QCC品管圈管理培训教材

目录序言：系统学习、团体思索第一章:品管旧七大手法介绍：P3一、检验表：搜集、整理二、排列图：找主要原因**三、散布图：找出变数之间线性关系四、因果图：找产生原因**五、分层法：六、直方图：分析数据分布趋势七、控制图：识别过程波动趋势第二章:品管新七大手法概述：P21一、关联图：找出问题主要原因（等同于因果图）**二、系统图：针对原因，制订实施对策（反因果图）**三、亲和图：原因分类，统一认识（头脑风暴法）四、矩阵图：五、PDPC法：为实现目标而制订应变计划（与关联图和系统图联络和差异）**六、箭条图：项目管理中时间控制七、矩阵资料解析法第三章:QCC活动技巧附:案例QCC品管圈管理培训教材第1页前言当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改进意识，寻求本身工作改进方法，在管理上应用统计技术方法和观念，在全员努力之下来满足用户要求和社会要求

。在质量活动中所采取统计方法，即我们常讲“品管七大工具”和“品管新七大工具”

。QCC品管圈管理培训教材第2页

第一章

品管七大手法簡介

v品管七大手法：檢查表——搜集、整理資料；排列圖——確定主導原因；散佈圖——展示變數之間線性關係；因果圖——尋找引發結果原因；分層法——從不一样角度層面發現問題；直方圖——展示過程分佈情況；控制圖——識別波動來源；QCC品管圈管理培训教材第3页

第一章

品管七大手法簡介

一、檢查表（資料獲取表）v系統地搜集資料和累積資料，確認事實並對資料進行粗略整理和簡單分析統計圖表。v注意幾點：§用在對現狀調查，以備今後作分析；§對需調查事件或情況，明確專案名稱；§確定資料搜集人、時間、場所、範圍；§資料匯總統計；§必要時對人員進行培訓；QCC品管圈管理培训教材第4页

第一章

品管七大手法簡介

鑄造不良情況檢查表

檢查表示例QCC品管圈管理培训教材第5页

第一章

品管七大手法簡介

二、排列圖v用從高到低順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低一種圖表。其原理是80%問題僅來源於20%主要原因。v注意幾點§明確問題和現象；§尋找不良情況統計資料；§頻率計算和累計；§對頻率從高到低順序排列；QCC品管圈管理培训教材第6页

第一章

品管七大手法簡介

废品统计表排列圖示例

QCC品管圈管理培训教材第7页

第一章

品管七大手法簡介

三、散布图v研究成对出现不一样变量之间相关关系坐标图。v注意几点：§搜集足够资料，最少30对；§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；§正确判断变量之间关系模式；§因果图后续工作，提供直观相关性验证；

QCC品管圈管理培训教材第8页第一章品管七大手法介绍YXYXYXYX0000散布圖示例第一章

強正相關弱正相關強負相關弱負相關QCC品管圈管理培训教材第9页

第一章

品管七大手法簡介

四、因果圖v用於尋找造成問題産生原因，即分析原因與結果之間關係一種方法。v注意幾點：§充分組織人員全方面觀察，從人、機、料、法、環、測方面尋找；§針對初步原因，展開深層挖掘；§記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；QCC品管圈管理培训教材第10页

第一章

品管七大手法簡介

因果圖示例

作业员问题加工困难其它设备不妥不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费劲寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不妥4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不妥QCC品管圈管理培训教材第11页

第一章

品管七大手法簡介

五、分层法v按照一定类别，把搜集到数据加以分类整理一个方法。v注意几点：§确定分层类别和调查对象；§设计搜集数据表格；§搜集和统计数据；§整理数据并绘制对应图表；§比较分析和最终推论；

QCC品管圈管理培训教材第12页

第一章

品管七大手法簡介

分層法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。经过现场调查，得知泄漏原因有两个：一是管子装接时，操作人员不一样（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不一样技术水平操作）；二是管子和接头生产厂家不一样（有A、B两家工厂提供配件）。于是搜集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二分层类别，并分析应怎样预防渗漏？

QCC品管圈管理培训教材第13页

第一章

品管七大手法簡介

表一泄漏調查表（人員分類）

表二泄漏調查表（配件廠商分類）

QCC品管圈管理培训教材第14页

第一章

品管七大手法簡介

六、直方圖v用于分析和掌握资料分布情况，方便推断特征总体分布状态一个统计方法。v注意几点：§确定过程特征和计量标准值；§搜集数据，必须是计量值数据；§资料针对一个范围时期搜集最少50-100个；§确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分配表；

QCC品管圈管理培训教材第15页第一章品管七大手法簡介

2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例

QCC品管圈管理培训教材第16页

第一章

品管七大手法簡介

七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質量一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限反应過程質量記錄圖形，圖縱軸代表産品質量特征值(或由質量特征值獲得某種統計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取各個樣本號；圖內有中心線(記爲CL)、上控制界限(記爲UCL)和下控制界限(記爲LCL)三條線(見下圖)。QCC品管圈管理培训教材第17页

第一章

品管七大手法簡介

控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)QCC品管圈管理培训教材第18页

第一章

品管七大手法簡介

注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特征。v確定子組大小（4-5）、搜集100個以上資料和頻率。v計算各組平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差平均Rv計算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=QCC品管圈管理培训教材第19页

第二章

品管新七大手法概述

一、品管新七大手法來源：

v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業中推行實施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。QCC品管圈管理培训教材第20页第二章品管新七大手法概述

二、品管新七大手法浅说品管新七大手法使用情形，可归纳以下：v关联图——理清复杂原因间关系；v系统图——系统地寻求实现目标伎俩；v亲和图——从杂乱语言数据中汲取信息；v矩阵图——多角度考查存在问题,变量关系；vPDPC法——预测设计中可能出现障碍和结果；v箭条图——合理制订进度计划；v矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；

QCC品管圈管理培训教材第21页

第二章

品管新七大手法概述

品管新七大手法特點：

■整理語言資料；

■引發思索，有效解決零亂問題；

■充實計劃；

■预防遺漏、疏忽；

■使有關人員瞭解；

■促使有關人員協助；

■確實表達過程。QCC品管圈管理培训教材第22页

第二章

品管新七大手法概述

v品管新七大手法在品管手法中地位：並不取代品管七大手法；與品管七大手法相輔相成；與品管七大手法差異。QCC品管圈管理培训教材第23页

第二章

品管新七大手法概述

v兩種品管七大手法區別:兩種品管手法之間相輔相成；

品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量數據資料大量語言資料問題發生後改进問題發生前計劃、構想

QCC品管圈管理培训教材第24页第二章

品管新七大手法概述一、关联图1、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠问题及其原因,用箭头连接起来一个图示分析工具，从而找出主要原因和项目标方法。v六十年代由日本应庆大学千住镇雄教授开发出来，正式全名叫做《管理指标间关联分析》。

QCC品管圈管理培训教材第25页第二章

品管新七大手法概述2、適用範圍:v

用于纷繁复杂因果纠缠分析v

用于现场问题掌握v用于市场调查及埋怨分析v

用于方针管理展开QCC品管圈管理培训教材第26页第二章

品管新七大手法概述3、关联图特点：v适合整理原因非常复杂问题；v轻易取得组员一致意见；v从计划阶段一开始就能够辽阔视野透视问题；v形式自由，有利于原因之间连接和转换；v可打破先入为主观念；

QCC品管圈管理培训教材第27页第二章

品管新七大手法概述4、关联图类型:v多目标型

（两个以上目标）

单目标型

（单一目标）

问题132456问题问题123456问题QCC品管圈管理培训教材第28页第二章

品管新七大手法概述中央集中型（向外擴散）

單向彙集型（單向順延）

132456问题7891110123456问题QCC品管圈管理培训教材第29页第二章

品管新七大手法概述应用型（与系统图、矩阵图等联用）

QCC品管圈管理培训教材第30页第二章

品管新七大手法概述5、关联图做法：v决定题目—以标识写出主题；v

小组组成—集合相关部门人员组成小组；

v资料搜集—利用头脑风暴，寻找原因；v

用简明通俗语言作卡片；v连接因果关系制作关联图；v修正图形—讨论不足，修改箭头；找出主要项目、原因并以标识区分；v形成文章—整理成文章使他人易懂；v

提出改进对策；

QCC品管圈管理培训教材第31页第二章

品管新七大手法概述6、判别方法:

箭头只进不出是问题

；

箭头只出不进是主因

；v箭头有进有出是中间原因；

v出多于进中间原因是关键中间原因

；

主要原因中间原因问题QCC品管圈管理培训教材第32页第二章

品管新七大手法概述7、實例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况利用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明QCC品管圈管理培训教材第33页第二章

品管新七大手法概述

8、注意事项

v要针对复杂因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；v针对找到原因排序时适当调换位置；v中间关键原因也要作为主因对待；

QCC品管圈管理培训教材第34页第二章

品管新七大手法概述思索題

XX企业发觉报表发出到结案时间太长，往往延误处理问题时效，造成作业上困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目

。QCC品管圈管理培训教材第35页第二章

品管新七大手法概述报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没有专员送报表资料遗失未签收追查表不明确QCC品管圈管理培训教材第36页第二章

品管新七大手法概述二、系统图1、定义：v系统图就是把要实现目标与需要采取办法或伎俩，系统地展开，并绘制成图,以明确问题重点，寻找最正确伎俩或办法一个方法

。QCC品管圈管理培训教材第37页第二章

品管新七大手法概述2、适用范围：v新产品研制过程中设计质量展开；v制订质量确保计划,对质量活动进行展开；

v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项展开；v明确部门职能、管理职能；v对处理企业相关质量、成本、交货期等问题创意进行展开。

QCC品管圈管理培训教材第38页第二章

品管新七大手法概述3、系统图特点v很轻易地对事项进行展开；v易于统一组员意见；v容易整理，伎俩又一目了然；

QCC品管圈管理培训教材第39页第二章

品管新七大手法概述4、系统图类型：v结构原因展开型

方法展開型

目标伎俩目标伎俩目标伎俩目标伎俩主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级伎俩成为下一级伎俩行动目标)QCC品管圈管理培训教材第40页第二章

品管新七大手法概述5、系统图做法：v

确定目标或目标；v

提出伎俩和办法；v

评价伎俩和办法；v

绘制办法卡片，作成系统图；v确认目标是否能够充分实现；

v制订实施计划；（最好确定进度、责任人）

QCC品管圈管理培训教材第41页第二章

品管新七大手法概述6、實例

如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游口号举行读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导企业内企业外国际性技能操作QCC品管圈管理培训教材第42页第二章

品管新七大手法概述7、注意事項系统图也适合用于生产管理外，还可用在日

常管理工作中；

针对最下级伎俩应详细，而且要提出实施对策和计划；针对改进对策能够进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑

；

QCC品管圈管理培训教材第43页第二章

品管新七大手法概述8、思索題

假如企业5S定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制订。提醒從5個方面考慮不足現象。教養、整理、整頓、清掃清潔。

QCC品管圈管理培训教材第44页第二章

品管新七大手法概述5S管理不良教养不良整理不良整理不良清扫不良清洁不良专业知识不足企业规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得汇报废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不妥物品摆放不妥器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放次序规划摆放位置地板轻易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）第一章

（能够採用對策办法）QCC品管圈管理培训教材第45页第二章

品管新七大手法概述三、亲和图1、定义：v把大量搜集到事实、意见或构思等语言

资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理

这些资料，使问题明确起来，求得统一认

识和协调工作,以利于问题处理一个方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险

尼泊尔时，将野外调查结果资料给予整

理时研究开发。

QCC品管圈管理培训教材第46页第二章

品管新七大手法概述2、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改进对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标判定及推展;v用于研究开发，效率提升;v用于TQM推行;

QCC品管圈管理培训教材第47页第二章

品管新七大手法概述3、亲和图特点v从混同状态中，采集语言数据，将其

整合方便发觉问题；v打破现实状况，产生新思想；v掌握问题本质，让相关人员明确认识；v团体活动,对每个人意见都采纳，提升全

员参加意识；

QCC品管圈管理培训教材第48页第二章

品管新七大手法概述4、親和圖類型v個人親和圖主要由一人來進行，重點放在数据组织上。v團隊親和圖以数人为一组来进行，重点放在策略方针上

。QCC品管圈管理培训教材第49页第二章

品管新七大手法概述5、親和圖做法v决定课题(可从以下几方面)对没有掌握好杂乱无章事物以求掌握；对还没理清杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。QCC品管圈管理培训教材第50页第二章

品管新七大手法概述v搜集語言資料(搜集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風暴法QCC品管圈管理培训教材第51页第二章

品管新七大手法概述v简明语言卡片化v整理，综合卡片(卡片编组)v编组编写主卡片v制图v口头发表v撰写汇报

QCC品管圈管理培训教材第52页第二章

品管新七大手法概述怎样开设一家受欢迎快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和善亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年纪层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材怎样开设一家受欢迎快餐店

坐堂订餐6、實例QCC品管圈管理培训教材第53页第二章

品管新七大手法概述7、注意事项：v按各原因之间相同性分类。v应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。v不应与其它QC手法一起用。

QCC品管圈管理培训教材第54页第二章

品管新七大手法概述8、思索題某企业老是发生交期不准事件，一再受到外部用户埋怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提醒当前搜集到以下语言数据：1包装错误、2锅炉故障、3机器破旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不妥、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单暂时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。

QCC品管圈管理培训教材第55页第二章

品管新七大手法概述交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不合缺能源锅炉故障停电停水机器故障设备破旧保养不周操作不妥

工作效率低人员疲劳人员不足

工作环境差原料管理差物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单暂时增加

通知生产太迟參考

QCC品管圈管理培训教材第56页第二章

品管新七大手法概述四、矩阵图1、定义：

从问题事项中，找出成正确原因群，分别排列成行和列，找出其间行与列关系或相关程度大小，探讨问题点一个方法。

QCC品管圈管理培训教材第57页第二章

品管新七大手法概述2、适用范围v明确各机能与各单位间关系;v明确质量要求和原料特征间关系;v明确质量要求和制程条件间关系;v明确制程不良与埋怨或制程条件间关系;

QCC品管圈管理培训教材第58页第二章

品管新七大手法概述3、矩阵图特点v在短时间内取得相关构想和资料；v能使原因关系明确化，掌握整体组成情形；

QCC品管圈管理培训教材第59页第二章

品管新七大手法概述4、矩陣圖種類：vL型矩陣圖T型矩陣圖

QCC品管圈管理培训教材第60页第二章

品管新七大手法概述Y型矩陣圖X型矩陣圖

a1a2a3b3b2b1c1c2c3QCC品管圈管理培训教材第61页第二章

品管新七大手法概述C型矩陣圖P型矩陣圖系統矩陣圖

QCC品管圈管理培训教材第62页第二章

品管新七大手法概述5、矩阵图做法：v

确定事项;v

选择原因群;v

选择矩阵图类型;v

依据事实或经验评价和标识;v

资料统计寻找着眼点

QCC品管圈管理培训教材第63页第二章

品管新七大手法概述6、實例：

表示有影响如某纺布工厂制程原因-项目-埋怨现象矩阵图

QCC品管圈管理培训教材第64页第二章

品管新七大手法概述7、注意事項在评价有没有关联及关联程度时，要取得全体参加讨论者同意，不可按多数人表决经过来决定

。QCC品管圈管理培训教材第65页第二章

品管新七大手法概述演練

各種原材料特征比較矩陣圖

⊙:最正确◎:良好○:好△:稍差×:差QCC品管圈管理培训教材第66页第二章

品管新七大手法概述五、PDPC法1、定义：v为了完成某个任务或到达某个目标，在制订行动计划或进行方案设计时，预测可能出现障碍和结果，并对应地提出各种应变计划一个方法。v日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最终将怎样，于是详细剖析其前途与进展过程，其使用方法以后经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。

QCC品管圈管理培训教材第67页第二章

品管新七大手法概述2、适用范围v方针管理中实施项目标计划拟订；v制程中不良现象预防及对策拟订；v重大事故预测及预防；v新产品、新技术开发主题计划决定。

QCC品管圈管理培训教材第68页第二章

品管新七大手法概述3、PDPC法分類：v

順向進行式(類型Ⅰ)

v逆向進行式(類型Ⅱ)

A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3DnQCC品管圈管理培训教材第69页第二章

品管新七大手法概述4、PDPC法做法：v确定所要处理课题；v提出到达理想状态伎俩、办法；v对提出办法，列举出预测结果及碰到困难时应采取办法和方案；v将各研究办法按紧迫程度、所需工时、实施可能性及难易程度给予分类；v决定各项办法实施先后次序，并用箭条向理想状态方向连接起来；v落实实施责任人及实施期限；v不停修订PDPC图。

QCC品管圈管理培训教材第70页第二章

品管新七大手法概述5、实例:预防产品搬运倒置

构想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运QCC品管圈管理培训教材第71页第二章

品管新七大手法概述6、注意事项：v伴随新事实发觉或新情况进展，必需随时改进图形。v和系统图区分v和网络图混同v错用关联图

QCC品管圈管理培训教材第72页第二章

品管新七大手法概述7、演练:某维修QCC小组制订确保降低设备停机影响均衡生产PDPC图来指导小组工作

构想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付确保均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其它设备生产确认质量要求能否到达A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1QCC品管圈管理培训教材第73页第二章

品管新七大手法概述六、网络图1、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程实施进行，建立最正确日程计划并管理，使其能顺利完成一个手法。

v1957年，首先是美国杜邦企业推出而发展而成。

QCC品管圈管理培训教材第74页第二章

品管新七大手法概述2、适用范围v用于新品开发计划和管理;v用于产品改进计划制订和管理;v试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移计划及管理;v工程安装，修缮计划和管理;v各种事务统筹.

QCC品管圈管理培训教材第75页第二章

品管新七大手法概述3、网络图特点v各项工作能不能准期完成，对整体计划能否准期完成影响关系，表现得相当清楚。v若各项工作提早或延后完工话，对整个计划最终完成日期，有多少改变，马上能够得到量化。v对计划安排有条不紊。

QCC品管圈管理培训教材第76页第二章

品管新七大手法概述四、网络图做法：v明确主题v确定必要作业和(或)日程v按先后排列各作业v考虑同时作业，排列对应位置v连接各作业点，标准日程v计算作业点和日程v画出要经线

QCC品管圈管理培训教材第77页第二章

品管新七大手法概述五、實例:

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序

完成。为了节约时间，加工管子和加工盘子能够同时开始，将以上工艺过程用箭条图表示以下：

加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟假如用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間關係能够列表和繪圖以下：QCC品管圈管理培训教材第78页第二章

品管新七大手法概述實例

A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：

123430QCC品管圈管理培训教材第79页第二章

品管新七大手法概述6、注意事项：v有结束才有开始v要考虑到并行操作，不多花时间v一个作业只能用一个箭头v次序普通从左向右v不得有回路

QCC品管圈管理培训教材第80页第二章

品管新七大手法概述7、思索：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所表示，请画出箭条图，并指出要经线。

QCC品管圈管理培训教材第81页第二章

品管新七大手法概述D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211QCC品管圈管理培训教材第82页第二章

品管新七大手法概述七、矩阵数据资料分析法1、定義:矩阵图上各元素间关系假如能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种能够用数据表示矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。

QCC品管圈管理培训教材第83页第二章

品管新七大手法概述v数据矩阵分析法主要方法为主成份分析法，利用此法可从原始数据取得许多有益情报。v主成份分析法是一个将多个变量化为少数综合变量一个多元统计方法。

2、主要方法:

QCC品管圈管理培训教材第84页第二章

品管新七大手法概述3、适用范围

v新产品开发企划;v复杂质量评价;v自市场调查资料中，要把握用户所要求质量,质量功效开展;v从多量资料中解析不良要因;牵涉到复杂性要因工程解析;

QCC品管圈管理培训教材第85页第二章

品管新七大手法概述4、矩阵资料解析法做法v搜集资料

v求相关系数r

v以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

v作出矩阵图

v下判断

QCC品管圈管理培训教材第86页矩阵数据解析法QCC品管圈管理培训教材第87页第三章QCC活动指南怎样开品管分析会

●圈会目标要清楚明确,议题三个最适宜.●与会人员以四至十人最理想.●会前有资料,以免空口讲白话.●防止马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,按时开始,按时结束.●每人讲话时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.●圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.●开放心胸倾听,尊重他人不一样意见,分享自己想法与感受.●圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专员负责提出行动计划.●圈会主席能够轮番担当.●圈会统计要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档.●追踪圈会各项决议行动及结果.QCC品管圈管理培训教材第88页第三章QCC活动指南

圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力机会,主席一定要珍惜机会,努力开好圈会.与会人员应充分尊重之.

要开好圈会,圈长和轮值主席在会前最少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以求“先人一步,有备而来”.

准备事项包含:

此次圈会主题之详细做法是否清楚,假如不清楚,一定要查阅相关数据或进行咨询;

会议中可能会碰到什么问题,怎么应对,怎样引导;

上次圈会布置给圈员准备事项是否已落实,假如不落实或未准备好,不如将会期延期,以到达预定效果(圈员没有特殊原因未作好准备致使会议延期,在圈会上作出批评,防止再有类似错误发生).

圈会应轻松活泼,但不易太涣散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题.

圈会主席是会议主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时帮助主席开展工作,以确保圈会方向正确和有效.

圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会决定作检验,再提出此次圈会主题和任务;圈会结束时,由圈长对此次圈会作总结、点评,明确下次时间、地点、圈会主题以及下次圈会前各圈员要做好准备工作等.

QCC品管圈管理培训教材第89页第三章QCC活动指南头脑风暴法是1938年奥斯朋博士提出一个会议方法,这种会议是对某一主题尽可能让大家在不加批评气氛下提出构想,同时利用灵感相互诱导,由他人构想联想到其它构想.头脑风暴法,有些人亦称之为『实用想象力』是一切创造性处理问题方法起源.『头脑风暴法』不是分析性,仅仅是对于新对策寻求,亦即采取新办法方式来处理问题,其目标是尽可能地提出新观念以备选择最好.头脑风暴法四大标准:1.摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不论他人构想是好是坏,绝不加以批评;2.欢迎自由奔放,异想天开意见,必须毫无拘束,广泛地想,,观念愈奇愈好;3.构想愈多愈好,不要挂虑构想内容好坏;4.依据他人构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把他人构想加以修正变成更加好构想.头脑风暴法应防止之词句:品管圈之圈长或圈员用头脑风暴法处理问题时,不能使用以下之『绝句』,如使用这些词句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.1.理论上能够说得通,但实际上并不如此;6.没有价值吧！2.恐怕上级主管不会接收;7.可能没有这么多时间;3.以前试过了;8.可能大家不会赞成;4.违反企业之基本政策或方针;9.我以前想过了,只是没有多大把握;5.会被人嘲笑;10.以后再想想看,或以后再研究吧！

QCC品管圈管理培训教材第90页第三章QCC活动指南头脑风暴法实施:头脑风暴会议准备:1.时间:30分钟左右,不要超出1小时;2.会议室:平静、不受别事打搅,电话最好切掉;3.统计人员最好有二人;4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.头脑风暴法实施要领:1.利用头脑风暴法时,若无适当题目,是不易成功;2.不能同时有两个以上题目混在一起;3.问题太大时,要分成几个小题;4.创造力强,分析力也要强,更需含有幽默感;5.头脑风暴法分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简明地写在黑板上.书写时,字体要清楚,用以启发其它圈员构想;7.使用头脑风暴,会产生出无数创意,有时在1小时内会有400条以上创意,但这些创意不一定均含有实用性;8.需要把许多想出来创意,经过评价.以选取处理问题所必须创意;9.评价头脑风暴所想出来创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有广泛认识;10.评价各种创意时,可用以下分类处理:10.1.马上能够实施者;10.2.须较长时间,加以研究或调查者;10.3.缺乏实用性者.头脑风暴法效果:据试验得知,用集体思索共同研讨方法要比个人暗中思索探索,能够多达44%有价值创意.在自由开放气氛下,激起创意连锁反应,很轻易使常人跳出经验围墙,而取得总想不到结果.头脑风暴法和普通开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,但头脑风暴法有其独特之处.比如创意之数量愈多愈好,创意不论是好是坏,绝不批评,欢迎思想自由开放,因而产生了独特气氛,造成独特效果.QCC品管圈管理培训教材第91页第三章QCC活动指南

●

列出问题点并作成问题点一览表.列出问题点标准:Ⅰ.经常发生或困扰问题;Ⅱ.用户(含后工站)经常埋怨问题;Ⅲ.上级经常要求事项;Ⅳ.经常发生项目:如品质─不良率高、变异大;效率─工时、稼动率、产量、达标率低等;成本─废料高、修理工时多等;安全─事故发生件数多.绘制问题点一览表.●决定问题点主要度:Ⅰ.上级指示:符合上级方针、计划及指示;Ⅱ.本圈问题:单位内主要问题,而且大部分是本圈所发生问题;Ⅲ.圈员参加度:大部分圈员都能参加讨论,提出对策,协力处理;Ⅳ.达成可能:本期活动期间内有达成改进可能.●依主要度决定活动题目:Ⅰ.选取能符合自己圈水平题目;Ⅱ.选取圈员平时经常接触到题目;Ⅲ.选取全员都能参加题目;Ⅳ.选取三个月左右有方法处理题目;Ⅴ.选取尽可能有方法反应上级方针题目;Ⅵ.能力、实力及信心提升后才渐次地选取较难而有挑战性题目.●活动题目选定理由:

活动题目选定后,将选定理由以条文式,详细加以说明.

活动课题选择QCC品管圈管理培训教材第92页第三章QCC活动指南活动课题评价特征之决定●现场五大任务之评价特征:Ⅰ相关质评价特征:尺寸、纯度、强度、性能、外观缺点数、色彩等;Ⅱ相关量评价特征:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;Ⅲ相关成本评价特征:收量、损花费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;Ⅳ相关安全评价特征:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;Ⅴ相关士气评价特征:改进提案件数、出勤率、迟到率、不恪守标准作业件数.●评价特征值决定标准:Ⅰ选取能以数值化详细表现真正特征值;Ⅱ选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏特征值;Ⅲ选取能天天或最少每七天有方法定时且继续不停搜集数据特征值;Ⅳ针对活动题目,要详细地以数值来表现结果好坏真正特征值不易选取时,尽可能选取能使表现结果数值化代用特征值.QCC品管圈管理培训教材第93页第三章QCC活动指南活动课题目标值之决定

●决定目标值意义:Ⅰ使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向;Ⅱ要改进什么程度动机,能详细地向圈员表示出来;Ⅲ对活动结果之好坏能够轻易判断,可做为下期活动之反省.●决定目标值时应注意事项:Ⅰ目标必须定简练而明确易懂;Ⅱ目标必须适合全体圈员之能力者;Ⅲ目标必须详细而以数值表示;Ⅳ以约90%达标率以上值为目标;Ⅴ依照过去实际,圈员能力制订;Ⅵ值得长久研讨问题则不妨分段分期制订目标.QCC品管圈管理培训教材第94页第三章QCC活动指南活动计划书之确定

●确定活动计划书:Ⅰ检讨活动题目及目标,依照品管圈改进活动步骤确定活动计划;Ⅱ活动计划以周间计划为宜;Ⅲ相关计划内容,须经所属主管之指导及同意.●工作分担:品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、职务来决定工作分配:

Ⅰ非圈长做不可事项;

Ⅱ有方法发挥自己专长事项;

Ⅲ非某位圈员来做不可事项;

Ⅳ简单内容,任何人都有方法做事项;

Ⅴ为考虑教育效果,尤其要由某位圈员来做事项;

Ⅵ

复杂由一人无法完成事项;

Ⅶ有需要相互交换意见,一边调整一边进行才能完成事项;

Ⅷ

共同进行比一人进行会增加效果数倍事项.QCC品管圈管理培训教材第95页第三章QCC活动指南改进对策之提出一.改进观念1.何为改进:改变当前做法,使效果更加好.2.改进事例在工作现场里有很多;2.1.降低工作现场内不良品;2.2.质量改进;2.3.提升效率.3.改进五条件:好→质量改进→制品质量轻松→疲劳减轻→人群关系安全→不安全减轻→安全感快→时间缩短→作业效率→交期廉价→经费节约→成本二.提出对策想法提出改进对策,圈员全体一起来参加及动脑筋:『创意+构想』是把记忆在脑海中零碎事物组合起来,成为新而有效组合,人数愈多,百分比上就会愈多,量也愈多,则记忆组合产生好创意、好构想可能性会愈高.所以,留存在头脑中记忆相互利用才能发生效用,要能相互利用,就须在圈会中把想到构想,尽可能提出交换意见.若仅记忆量多,并不能成为智能,要怎样组合成新而有效改进对策才是最主要.QCC品管圈管理培训教材第96页第三章QCC活动指南改进对策之提出三.提出对策步骤

1.明确构想目标:1.1.目标何在;1.2.有没有其它伎俩.2.抽出改进构想,列记改进对策:2.1.提出好构想态度:A.想到时,当马上统计.B.不要仅限于一个构想中.C.忽略普通所谓常识批判.D.从各种角度及观点去考虑.E.决定时限.3.提出改进对策思索之标准:3.1.应用5W2H方法;3.2.应用脑力激荡术方法,充分创意,突破现况;3.3.检讨4M;3.4.考虑改进12关键点;3.5.应用3多标准;3.6.应用愚巧法.

四.提出对策应注意事项:1.要全体圈员共同参加创造思索,动员全部知识与经验;2.对策要详细可行,防止“加强”、“尽可能”

、“随时”等抽象对策;3.要提出既经济又有效益对策,符合经济标准且能到达指定效果;4.要对管理上不发生矛盾抵触对策,经过大家研讨,且管理者确认后才可实施;5.要自己能力能够处理对策.QCC品管圈管理培训教材第97页第三章QCC活动指南四.提出对策应注意事项:6.活用改进各种标准,与柏拉图和特征要因图之内容相呼应对照,必要时可用试验

法试行;7.善用改进法,活用圈员独创力;8.要治本而非治标对策.

五.整理改进对策:依据主要度决定对策优先级A等级:本圈能简单实施对策;B等级:本部门有方法实施对策;C等级:要其它部门协力才能实施对策;D等级:要花很大费用及长时间对策;E等级:本部门无法实施,只能提议对策.

提出对策技巧

一.改进思索法:1.有否其它用途;2.有否其它能应用相同物;3.有否其代用物;4.形状改变怎样;5.扩大怎样;6.缩小怎样;7.相反怎样;8.重组怎样;9.合并怎样;10.废除怎样.QCC品管圈管理培训教材第98页第三章QCC活动指南

二.特征列举法:

『物性』各有各特征,换言之即『此物品』所含有之尤其性质,把此性质全部列

举出来,再检讨各别应怎样改进就能变好,所谓创造即把握自己眼前『物品』之

特征,然后用其它物品来代替,任何物品都有特征.大致可分以下三项:1.名词特征:全体、部份、材料、制法.

比如:水壶1.挂带2.盖3.蒸汽孔4.嘴5.……2.形容词特征:性质.

比如:水壶1.黄色2.轻3.重4.……3.动词特征:

比如:水1.装水2.煮水

从以上三种角度分析全部物品之性质.

三.缺点列举法:

缺点列举法是寻找缺点要领,然后再检讨要怎样来去除此缺点.比如:雨伞缺点:

1.伞尖危险(√)8.骨架易生銹()2.轻易忘记(×)9.製造工程複雜()3.伞布易破(△)10.成本高()4.风吹时会反转(△)11.占地方(△)

5.無法變小()12.中途天氣好轉時,不易收放()6.坐車時會沾濕他人(△)13.很不轻易乾()7.兩人共用時會淋濕他人()14.很重()缺點已消除者△部分已消除者今後仍有消除缺點之必要者QCC品管圈管理培训教材第99页第三章QCC活动指南四.愚巧法:1.只要是人不论怎样注意作业,也会发生错误.愚巧法就是为使再愚钝人来操作或作业中,稍不注意,也不会发生错误而考究出来一个方法.2.愚巧法关键点:2.1.对品物形状、大小、色、感觉、音等很轻易就能正确识别;2.2.利用治具或辅助工具,使能不错误做好;2.3.用物品放置方式,或作业次序区分常易混同相同作业;2.4.作业次序若错误时,使不能进入下一作业.五.希望点列举法：缺点列举法是把握问题点方法,是消极性;相正确希望点列举法是含有主动性意义.比如:钢笔:1.希望经常能出墨水2.希望能使用两种以上颜色3.希望写粗笔字同时也能写细字

4.希望放在袋里时能变小5.希望笔尖不会变粗6.希望不需替换墨水7.希望晚上也能看清楚8.希望决不会刮破纸9.‥‥‥如以上把希望点列出,然后逐一去发掘改进方法.QCC品管圈管理培训教材第100页第三章QCC活动指南对策实施计划

一.确定实施计划目标:1.为使对策能有计划性进行并成为连续性活动;2.为预防暂时变动或轻易变更;3.为争取圈员全体同意,防止独脚戏情况产生并使多数人都能确实协力合作;4.为使责任分担能详细化;5.为防止遗落并对活动进行情况有方法查检;6.为取得上司了解及认可.

二.对策实施计划确定:1.整理改进对策关键点;2.关键点最好要包含:2.1.变更关键点;2.2.期待结果;2.3.费用;2.4.预期将节约金额;2.5.实施进度.3.决定工作分担;4.确定实施计划书;5.取得上司认可.

三.对策实施计划书:1.不良项目:针对柏拉图0—80%之项目下对策;2.原因分析:依照不良项目再做特征要因图再圈出主要项目;3.对策评价:3.1.本圈能实施对策;3.2.本圈努力外,还需其它单位帮助对策;3.3.本圈无法实施,祇能提议其它单位实施对策.4.实施计划:对策要采取分段试行来确定实施计划.QCC品管圈管理培训教材第101页第三章QCC活动指南一.改进对策之试行:1.作假定式试验;2.对设备、作业方法、材料、进行度范围之试验或研究;3.确认与所检讨之改进案之要件是否有偏差,作短期之试验;4.对试行之结果作适切之修正变更.二.改进对策之检讨:1.经济性检讨:1.1.改进后所期待之经济效果怎样;1.2.是否有必要投资新设备,其回收怎样;2.安全性之检讨:2.1.对作业者安全对策是否充分;2.2.对排出之各种废弃物之处理对策是否充分;3.质量上之检讨:3.1.是否能取得能满足工作或制品所指定之质量;3.2.是否不会使不良发生率增大;4.管理上之检讨:4.1.对建制所进行之种种管理活动是否会发生矛盾;4.2.是否管理者或作业者在基本上没有反正确要素存在.三.实施改进对策之要领:1.确定实施计划;2.实施对策最好采取分段实施,一个对策、一个对策实施,不要全部对策同时实施;3.每一对策实施后,必须即刻确认效果,再进行下一对策之实施;QCC品管圈管理培训教材第102页第三章QCC活动指南

4.实施结果以数据表示;5.推移图挂到工作现场,使全体圈员都能了解数据之变动情形;6.虽未取得期待结果,但不气馁;7.利用天天上班前10分钟,集合圈员说明昨日之实施结果及今日之实施内容.

四.实施改进对策注意事项:1.对策及计划需经过上司同意后始可实施;2.考虑公平性与效果,将工作分担给有能力胜任员工;3.要确实遵照标准实施,标准外之条件亦应在稳定状态;4.一旦发觉对策实施无效果或有副作用反而更坏时,即应立刻停顿实施并再下对策;5.未达理想效果时仍需再接再厉.QCC品管圈管理培训教材第103页第三章QCC活动指南改进提案

一.何谓改进提案制度:

全企业员工在自己工作现场日常所发觉问题,研究对企业有利改进对策,向企业建

议以达成企业经营目标所实施制度.二.提案制度目标:1.勉励员工对工作多加思索,提升创新与改进精神;2.激励员工提出建设性意见,以利企业营运;3.发掘员工潜在能力并予提升,使对企业有更大贡献;4.改进员工士气,消解员工间之不平与不满;5.促进管理者与员工间意见交流,使上意能够下达,下情能够上达;6.推进参加经营政策,使员工以为自己受到企业重视;7.使员工提案能有系统管道处理.三.改进提案范围包含成本合理化、作业合理化、质量向上、安全性向上、环境之改进等方面内容.四.品管圈圈会之改进提案:1.考虑『质』与『量』:1.1.养成思索习惯—增加改进提案数(量);1.2.实施构想—提升改进效果(质).2.提案『质』提升:2.1.提升个人水平教育必须彻底实施;2.2.同一个圈人,大家一起来想,一起来实施;2.3.圈员全体提供智慧.3.建立圈会提案风气:3.1.圈长对提案之了解及有效领导;3.2.提案审查结果,必须在圈会时提出讨论;3.3.使全体圈员对提案努力关心;3.4.建立由品管圈一起思索一起实施风气;3.5.彻底实施教育.QCC品管圈管理培训教材第104页第三章QCC活动指南效果确认一.效果确认目标:1.改进对策实施后结果有何改变;2.改进对策有没有真正效果,每一对策是否真正有效,程度均以数据表示;3.是否有其它效果或反效果,程度怎样;4.效果是否连续,能否给予管理,是否被认可;5.作为技术储蓄依据.二.效果确认之先决条件:

1.数据必须正确;2.查检表连续搜集数据(不论情况好坏);3.配合所下对策逐一检讨,亦即要层别确认;4.对策是否有副作用,必须同时考虑利多或弊多;是否有更加好之对策.三.确认效果要领:

1.对策实施后应连续搜集三点以上数据再作改进后之比较;2.效果确认后,不论实施对策有没有效果,必须让全体圈员知道;3.判定有效果对策应继续实施对策;4.判定效果不显著对策,应立刻停顿实施,并召开圈会检讨效果不显著原因,并采取

新对策;5.确认效果最好能搜集层别单一对策所发生效果之数据来做比较.四.确认效果应注意事项:1.实施改进对策后结果有何改变;2.改变情形是否能以数据把握;3.是否能认为有真正效果;4.对其它方面是否会产生反效果;5.效果是否会长久继续;6.确认效果尺度是否良好;7.效果是否被认可;8.效果确认可采取推移图

QCC品管圈管理培训教材第105页第三章QCC活动指南效果确认注意事项1.异常值必须统计发生之现象、原因并加以说明,于计算中除去异常值;2.以数字表示真正效果,必须将改进前所搜集之数据全部列出;3.改进中对策需分段实施,推移图记入对策编号,有异常点亦必须划在方格子中间,以确认各对策之效果;4.效果有副作用时,必须二者同时比较利弊得失;5.对策实施中要注意效果,有严重不良发生时应马上停顿对策实施;6.确认效果之呎寸需前后一致,特征要相同;7.数据要不停搜集,未完成之对策继续实施,再确认效果;8.效果确认之时间:8.1.改进前—对策开始实施以前;8.2.改进中—改进对策实施至对策标准化以前;8.3.改进后—有效对策实施标准化以后

QCC品管圈管理培训教材第106页

第三章QCC活动指南

标

准

化一.何谓标准化:

依据企业实况,合理地制订材料、零件、设备、制品、工作、服务、

等说明书、作业方法、业务手续等以标准、规格或要求等方式用书面表示出来者谓之标准书,而且有组织地灵活有效动用这些标准书,以到达经营管理目标之一切活动,称之为标准化.二.标准化之目标:1.使用效果对策得以维持;2.明确现场各阶层对活动之责任与权限;3.使制造人员易于负责任,现场主管使作业进行顺利,且易于下达命令、指示、指导、监

督;4.明确把握作业现实状况,使作业简单化,并求更深入之改进;5.对作业员之作业训练易于进行,使作业员在短期之内做好正确之作业;6.能使优异技术留存在企业中,有些人辞职时,新人很快能够了解工作,而加入工作之行列;7.使现场所作之工作内容能确实传达;8.使基本之作业方法标准化,使新产品生产时,很快上轨道;9.作为品管、作业之研究,作为生产、成本、设备管理时之基础.三.品管圈之有效对策一定要纳入企业标准化体系中,依标准化体系之流程,将操作标准、技术标准、检验标准及各项手续、要求公布实施.四.标准分类:1.要求:分为普通要求、组织要求、事务要求等;2.规格:分为制品规格、原材料规格、半成品规格等;3.标准:分为设计标准、技术标准、试验标准、检验标准、管制标准、操作标准等.QCC品管圈管理培训教材第107页第三章QCC活动指南一.确定标准书应注意事项:1.标准书内容一定要能达成目标;2.标准书要能把握住要因之重点;3.标准书要详细,不要太抽象.不可使用『适当』、『加强』、『注意』、『随时』等模

棱两可字眼;4.标准书详细要领:4.1.用数字表示;4.2.用程度样本表示;4.3.用图面、图表等表示;5.作业方法:一定要以要因为主体6.标准书不要以文章式,尽可能以条文式书写7.标准书要能适应实际情形二.品管圈活动与标准化:1.品管圈圈员是标准拟案者;2.品管圈圈员是标准实施者;3.品管圈圈员是标准修订者;4.现场作业结果不良时,圈会检讨改进作法.三.作业标准修订:1.发觉标准不完全时;2.产品质量标准改进时;3.机械、器具、装置改变时;4.依标准作业有困难时;5.可能有主要要因未考虑在标准内时;6.发觉更加好方法时;7.管制图常有点超出界限时;8.原材料改变时.QCC品管圈管理培训教材第108页第三章QCC活动指南

结果比较与资料整理一.结果比较意义:1.以真实统计资料,让经营管理层与圈员明了,靠圈员全体之努力就能达成任务;2.圈活动结果统计数据,显示出自己单位结果,使圈员感受到『结果』成就感和

满足感;3.产量、质量、成本多方面比较,确实掌握现场整体问题点;4.对企业及上司有详细影响.二.结果比较要领:1.使统计数据能充分取得经营管理层之采信,最好能与经营管理层以下数据吻合:1.1.品管单位质量数据;1.2.生产单位产量数据;1.3.工业工程单位效率数据;1.4.会计部门成本数据.2.要考虑多方面结果比较:2.1.质量方面;2.2.成本方面;2.3.产量效率方面;2.4.作业方法、安全、无形结果.3.比较项目必须与活动主题相符合4.比较基准必须有一致性:

改进前、中、后比较基准必须要前后一致5.尽可能地要换算成金额来做比较6.结果比较最好能采取改进前、改进中、改进后三段落作比较:6.1.改进前—还未活动时期至下对策前6.2.改进中—下对策至效果确认6.3.改进后—效果确认后,成效稳定时,可做效果之预期7.不只有对有形结果比较,对无形结果也要加以比较.QCC品管圈管理培训教材第109页第三章QCC活动指南

三.有形结果比较:1.有形结果比较之主要项目:1.1.质量方面:1.1.1.质量稳定——管制状态1.1.2.变异缩小1.1.3.不良率降低、缺点降低1.1.4.优级品增加、不良品降低1.1.5.客户埋怨降低1.2.产量效率方面:1.2.1.产量增加,工作效率提升1.2.2.交期缩短1.2.3.工作简化1.2.4.工时降低1.2.5.作业错误,事务错误降低1.3.成本方面:1.3.1.单位人工成本降低1.3.2.修理费用降低1.3.3.消耗品及各种经费节约1.3.4.管理费用降低1.3.5.少许设备成本增加,大量利益产生2.有形结果计算:2.1.相关质量方面:不良數之節省改进后生產量(改进前不良率改进后不良率)換算成金額不良數之節省單價(成本價)節省金額進步率%(改进前平均不良率改进后平均不良率)/改进前平均不良率QCC品管圈管理培训教材第110页第三章QCC活动指南

三.有形结果比较:

2.有形结果计算:2.1.相关质量方面:

达标率%(改进后平均不良率)/目标2.2.相关提升效率方面:

工時分析節省工