培训岗位与员工资质管理

培训岗位与员工资质管理第1页/共50页学习注意效果100%所学内容的记忆程度一个月时间87%哈佛行为学专家研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的效果也将打折扣。全心投入端正心态学以致用第2页/共50页培训的效用会不会用愿不愿用能不能用第3页/共50页2003年最热的一个管理名词是什么？执行力为什么中国的企业会关注执行力？执行力缺失为什么中国的企业执行力会缺失？管理者角色定位模糊管理者如何正确定位？成为边缘经理第4页/共50页团队产量把投入转化成产出投入产出什么是边缘经理？（材料、信息等）（产品、服务等）团队边缘我们现在的位置：通常把注意力集中在团队每天的转换过程或者团队负责的投入产出量上。传统经理分配工作、监督、授权开支等等。而边缘经理则教团队自己去做这些事情，然后他们从事边缘上的各种问题第5页/共50页投入产出团队竞争对手技术上级投入产出家庭顾客社区其他团队经销商法律经济变化边缘经理的关注区域第6页/共50页现实榜样领导：创造出鼓舞和激励人心的观念以激发能力和热情。业务分析指导障碍消除辅助业绩催化能洞悉部门职能,清晰界定职责;能了解全貌，能够把生意环境的变化转变成组织的机遇；充当顾客的保护人。集中所有必须的工具、信息、资源使团队完成任务；方便团队努力向上。为团队打开门户，排除对团队的干扰；质疑现状，消除人为障碍。帮助团队改进工作；获得理想效果而不靠权威手段；靠原则而不是靠政策进行管理；使用边缘限制而非指令管理。

教育他人，并且帮助他人挖掘他们的潜力；保持适当的权威平衡；确定其他人应负的责任。用言行一致来做其他人员的角色榜样；展示团队成员和领导应有的行为准则。团队领导作用图第7页/共50页21世纪管理学的核心——人力资源管理高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位世界经济一体化带来了管理文化的多元化传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革第8页/共50页企业人力资源管理的现状总体情况：大部分还停留在人事管理上，主要问题有：各部门结构设计、岗位设置缺乏科学性各部门之间、部门内各岗位之间职责范围划分不清职位评价体系缺乏量化指标，没有统一的衡量尺度，简单与行政级别挂钩，存在同一级别不同岗位上的大锅钣人浮于事、忙闲不均、互相推诿的情况普遍存在干部选拔、任命缺乏科学性和客观性人力资源缺乏资本化运作第9页/共50页企业人力资源管理的变革一是把被动的管人为主人事管理制度调整到主动的,推进公司战略实现的自主性，规范化的人力资源管理体制上来。二是把传统的人事管理调整到以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的整体性的现代人力资源开发上来。三是在设计方案层面，应主要关注并导入岗位管理、绩效管理、薪酬管理核心技术与基础平台。第10页/共50页因应变革的挑战人力资源管理知识的普及与提高核心任务：人力资源管理的理念和知识培训：高级/中级/基层核心任务：建设一支专业化的人力资源管理队伍第11页/共50页现代人力资源管理的特征企业战略导向人力资源的开发与资本化职业生涯管理从以人为本转化为“以能为本”的人力资源政策和企业文化的构建整合内外部资源，考虑整个社会，以客户为焦点员工工作价值的最大化人力资源的会计化全员人力资源管理第12页/共50页影响人力资源管理的内在环境因素组织文化与组织战略经理人素质高层领导风格第13页/共50页现代人力资源管理制度创建目标动力激发潜能规范规范压力第14页/共50页激发潜能机制创建注重实效的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制建立利益共同体的协作机制第15页/共50页个人职业满足与企业发展互动社会环境成功标准价值观职业选择人力资源规划个人职业选择/自我表现人力资源配置系统开发系统激励系统研究系统企业的结果生产率、创造力长期效益个人的结果工作满意、最佳个人发展/工作与家庭完满第16页/共50页激发潜能机制创建注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制建立利益共同体的协作机制推行“工作——学习”的创新机制依靠规范制度的约束机制完善社会化的保障机制营造全员责任环境影响机制第17页/共50页经理的人力资源管理四要素选聘指导评估激励第18页/共50页岗位管理资质管理绩效管理

薪酬管理策略性HR规划模式员工是否符合岗位应具备的任职资格岗位应创造的价值是什么？岗位的任职条件?岗位的待遇等级?员工实际创造的价值是多少？与实际创造的价值相对应的回报确定第19页/共50页岗位管理资质管理绩效管理

薪酬管理策略性HR规划模式评量中心工作分析与功能型职位说明书、岗位评价确定岗位级别以KPI为主线的绩效管理系统与绩效为核心的“三态”薪酬模式静态-岗位评价动态-绩效结果人态-津贴第20页/共50页职位分析与岗位评价技术岗位管理第21页/共50页职位分析是什么

是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定职位的工作内容、工作条件、工作环境和职位规范（任职资格）的描述和研究过程第22页/共50页职位分析是什么职位分析涉及到四个方面的工作：

工作本身，即工作岗位的研究。要研究每一个岗位工作的目的，该岗位所承担的工作职责和工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。

人员特征及任职资格的研究。研究要胜任该岗位必须要具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。

工作环境。指因工作所会带来的职业病或危害性以及工作时间的特征等。工作条件。指工作要面临的压力、紧张程度，工作的规律性和复杂性等。第23页/共50页为什么要做职位分析

项目

现状与问题设岗的目的意义不清晰、不是很明确定员定员粗放式，缺精准编制岗位职责职责重叠或出现职责空白地带岗位资格缺乏任职资格的准确描述沟通关系沟通关系模糊、混乱岗位绩效标准几乎没有每个岗位价值测量没有形成测量标准，基本凭主观臆想第24页/共50页职位分析的作用人力资源规划人力资源开发与培训工作设计与生产力提高职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效管理招聘、甄选、录用组织结构设计职位分析第25页/共50页职位分析需收集的信息工作内容是什么责任者是谁工作职务及其工作环境条件等工作时间规定怎样操作及操作工具是什么为什么要这样做对操作人员职务职责与任职资格要求是什么与相关职务工作人员的关系要求是什么第26页/共50页谁来做职位分析

通常由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）、部门各级主管人员和任职员工通过共同努力与合作来完成。第27页/共50页职位分析的过程培训作用

㈠㈡㈢员工填列上级审核小组审核㈠㈡㈠第28页/共50页职位分析的基本过程

准备阶段项目小组成员操作程序培训调查实施调查方法的选择及工具拟定建立工作小组制订实施计划确定职位分析可展开的条件实施阶段第29页/共50页职位分析的基本过程

结果形成阶段调整组织结构优化工作流程第30页/共50页资料分析

可以删除吗可以简化吗可以合并吗可以创新吗可以改良吗资料分析五问第31页/共50页职位分析的基本过程

结果形成阶段编写部门职能和职位说明书调整组织结构优化工作流程第32页/共50页部门职能卡片（编制）

××公司部门职能编制部门:××公司人力资源部编制日期:年月日部门名称部门领导职位上级领导职位部门岗位设置岗位名称编制部门使命部门职能关键业务流程

部门权限关键绩效指标第33页/共50页又称工作标识、工作认定岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈠工作识别1、工作名称2、工作身份第34页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥1、工作名称2、工作身份工作名称的重要性反映在它的心理作用上，它暗示员工有一定的地位工作名称应该较准确地反映其主要工作职责工作名称应该指明其任职者在组织等级制度下的相关等级第35页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥1、工作名称2、工作身份所属的工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间第36页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈡工作编号又称岗位编号、工作代码目的在于快速查找所有的工作第37页/共50页用简练的文字阐述工作性质岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈢工作概要如：依据什么，做什么，达成什么结果第38页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡㈢㈣㈤㈥㈣工作关系任职者与组织内外其他人之间的关系该项工作受谁监督、此工作监督谁、此工作晋升的职位、与哪些部门职位发生联系第39页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡

㈢㈣㈤㈥㈤工作职责逐条指明工作主要职责、任务、权限等1、工作活动内容2、工作权限3、工作结果第40页/共50页岗位说明书的基本内容

㈠㈡

㈢㈣

㈤㈥㈥工作条件与工作环境任职者应用的设备名称和信息资料形式及自然环境工作场所工作环境的危险性职业病工作的时间工作的均衡性工作环境的舒适程度第41页/共50页职位分析的基本过程

结果形成阶段总结与修改编写部门职能和职位说明书应用反馈阶段调整组织结构优化工作流程第42页/共50页员工资质管理技术第43页/共50页员工资质管理出发点实质疑问HR的根本任务:将合适的人匹配到合适的岗位上去,并设法激励他们选择合适岗位的员工,而不是优秀的员工我们到底对员工了解多少?可以了解多少?第44页/共50页资质模型知识行为技能自我形象社会角色社会动机内驱力品质个性态度价值观第45页/共50页员工资质管理

是基于人的行为（表现方式）的一种评价形式，通过能力测验、性格测验、兴趣测验、面谈、无领导小组讨论、公文筐作业等方式对员工的表现进行评价，了解其工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力和工作潜力等，同时也考察了他们的组织领导能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力等。