酬管理讲义第23页

4、薪酬策略保密制与公开制公开制表达了薪酬管理公开、公平、公正标准。当薪酬差异较大时，含有强烈激励作用，但也轻易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能表达薪酬管理公开、公平、公正标准。在一些情况下，更符号企业利益。普通情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。另外，公开制不足能够经过其它薪酬发放形式进行调整。医疗企业薪酬管理讲义第24页

5、制订薪酬水平和级差策略领先策略：超出竞争企业薪酬水平以吸引、保留优异员工，同时,对员工提出较高工作标准。对应策略：采取与竞争对手相当薪酬水平，使企业有能力在其它方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业薪酬水平，降低劳动成本，经过其它非经济激励方式平衡员工对薪酬不满。薪酬级差：级差越大激励性越强。普通，工资差异可适用范围是：10——20倍。

不一样级差，含有不一样适应性，会产生不一样效果。医疗企业薪酬管理讲义第25页

6、综合薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长久奖励和晋升计划含有强烈竞争性。操作层、执行层重视资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考评时依据对象不一样，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作主动性和创造性。企业可同时执行几个不一样、相对独立薪酬体系。医疗企业薪酬管理讲义第26页案例：操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。

配合：1.定时长级政策；2.差异不大月度和年度奖励；3.设置与革新、敬业、团体合作；成本节约等各种奖励制度；4.级差式司龄补助等。医疗企业薪酬管理讲义第27页案例：中高层管理人员：年薪制：

协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。

配合：1.与年度工作业绩、目标达成相关中期奖励计划；2.与长久工作绩效、目标相关长久奖励计划，包含任股期权、奖金银行等；3.设置尤其福利计划等。医疗企业薪酬管理讲义第28页案例：产品开发人员：技术系列等级工资制：

与内部技术职称相关等级工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。

配合：1.与项目开发相关奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式）等。医疗企业薪酬管理讲义第29页

案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活薪酬组合方式，视不一样时期企业营销策略而定。

配合：1.增加底薪和福利会提升销售人员稳定性和市场份额稳定性；2.增加销售分成会增加销售人员短期业绩，提升市场拥有率3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为奖励制度等。医疗企业薪酬管理讲义第30页三、建立薪酬管理制度医疗企业薪酬管理讲义第31页

建立薪酬管理制度1.影响制订薪酬制度原因

外部环境原因社会劳动力市场价格水平(酬劳水平):

1）劳动力市场价格取决于劳动力供求关系。劳动力短缺，竞争会造成人力价格上升。2）为了使企业能够取得合理劳动力，必须关注竞争对手薪酬水平，尤其是高科技企业。劳动立法和政府法规：

以美国为例：1931年《戴威斯—培根法案》通行工资率支付标准。

医疗企业薪酬管理讲义第32页

1948年《公平劳动标准法案》最低工资、最低工时、加班工资公平支付、档案管理、童工条款等。1963年《公平工资法案》男女同酬、同工同酬等。

1964年《民权法案》第七章《公平就业机会法案》（EECO）1986年《税制改革法案》个人纳税累计、扩大雇员福利范围

医疗企业薪酬管理讲义第33页社会生活费用及企业支付能力

生活费用标准决定了企业对劳动力最低支付；而企业支付能力大小决定了企业对人才竞争力。企业所面临竞争环境

产品竞争力、劳动力可替换程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？1）垄断：全部转嫁，可采取经济性激励政策；2）充分竞争：超出平均水平薪酬成本将使企业处于不利竞争地位，能够采取内部培训、晋升等非经济性激励政策。医疗企业薪酬管理讲义第34页工会影响

西方国家，工会作为雇员利益代言人、保护者对企业薪酬政策产生很大影响。

企业内部原因企业战略与策略

1）适应久远发展战略薪酬体系要有足够弹性，以求长久稳定；2）协调短期薪酬策略与长久策略关系；3）设计不一样时期薪酬体系控制点；4）协调不一样战略单位薪酬水平等。医疗企业薪酬管理讲义第35页工作特征（内在公平性）

工作类别、智力要求、体力要求、环境要求人际交往要求、职务责权、开发与创造性要求工作时间性、工作危险性等

劳动力投入产出比

制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）每一增加量所对应产出增加量关系。企业支付能力

企业人力成本支付程度以内，怎样有效地薪酬分配，是非常主要。假如超出企业支付程度，将造成企业财政恶化。

医疗企业薪酬管理讲义第36页薪酬管理思索之三：简单了解，企业目标是什么？企业对劳动力支付能力？政府法规限制要求？决定了薪酬管理实施策略。医疗企业薪酬管理讲义第37页薪酬管理思索之四：建立薪酬管理体系必须考虑企业内外原因影响。医疗企业薪酬管理讲义第38页

2、薪资调查

薪资调查目标是为了合理地确定企业内部不一样岗位薪酬水平。1）企业大约20%岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位调查基础上确定。2）将一些岗位薪酬确定后，以此作为薪酬等级标准，并依据其它岗位在企业中相对价值确定其工资水平。3）搜集其它相关员工福利、保险及保障信息。

医疗企业薪酬管理讲义第39页薪资调查主要内容

行业性质企业规模员工情况人员流动组织结构经营情况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增加

薪资调查类型

商业调查：咨询服务结构商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会AMA等）提供行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）地域工资行业工资职业工资

医疗企业薪酬管理讲义第40页医疗企业薪酬管理讲义第41页医疗企业薪酬管理讲义第42页医疗企业薪酬管理讲义第43页薪酬管理思索之五：薪资调查是确定企业薪酬水平主要伎俩。医疗企业薪酬管理讲义第44页3、选择适合薪酬体系1）年资工资制：以员工年纪、服务年限、能力为薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡对企业忠诚。

生活费年纪本人工资(47.5%)地域工资(8.7%)亲属工资(20.7%)年资服务年限年资工资(3.7%)能力能力区分职务职务价值能力工资(19.4%)成果工作绩效医疗企业薪酬管理讲义第45页

2）职务工资制：以岗位主要性作为薪酬水平依据。工作评价结果决定不一样岗位工资差异。生活费年龄亲属工资及其它(6.5%)年资服务年限年资工资(4.6%)能力能力区分职务职务价值职务工资(86.9%)成果工作绩效能力工资(2.0%)医疗企业薪酬管理讲义第46页

3）职能工资制:比职务工资制更重视职务执行能力在薪酬取得中主要作用。生活费年龄亲属工资及其它(1.3%)年资服务年限能力能力区分职能工资(97.7%)职务职务价值职务津贴(0.5%)成果工作绩效生产津贴(0.5%)医疗企业薪酬管理讲义第47页薪酬管理思索之六：选择不一样薪酬体系表达了企业对人价值基本看法。医疗企业薪酬管理讲义第48页

4、确定薪酬结构

员工收入是由不一样组成部分组成.企业不但要考虑员工工资收入，同时，也必须考虑员工福利、保险及其它收入保险与福利医疗保险养老保险失业保险人寿保险伤残保险病假补助生育保险辞退资谴费

非工作时间酬劳假日节日休假事假加班医疗企业薪酬管理讲义第49页高层管理者尤其福利

金色降落伞（无理由辞退费）增补退休福利计划人寿保险一次性退职金其它福利

学费资助汽车保险会员资格住房津贴儿女入托法律服务现金分红医疗补助礼品馈赠贷款担保储蓄计划交通补助服务年限奖股票购置计划

自助餐式福利计划

限定总额，由员工自行选取福利待遇。医疗企业薪酬管理讲义第50页企业各类员工薪酬激励计划

医疗企业薪酬管理讲义第51页

一、高层管理人员薪酬激励医疗企业薪酬管理讲义第52页短期薪酬激励计划

奖励依据：企业整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等。

支付方式：大多以现金方式马上支付。

支付百分比：最高级经理人：相当于基本工资50%~60%；第二层经理人：相当于基本工资40%~45%；第三层经理人：相当于基本工资35%~40%；第四层经理人：相当于基本工资30%~35%；普通员工：相当于基本工资30以下；医疗企业薪酬管理讲义第53页长久薪酬激励计划A.保留、吸引优异管理人员。B.使用于管理人员所需现金支出到达最低。使潜在现金流出和收入损失降到最低。C.为管理人员提供一个比较优惠税率来积累资本。D.确定高级经理奖励时，摆脱对股票市场依赖关系。

长久奖励方式：认股期权限定性股权奖金银行医疗企业薪酬管理讲义第54页

股票期权与员工激励期权：经理人与全部者经过和约形式以双方约定价格购进未来一定时期(3-5年)内企业股份权利。

这一购置过程叫行权。约定购置价格叫行权价格。行权期：普通第一年为等候期；以后行权期内分期购置。经理人收益为企业增值与保值。医疗企业薪酬管理讲义第55页如：企业每股净资产是1元人民币，三年以后，经理人以当期（现在）约定价格购置10万股。——期权。这是一个和约。经理人收益——每股净资产增加量。（3-1）*10万=20万授予时机：受聘、升职和年度考评。特殊情况也可授予。股票起源：1）发行时预留；2）增资扩股发式取得；3）大股东出让；4）股市回购。医疗企业薪酬管理讲义第56页行权价格：依据情况确定。行权数量：企业股本10%、CEO:10%25%期权历史代员工持股计划（ESOP）流行，大萧条时期股市受挫，股价下跌，ESOP受到打击。1952年美国菲泽尔企业首次推行期权。70年代，美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划一个方式纳入法律。80年代，ESOP和股票期权普遍推行。如：微软80%员工持股。MBA以85%市场价格购置现期股票。

医疗企业薪酬管理讲义第57页股权激励机制股票期权：期权收入与工资之比：3:1。

储蓄-股票参加计划：员工以低于市场价格购置企业股票。确保员工不论股价上涨、下跌，最少取得15%收益。股票持有计划：股票升值时有收益。受限股票计划：持有些人出售股票有一定限制。（1）股票上涨到一定目标价位；（2）不可转让；（3）企业有权回购。虚拟股票计划：没有全部权，享受股票增值收益和分红权。股票增值权：要求时间内，要求数量股票增值收益。无分红权。医疗企业薪酬管理讲义第58页中国企业持股方式部分股权：如有分红权，但不能转让，不能出售。优先股：拥有股东全部权利，如分红权、投票权、资产占有权，但有限制。普通股：股东权力。期股：经理人到达要求，以某种方式给你股份。股票期权：以和约方式确定经理人有取得股票权力。经理人有行权自由。

现实形式——部分股权、优先股、普通股。

未来形式——期股、股票期权。医疗企业薪酬管理讲义第59页通行持股路径：内部职员股：以股份制方式组建企业。债转股：如：美国西北航空企业。无偿赠予：老板意愿。员工购置：老板给，员工买。分步收购：联想模式。经理人买断：如：四通企业MBO（经理人收购）。期股：如：武汉国有资产投资企业。风险收入：30%现金、70%股票股票期权：必须是上市企业。股票起源有法律障碍。

虚拟股权：仿真设计：以企业净资产增量作为虚拟股权医疗企业薪酬管理讲义第60页实施股票期权几个条件：法律、政策环境资本市场完善机构建设：如：股份托管问题。社会化职业经理人市场。规范企业结构：产权明确，股东会、董事会、监事会等。绩效评价体系。医疗企业薪酬管理讲义第61页高层管理人员股票期权计划

包含以下六方面要素：1、怎样确定每年股票期权执行价格？期权执行价格普通由两种方法决定：在预先确定执行价格(依据业务计划中预测)或依据行业指数确定。2、怎样确定股票期权行使期限和使用期限？

期权使用期一段为，强制持有期为3－5年不等。期权执行日期确实定也有两种方法：在取得日可执行或取得后递延执行。3、怎样确定股票薪酬计划参加者？

国际大企业股票薪酬计划参加者有日益扩大趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到当前包含高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍教授、咨询人员或律师等多元化参加主体。4、怎样确定每年股票期权数量？有三种方法：第一个方法是利用金融市场。第二种方法是将期权数量由所需到达目标决定。第三种方法是利用经验公式医疗企业薪酬管理讲义第62页5、怎样确定控制权变动时保护条款？股票薪酬计划还包含控制权变动时保护条款，即当企业发生吞并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性条款。普通企业在发生控制权变动时，由专门委员会决议是否保留期权持有者权力。6、怎样详细实施股票期权计划？普通有两种不一样股票期权实施计划：

第一，股票转让。当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人员股票实物转让。第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价现金；在执行期给予高级管理人员相当于股票期权现金。详细实施方法是：在年初或财政年度之初，由企业资金部门从市场上回购企业股票或增发新股，认为本年度可能高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资金部门卖出所持有股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员。医疗企业薪酬管理讲义第63页高层管理人员薪酬机制为四大类：

1、基本工资：薪酬中固定部分，普通由个人资历或职位决定。

其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更重视短期行为。2、业绩奖金：业绩薪酬一个形式，依据业绩或特定目标完成情况确定实际给予金额，普通一年发放一次。

其优点是：风险低并具相当激励作用；缺点是：当企业业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时企业需负担较大现金成本。3、股票赠予：依据业绩到达情况，对高层管理人员赠予企业股票。其优点是：激励力度大，并含有锁住员工效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全到达使企业管理人员与股东利益一致作用。4、股票期权：赠予管理人员在要求时间和要求价格购入企业股票权利。其优点是：激励力度大，使管理人员与股东利益相一致；缺点是：对企业管理人员来说含有风险，不完全是经过自己努力就能够直接到达高收益。医疗企业薪酬管理讲义第64页美国前150家大企业总裁薪酬组成：股票期权为48%其它股票薪酬形式占11%业绩奖金占23%基本工资占18%。高层管理人员股票期权应综合考虑：股东利益高层管理人员利益监管/法律要求医疗企业薪酬管理讲义第65页

有效激励计划——利益激励

三个问题：

员工应取得什么样薪酬？

为这份薪酬员工应付出多少劳动？

员工能付出多少劳动？

医疗企业薪酬管理讲义第66页有效激励利益回报机制医疗企业薪酬管理讲义第67页激励性薪酬计划优点激励办法关注员工在特定绩效目标上努力，为培育主要员工和取得企业利益提供激励；激励支付是与结果实现联络在一起变动成本，而基本工资是与产出相关固定成本；激励性薪酬与工作绩效直接相关。假如到达绩效目标（数量和质量），就应该支付激励性薪酬；相反，就不支付这种激励性薪酬；医疗企业薪酬管理讲义第68页当个人酬劳基于团体结果时，激励办法勉励团体工作和业务单位之间合作；激励是在那些创造成功员工之间分配利益一个方式关键：员工薪酬表达他们个人绩效和团体绩效动态平衡医疗企业薪酬管理讲义第69页

1、计时制员工物质激励

建立在生产产品件数、特定绩效目标实现情况或

作为整体考虑组织生产率提升基础上计件工资制直接计件超额计件医疗企业薪酬管理讲义第70页缺点不利于建立提倡合作、创造性或问题处理企业文化难于确定合理计件工资率不适用情况质量比数量更主要时技术改变频繁时交叉培训被认为有利于增加计划安排灵活性时医疗企业薪酬管理讲义第71页个人奖金向做出更多努力员工提供更多酬劳，是基本工资一个补充奖金确实定个人生产产品单位数量成本节约质量提升其它绩效标准医疗企业薪酬管理讲义第72页

集体计件制在到达或超出生产（工作）标按时，全部小组组员都会得到奖金激励计划优点：支持合作和团体文化倾向于降低员工间不利竞争勉励员工交叉培训缺点：一部分员工认为自己贡献大于回报限制绩效压力搭便车现象医疗企业薪酬管理讲义第73页

标准工作小时计划按照在标按时间内完成工作情况制订工资激励计划少于标准工作时间完成工作仍可取得标准工作工资要求对工作质量进行控制医疗企业薪酬管理讲义第74页

2、普通管理人员激励绩效酬劳增加建立在绩效基础上薪酬提升，需要对普通管理人员工作绩效进行明确界定；同时，这种提升应该随绩效下降而停顿支付。一次性支付绩效酬劳不计入基本工资一次性支付绩效酬劳计划使薪酬增加计划愈加灵活和易于控制医疗企业薪酬管理讲义第75页相关问题可用于该计划资金可能不足以理想提升员工工资经理们可能缺乏正确定义和衡量员工绩效标准，绩效酬劳标准可能模棱两可员工可能不相信他们薪酬与自己努力和绩效相关；他们可能无法区分基于绩效工资增加和其它原因工资增加员工可能认为，尽管有正规绩效酬劳计划，但组织政策是决定绩效酬劳决议最主要原因经理与员工之间可能缺乏信任与合作有证据表明，“一揽子”绩效酬劳计划并不能提升较高层次员工绩效医疗企业薪酬管理讲义第76页3、销售人员激励特殊需要

销售工作高竞争性特征造成对销售人员物质激励广泛利用各种销售工作差异性造成激励体系固有复杂性类型直接工资计划直接佣金计划工资佣金复累计划医疗企业薪酬管理讲义第77页

工资佣金复累计划优点恰当佣金百分比能够使这一计划起到直接工资计划和直接佣金计划各种优点提供更大灵活性，有利于企业实现利润最大化能够依据销售额确定最有利销售费用百分比除销售量以外，销售人员有动力去实现企业特定市场目标医疗企业薪酬管理讲义第78页4、专业技术人员激励为技术人员提供双轨制薪酬计划，以确保其收入与管理人员到达同一水平。职业曲线（成熟曲线）

经验或工作表现基本点，作为专业技术人员提升工资依据医疗企业薪酬管理讲义第79页专业技术人员成熟曲线月薪取得学位后年数表现突出表现普通表现较差7000600050004000300010000481216202428医疗企业薪酬管理讲义第80页

5、中高层管理人员激励薪酬组成基本工资短期激励或奖金长久激励奖金或股票期权津贴薪酬确定：中高层管理人员相对稀缺性造成其决定主要依据是建立在企业规模、销售额或行业分类基础上薪酬调查医疗企业薪酬管理讲义第81页

短期奖励——激励性奖金以其个人对企业贡献为基础评价标准企业总利润股东投资回报率之上利润百分比年度利润计划中高层管理人员和董事会之间所达成协议目标实现情况营运尺度与传统财务伎俩联络——综累计分卡支付形式现金股权医疗企业薪酬管理讲义第82页

长久激励股价价格升值计划限制性股权制/现金计划股票期权限制性股权股票升值权利限制性现金股权购置计划影子股权基于绩效权利绩效单位绩效股公式化价值权利红利单位医疗企业薪酬管理讲义第83页

津贴与福利最普遍福利项目占被访问企业百分比企业汽车54.5补充性员工退休计划（SERP）51.9雇佣协议37.0无偿体检36.4乡村俱乐部会员资格34.1控制安排变动32.0移动电话31.8个人财务咨询29.5董事与执行官保险28.8企业支付停车费25.8医疗企业薪酬管理讲义第84页6、团体与组织激励计划收益分享计划按照预先确定反应生产率和利润率改进公式，员工和企业分享财务受益计划利润分享计划雇主支付，全体员工都能取得以组织利润为基础当期或延迟支付奖励能够为员工提供经过为企业发展做出贡献而增加收益机会分享标准：净利润20%-25%员工不可控制原因对利润影响限制了这一计划实施医疗企业薪酬管理讲义第85页员工持股计划（ESOPs）出于雇员购置本企业股票目标，企业将它股票投入到一个已建立信托账户中形式股权奖金计划杠杆计划医疗企业薪酬管理讲义第86页

相关问题非上市企业员工持股套现问题来自于这些计划退休收入越多，退休员工对于企业股票价格依赖程度就越高。未来退休员工受股市波动影响将超出受管理层决议失误影响员工将负担企业破产风险尽管员工有大量潜在收益，不过，员工持股计划设计有时是置该计划与风险之中方式设计医疗企业薪酬管理讲义第87页四种特殊团体奖励计划斯坎伦计划：利用员工与管理层在成本降低方面取得进展奖励计划员工应该提出一些提升生产率想法和提议，并因其建设性努力而得到企业奖励提议流程流程评定影响书各部门提议审查绩效以确定盈利或亏空审查整个程序让高层管理人员知道流程选择提议追踪提议与员工讨论提议实施提议管理层评定巡视委员会生产部门委员会个人提议问题确认医疗企业薪酬管理讲义第88页拉克尔计划（产量份额计划）建立在小时工作雇员总收入及其创造生产价值历史性关系基础上奖金激励计划如：产量价值增加1%员工得到相当于总工资1%奖励医疗企业薪酬管理讲义第89页集体收益分享计划因为工作团体整体生产率提升（而不是因为节约），团体和企业分享因绩效提升所产生收益风险收益计划把员工一定百分比基本工资置于一定风险之上，假如工作绩效提升，则取得超出普通意义总酬劳（包含低于平均水平基本工资、风险酬劳和奖励酬劳）医疗企业薪酬管理讲义第90页

管理者怎样处理公平问题管理公平需要处理两个方面问题：员工与组织关系员工与组织保持公平心理和经济契约员工与员工关系员工之间公平比较来自于组织内部和组织外部同时比较医疗企业薪酬管理讲义第91页1、员工与组织心理和经济契约心理契约：员工对组织投入（包含贡献和期望）条件。员工同意给予一定忠诚、创造力、和额外工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理等于（人尊严）、良好人际关系、以及组织支持他们实现发展愿望。经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取薪酬、休息和适当工作条件。医疗企业薪酬管理讲义第92页员工：期望收益希望有所贡献心理契约经济契约员工：期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为；处罚可能解聘组织：期望收益提供报偿员工与组织契约模型医疗企业薪酬管理讲义第93页

两个基本假设个人在评价他们社会关系和地位时是以经济奖赏或酬劳为基点个人公平感来自于社会比较过程，而且这种比较不但是个人绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间相对或横向比较2、公平管理医疗企业薪酬管理讲义第94页基本模式个人他人（或一个群体）产生（结果）产出（结果）OO1

投入投入II1医疗企业薪酬管理讲义第95页不公平感产生条件A增加投入A要求降低产出B降低投入B要求增加产出A或B改变比较体系A或B分开其它方式QAQBIAIBQAQBIAIB医疗企业薪酬管理讲义第96页

公平与不公平感调整公平比较对象有三个体系：某一特殊个人某一参考群体普通标准当个人感到不公平时会做出以下行为上调整：改变个人付出或行为投入寻求更多个人所得或酬劳歪曲对个人付出或所得解释改变比较体系医疗企业薪酬管理讲义第97页

薪酬管理思索之七：员工收益是经过各种形式表达；其中，奖励和福利计划尤为主要。医疗企业薪酬管理讲义第98页四、工作评价方法医疗企业薪酬管理讲义第99页

工作评价方法工作评价：是工作分析延伸。依据工作分析结果，经过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以次作为确定工作岗位工资等级标准。酬劳原因：是哪些原因决定了工作岗位价值。公平目标：1）每位员工工资与其它员工工资是可比；2）每位员工工资在一个类似工作范围内是可比。医疗企业薪酬管理讲义第100页

1.工作排列法

将工作按价值大小、主要性等标准排队比较。医疗企业薪酬管理讲义第101页2.工作分类法(职位分类法)

1）全部职位分成几组；2）每组中包含职位相同

称为：类每组中包含职位除复杂度外，其它方面

均不一样称为：级

3）美国实施分类原因（酬劳原因）：

工作复杂度和灵活度；接收和实施监督；人际—工作关系特点；要求创造性；负担责任；需要判断能力；要求知识；所需经验；

4）依据分类原因对工作（职位）进行分类。

医疗企业薪酬管理讲义第102页

如：GS---1级（普通1级）

包含那些只需照章办事，处于直接监督之下，极少或几乎无需独立判断岗位。1）办公室、商业、财务方面最简单例行工作；2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求基础工作。文员秘书出纳试验员等GS--10级电工机工焊工等医疗企业薪酬管理讲义第103页

如：把工作分为三个水平：非熟练、半熟练和熟练。限定以下：医疗企业薪酬管理讲义第104页工作分类法基本程序：

1）分析企业工作内容；2）理顺企业组织结构；3）确定部门责任和工作岗位；4）为每一个职位制订工作说明书；5）选择并确定分类原因和一定数量等级；6）确定每个等级限定条件和技能水平要求；7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并把被评价后工作纳入比较相近级别中；8）确定每一个级别工资率；9）核定工资等级系统，开始执行新工资体系。医疗企业薪酬管理讲义第105页

3.原因比较法

量化各种评价方法

1)从全部工作中找出15—20个“关键职务”。2）确定酬劳原因。如：智力原因技术要求工作复杂性责任工作环境体力等

3）每个酬劳原因确定等级和薪金数额。如；责任1级2级3级20元15元10元

4）每个岗位按酬劳原因和对应薪金额定工资总额。

医疗企业薪酬管理讲义第106页

4.原因计点法（点薪制）

标准与原因比较法大致相同。操作更为细致。

主要特征为：对酬劳原因进行权重分配，并配以点数计量。

实施步骤：

1）确定需评价岗位。

2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。

3）确定评价原因（酬劳原因）。如：责任知识与技能

努力程度工作环境

医疗企业薪酬管理讲义第107页

4）给评价原因定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力要求。

5）评价原因细分子原因。如：责任：风险控制责任、指导监督责任组织人事责任等

6）子原因定义、划分等级。如：风险控制责任：指在不确定条件下为确保工作顺利完成所担负责任。责任大小由失败后损失作为判断依据。医疗企业薪酬管理讲义第108页

等级评分（1）无任何风险0（2）仅有一些小风险。一旦发生问题，不会给企业造成多大影响20（3）有一定风险。一旦发生问题，给公司所造成影响能显著感觉到。40（4）有较大风险。一旦发生问题，会给企业带来较严重损害。60（5）有极大风险。一旦发生问题，对企业造成影响不但不可挽回，而且会致80